XGGF组织管控诊断报告
某公司组织诊断报告
引言2000年11月2日，总公司成立中国人民大学-公司联合课题组，专门研究公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现公司的变革，对公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清当前生存与发展的挑战与问题，解析公司的管理运行机制，揭示公司可持续发展的关键点，分析公司组织变革的外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析公司的现状，提出公司生存与可持续发展的基本命题，引入变革与发展的理念，为管理层的决策提供参考意见；对公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对公司经营领导层、所有部门总经理、京子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对公司、南方公司、公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与公司1999年、2000年财务分析报告以及“公司领导与各部门座谈会容摘要”、“总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
组织诊断报告
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12
实际运作中，相关部门的职能存
•行政人事部
•财务部
•销售部（包 括项目部）
在缺失和发挥不充分的现象
– 行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理 职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺 失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核 、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职 能的充分发挥。
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15
履行，将不能满足公司发展的需 要
➢销售如何接 稳定的对口的 订单？
➢行政人事管 理职能发挥不 足
➢公司未来向哪个方向发展？ ➢公司内部有哪些资源，已利用多 少资源？超出的如何处理？ ➢……
➢如何将政策落实，提升员工士气？ ➢如何在内部发掘人才、系统地培 养人才？
➢财务管理职 能缺失或发挥 不足
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21
计划工作的不足，集团运作严重 依靠高层推动，制约集团的发展
公司的现状
公司发展的要求
➢计划的制定为外行人员进行数字的分解，执行起来， 单就物料一种情况就要需要高层介入 ➢销售、计划、物料、生产各环节流而不畅 ➢公司中高层或相关职能部门对内部人力资源或设备、 物料资源把握不充分。需要时无法及时补充。 ➢采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促
公司成长 和运转的 过程中， 各项职能 尚在规范 和完善之 中——
•工程部/品管 部
– 工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能 力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转 ，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。
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部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划达 成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。
集团组织诊断报告
集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。
b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。
目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。
c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。
我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。
在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。
在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。
在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。
在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。
在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。
2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。
通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。
例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。
b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。
通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。
组织诊断报告
导读
•导言
•组织 层面问 题分析
•流程 问题分
析
•组织 调整建
议
•总结
组织诊断报告
管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度， 塔里木存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设
•处长
•副处长
•科长
•科长
•副科长
•科
•科
•科 •科
•员
•员
•员 •员
•机关某处室组织结构图
•据公司8月份人事月报统计 •公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司 领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括 副科级）49人，一般管理人员77人
组织诊断报告
2023/11/2
组织诊断报告
导读
•导言
•组织 层面问 题分析
•流程 问题分
析
•组织 调整建
议
•总结
组织诊断报告
作为中国石油重要的战略接替区，从1989年开始， 塔里木油田分公司采用海石油的运作模式，采取
“两新两高”的体制，获得了飞速发展
•两新
•新体制 新工艺
•两高
•500
•高水平 高效益 •473•495 •420•385•419•435
•执行与监 督分设， 即“立法” 与“执法” 分立，二 者分开设 置，相互 制约，是 进行有效 控制和加 强管理的 重要条件
•维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己 意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有 监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落
空 ➢自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结 果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以 对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失 ➢揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解 决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高
组织管理诊断报告
华能陕西秦岭发电公司组织管理诊断报告一、公司基本情况（一）历史沿革华能陕西秦岭发电有限公司是中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
公司位于陕西省华阴市境内，总装机容量1050MW，年发电能力50亿千瓦时。
公司的前身为原西北电管局秦岭发电厂，始建于1969年，分三期工程建设完成。
一期工程装有上海电气集团生产的两台125MW双水内冷汽轮发电机组，分别于1972年12月和1974年9月建成投产；二、三期工程安装四台东方电气集团生产的200MW 汽轮发电机组，1978年3月开工建设，1986年11月全部建设完成。
当时是西北地区第一、全国第四座百万电厂。
2000年4月公司化改制时，经过资产重组，原秦岭发电厂二、三期（4×200MW机组）组建成为陕西秦岭发电有限责任公司；原秦岭发电厂一期（2×125MW机组）组建成为陕西秦华发电有限责任公司。
两公司分别由陕西省投资集团公司和陕西秦龙电力股份有限公司控股，一套经营班子全面负责两公司的生产经营管理工作。
2007年6月，中国华能集团公司根据国家处置“920项目”资产的需要，收购了西北电网有限公司和陕西省电力公司所持秦岭公司40%股权。
2007年11月，华能集团公司再次收购陕西省投资集团公司所持秦岭公司60％股权，收购完成后，华能集团公司全资拥有秦岭公司。
公司注册名称变更为：华能陕西秦岭发电有限公司，成为中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
自首台机组投产37年来，企业始终坚持“安全、节能、环保”的发展理念，通过强化企业内部管理、加大设备治理改造等多种方式，不断提高企业核心竞争力和综合发展实力。
同时，企业经营班子积极运用现代企业管理机制，规范经营、科学管理，通过内部体制改革和多种经营企业改制，使公司的改革、发展与稳定协同发展保持了良好态势，得到了电力行业和社会的一致好评。
企业先后获得“国家电力公司双文明单位”、“陕西省文明单位标兵”、“全国五一劳动奖状”先进集体等一系列荣誉称号。
新丰化纤管理诊断报告1205
42.2%
30.6%
27.8%
27.2%
20.0%
20.0%
20.0%
产能较小 技术开发力量薄弱 缺乏快速的市场反应能力
2020/8/10
管理基础薄弱 产品成本高 未形成良好的企业文化
市场开拓能力不强 品种少，档次低
北大纵横—新丰化纤管理诊断报告 8
8
湖北新丰化纤工业有限公司
第一阶段汇报
高速成长的化纤市场给公司发展带来了新的 机遇和威胁
47.8%
47.2%
34.3%
21.3%
19.7%
9.0%
4.5%
有运输成本优势 质量较好
员工素质较高 较强的技术水平
设备较先进 品牌信誉较好
政府关系好 其它
主要优势
运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、 设备较先进和政府关系好
主要劣势
产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力、 技术开发能力和高成本
47.2%
2020/8/10
北大纵横—新丰化纤管理诊断报告 4
4
湖北新丰化纤工业有限公司
战略诊断
第一阶段汇报
战略诊断
组织结构 运作、财务 人力资源 诊断 及营销诊断 管理诊断
企业文化 诊断
总论 战略管理
2020/8/10
北大纵横—新丰化纤管理诊断报告 5
5
湖北新丰化纤工业有限公司
第一阶段汇报
自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资 产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势
汇报
北大纵横—新丰化纤管理诊断报告 3
3
湖北新丰化纤工业有限公司
第一阶段汇报
第一阶段工作成果
1. 《湖北新丰化纤工业有限公司问卷调查报告》 2. 《湖北新丰化纤工业有限公司管理诊断报告》 3. 《湖北新丰化纤工业有限公司组织结构图及管理流程设计报告》 4. 《湖北新丰化纤工业有限公司职务说明书汇编》
某咨询北京航空材料研究院组织管理诊断报告
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 8
但混合式组织结构在航材院长期整合的不彻底性， 为航材院的组织管理带来了一系列的问题……
关键技术人员流失
职
权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办事效 能
率低下，不能很好适应市场需求
部
门 激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局 A 部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的
航材院发展阶段回顾
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业
从仿制 到立足 国内的 转变
破坏严 重，科 研工作 艰难推
进
以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 6
“适者生存” ，航材院顺应环境变化逐步调整着自身的组织结
构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理
模式
院长
党委副书记
党委书记
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
团委
党办
书记（兼） 党办主任
审 计 主 管
1个人汇报
干
干
干
事
事
事
干
干
事
事
2个人汇报
1个人汇报
1个人汇报 1个人汇报
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织诊断报告(和君模版)
第一部分
关于组织诊断说明
一、问题的提出与工作过程（续） 问题的提出与工作过程（
针对****管理咨询项目的要求，我们对****展开了详细的工作 针对****管理咨询项目的要求，我们对****展开了详细的工作 ****管理咨询项目的要求 **** 访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开， 访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开， 范围涵盖公司总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线的 范围涵盖公司总部各职能部门、 七大区域，涉及企业的企业家及各部门要职要员。 七大区域，涉及企业的企业家及各部门要职要员。 同时，我们根据****的具体情况， 同时，我们根据****的具体情况，在初步访谈的基础上分别设 ****的具体情况 计了《战略研究调查问卷》 营销体系调查问卷》 计了《战略研究调查问卷》和《营销体系调查问卷》，两套问 卷调查分别在公司部门职能部门、营销一线业务部门展开。 卷调查分别在公司部门职能部门、营销一线业务部门展开。 回收有效问卷分别为83份 82份 符合统计所需的样本要求， 回收有效问卷分别为83份、82份，符合统计所需的样本要求， 83 完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了《 完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了《调查 问卷统计报告》 问卷统计报告》。
男 72%
第13页
第一部分
关于组织诊断说明
二、诊断工具与研究方法（续7） 诊断工具与研究方法（
问卷调查包含的开放式问题： 问卷调查包含的开放式问题： 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？ 您对公司最满意的方面是什么？ 您对公司最满意的方面是什么？ 您最希望公司改进的地方是什么？ 您最希望公司改进的地方是什么？ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ 公司未来发展的关键因素是什么？ 公司未来发展的关键因素是什么？ ====================================================== 您对公司最满意和最不满意的方面分别是什么？ 您对公司最满意和最不满意的方面分别是什么？ 您日常工作中主要工作内容是哪些， 您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间的比例 工作内容按重要程度排序）？ （工作内容按重要程度排序）？ 您在日常工作中遇到的主要问题有哪些， 您在日常工作中遇到的主要问题有哪些，希望公司如何给予 支持与帮助？ 支持与帮助？ 您认为做好自己本地市场的关键因素有哪些？ 您认为做好自己本地市场的关键因素有哪些？
管理诊断及组织结构调整报告
政策变化、市场竞争等外部因素，可能对企 业稳定经营带来挑战。
应对策略
组织结构优化
通过扁平化、矩阵式等组织结构调整 ，提高决策效率和响应速度，加强部 门间协作与沟通。
人力资源激励
完善薪酬福利体系，建立员工晋升通 道，提高员工满意度和忠诚度，降低 人才流失率。
业务流程优化
简化业务流程，提高透明度，加强内 部监控，降低资源浪费和效率低下问 题，防范腐败风险。
制定详细计划
包括目标、任务、资源、时间 表和风险管理等方面的规划。
培训和宣导
对相关人员进行必要的培训和 宣导，确保理解和认同实施计 划。
全面推广
在试点成功的基础上，全面推 广实施计划，持续改进和优化 。
实施时间表
制定总体时间表
01
明确整个实施计划的起始时间、关键节点和完成时间。
制定分阶段时间表
02
优化资源配置
合理分配资源，确保关键业 务得到优先支持，实现资源 最大化利用。
收益预测
经济效益
通过提高组织效率和创新能力，预计在 未来一年内实现营业收入增长10%15%。
市场竞争力
通过持续创新和改进产品/服务质量 ，提高客户满意度，增强市场竞争力
。
人才培养
通过优化组织结构和管理模式，为团 队成员提供更多职业发展机会，提升 人才吸引力。
建议
推进数字化转型：利用信息技 术手段提高管理效率，降低运 营成本。
引入先进的项目管理系统，实 现项目进度实时跟踪与监控。
建立数据分析平台，为决策提 供数据支持。
THANKS
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组织结构分析
对现有组织结构进行详细 分析，包括部门设置、职 责划分、人员配置等方面 。
规范化管理咨询诊断报告
规范化管理咨询诊断报告1. 引言本报告旨在对企业的规范化管理进行咨询诊断，通过深入分析企业的管理体系和运营情况，提出改进建议，以实现规范化管理的目标。
本报告共包括以下内容：•研究目的和背景介绍•诊断方法和数据来源•问题分析和诊断结果•改进建议和行动计划2. 研究目的和背景随着企业发展和运营规模的扩大，规范化管理成为提升企业效率和质量的重要手段。
然而，在实际运营中，很多企业面临着管理混乱、流程不规范等问题，导致生产效率下降，质量无法保证。
因此，本次咨询诊断旨在通过对企业的管理情况进行全面分析，找出潜在问题，并提出改进建议，以帮助企业实现规范化管理。
3. 诊断方法和数据来源为了全面了解企业的管理状况，本次咨询诊断采用了多种方法和数据来源，包括：3.1 定性研究通过与企业管理层、员工和相关部门的访谈，收集他们对企业管理体系的认知和体验，了解管理方面的问题和需求。
3.2 定量分析通过对企业的运营数据和绩效指标进行统计和分析，找出在规范化管理方面的短板和改进空间。
3.3 文档分析对企业的管理制度、流程文件和工作报告进行全面分析，以了解实际执行情况和是否存在不规范现象。
4. 问题分析和诊断结果经过对企业的多方面调查和分析，我们发现以下问题存在于企业的管理体系中：4.1 流程不规范企业的流程文件存在较大问题，流程流转不清晰、环节重复和遗漏的现象普遍存在，导致整个生产运作效率低下。
4.2 缺乏规范化管理制度企业管理制度不完善，缺乏明确的制度流程和规范，导致员工行为不可控，工作质量无法保证。
4.3 培训和培养体系不完善企业对员工的培训和培养体系薄弱，导致员工能力和素质不断退化，无法适应企业发展的需要。
4.4 绩效管理不科学企业绩效评估和奖惩机制不合理，无法激励员工的积极性和创造性，影响了企业的整体绩效提升。
5. 改进建议和行动计划针对以上发现的问题，我们针对性地提出了以下改进建议和行动计划：5.1 优化流程文件重建企业的流程文件，明确各个环节的责任和流转路径，确保流程规范化和高效性。
企业管理诊断报告范文(必备)(二)2024
企业管理诊断报告范文(必备)（二）引言概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理现状进行全面评估和分析的重要工具，通过诊断报告可以帮助企业发现存在的问题和潜在风险，并提出相应的改进措施。
本文将对企业管理诊断报告的范文进行详细讲解，希望对广大企业管理者提供一定的参考和指导。
一、组织结构及职能评估1. 企业的组织结构是否合理，是否满足企业发展的需要2. 各部门之间的职能划分是否明确，是否存在职责交叉或职责不清的情况3. 组织层级是否过多，是否存在决策层级过多导致决策效率低下的问题4. 组织结构的适应性评估，是否能够适应市场环境和业务变化的需求5. 组织文化评估，企业的价值观和文化是否与组织结构相匹配，是否有利于员工的发展和士气的提升二、人力资源管理评估1. 人力资源规划是否科学合理，是否能满足企业发展的需要2. 人员招聘和选拔的有效性评估，是否能够吸引和留住优秀的人才3. 岗位设置和职位描述的合理性评估，是否能够明确员工的工作职责和权责4. 员工培训和开发的有效性评估，是否能提升员工的工作技能和业务水平5. 绩效考核和激励机制的评估，是否能激发员工的积极性和动力，是否能有效推动企业目标的实现三、财务管理评估1. 财务报表的完整性评估，是否能准确反映企业的经营状况和财务运作情况2. 资金运作和资金利用效率的评估，是否存在资金压力和资金使用不当的问题3. 财务分析和预测的准确性评估，是否能提供准确的财务分析和预测报告4. 资产负债结构和负债率的评估，是否存在过高的负债和不合理的资产配置5. 利润管理和风险控制的评估，是否能提供有效的利润管理和风险控制策略，并且能够及时预警风险四、营销管理评估1. 市场营销策略的有效性评估，是否能满足目标市场的需求2. 品牌形象和市场知名度的评估，是否能提高企业的品牌价值和市场竞争力3. 销售渠道和销售团队的管理评估，是否能有效推动销售业绩的提升4. 市场调研和竞争对手分析的评估，是否能提供准确的市场情报和竞争对手的信息5. 客户关系管理和售后服务的评估，是否能提供良好的客户体验和售后服务，增强客户黏性和口碑传播五、信息化管理评估1. 企业信息化建设的完整性评估，是否能满足企业业务的需求2. 信息系统的安全性评估，是否能有效保护企业的信息资产和数据隐私3. 信息系统的稳定性和可靠性评估，是否能提供稳定可靠的信息系统支持4. 信息流程和数据流程的优化评估，是否存在流程缺陷和数据冗余的问题5. 信息化投入和回报的评估，是否能实现信息化的投资回报和效益最大化总结：企业管理诊断报告的范文主要包括组织结构及职能评估、人力资源管理评估、财务管理评估、营销管理评估和信息化管理评估。
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第一集团 （美日欧）
卡特
沃尔沃
日立
小松
神钢 现代
中
龙工 柳工 三一 XGGF 玉柴
斗山
第二集团 （韩国）
詹友
第三集团 （国内一流企业） 第四集团 （其它小规模企业）
低
资料来源：厦门机电集团战略规划报告
中 保密文件，版权所有
技术程度 第20页
高
2013-8-16
同时厦门机电集团明确了企业集团愿景，将从目前多元化产业运 作集团逐步发展成为投资控股型集团
2013-8-16
保密文件，版权所有
第3页
项目目标-建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的 运行规则，促进企业的战略实施
建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的运 行规则，促进企业的战略实施
核心制度流程
事业部机制设计
组织设计
组织与管理评估
管控模式设计与 总部职能定位
2013-8-16
XGGF组织绩效评估
组 织 管
组织定位
XGGF组织管控模式诊断
工程 机械 行业
组织架构
运营管理诊断 财务管理诊断 人力资源管理诊断
制度流程
控
诊 断
支 援 活 动 主 要 活 动 2013-8-16
标杆 研究
研发和工艺 管理诊断
采购管理 诊断
生产管理 诊断
质量管理 诊断
市场营销 （略）
见《内外部环境 分析报告》
2008年XGGF荣获“中国最 具价值品牌”，品牌价值 88.75亿元人民币
1964年，中国第一台装载 机在XGGF试制成功
1995年，以厦门工程机械 股份有限公司为核心的XGGF 集团成立
2004年，中国机械工业质 量管理协会授予XGGF机械全 国机械工业质量效益型先进 企业，并认定XGGF轮式装载 机为全国机械工业用户满意 产品
15
142 5 2 6 4 10 230 第7页
正略钧策项目组对XGGF领导、职能部门、分厂等各层级人员进行 了访谈，访谈量为54人次，加深了项目组对XGGF组织管控现状更 为全面的了解
职务
人数
企业高管
10
中层管理人员
17
分子公司
3
其他人员
24
总计
54
2013-8-16
保密文件，版权所有
第8页
正略钧策项目组通过调研问卷，了解XGGF组织管控所面临的现状， 确定了组织管控和市场营销的主要问题
厦门机电 集团愿景
以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备制造及 相关领域的世界级企业
实业专业化发展阶段
实业多元化阶段
资本运作阶段
塑造集团核心实业的竞争能力和行 业中的领导地位 主要关注实业专业化的技术提升、 品牌营销、国际化等 资本运作只是实业专业化发展的一 种补充手段
战略感觉就是高层定了，大会说几次，没有 其他具体措施
不太了解, 26%
战略导向有问题，要引导XGGF进行价值观 的转变
-----摘自内部访谈
了解, 62%
数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷
2013-8-16
保密文件，版权所有
第22页
明确的组织定位将帮助企业理顺企业生存和发展的各项关系，确 保企业员工充分理解企业战略，确保企业战略实现
保密文件，版权所有
第12页
目录
XGGF组织管控诊断工作回顾 XGGF组织管控诊断
I. XGGF组织绩效评估
XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议 下一阶段工作安排
2013-8-16
保密文件，版权所有
第13页
XGGF在盈利能力、增长能力和市场竞争方面与竞争对手相比较， 居于弱势
1 盈利能力：XGGF与同行业竞争对手相比较，盈利能力低于竞争对手
专业化产业运作集团
多元化产业运作集团
投资控股型集团
2013-8-16
保密文件，版权所有
第21页
但是调查显示高达36%员工不太了解或完全不了解XGGF发展战 略
您是否了解XGGF现在的发展战略
完全不了 解, 10%
非常了解, 5%
企业战略缺乏相应的支撑体系，造成执行力 不强，无法按照规划稳步向前
第19页
XGGF以国内领先作为目标，长期致力成为具有国际一流竞争力 的综合性的工程机械企业，将“XGGF”打造成中国领先、国际 著名的工程机械企业
XGGF愿景
以国内领先作为目标，长期致力成为具有国际一流竞争力的 综合性的工程机械企业，将“XGGF”打造成中国领先、国 际著名的工程机械企业
品牌/价格 高
2013-8-16
保密文件，版权所有
第6页
正略钧策项目组首先收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面 准确地把握组织管控现状和管理问题奠定了基础
厦工股份公司资料 公司年报 流程 程序文件 质量手册 制度整理汇编 份数 15 4 22 4 1
年度工作计划和总结
岗位文件 绩效考核制度 薪酬管理制度 宣传资料 组织结构图 分公司文件 合计 2013-8-16 保密文件，版权所有
组织定位 XGGF职能部门与业务单元管控
单位（人）
生存
要生存 与外部关系
发展
要发展 与外部关系
职能部门定位模糊导致与 业务单元管理关系不清晰 业务单元间缺少战略协同
27
外
部
22
组织 定位 内 部
要生存 与内部关系 要发展 与外部关系
缺少对业务单元有效激励
21
没有针对产品特点、地域 特点差异，区别管理 缺少对业务单元约束机制
04-08年资产收益率情况
30% 20% 20%
10% 10%
0% 04年 05年 厦工股份 06年 柳工股份 07年 08年
0% 04年 05年 厦工股份 06年 柳工股份 07年 08年
龙工控股
龙工控股
数据来源：企业年报
2013-8-16
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第15页
增长能力:XGGF主营业务收入增长弱于同行业竞争对手，并且在 固定资产投资方面与竞争对手相比具有一定差距
资料收集
组 织 管 控 诊 断 工 作 方 法
内部访谈
包括股份公司到下属各成员企业部门领导、基层员工及 相关部门领导，从多角度、多方面深入了解XGGF组织管控 现状
问卷调研
发放问卷调查表，就XGGF的组织管控工作、员工状况和 未来发展意见进行摸底
制度流程评估
收集和整理XGGF主要制度、流程并进行评估，了解企业 管控实际效果和状况
一、个人综合信息（合计5题） 二、公司发展战略（合计5题）
三、公司组织管控（合计15题）
组织架构 职能权限 产品规划 5 五、综合建议（合计1题） 品牌管理 2 售后服务 1
9
4
营销管理 4
制度流程 3
2013-8-16
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第9页
调查问卷发放范围包括管理部门、业务单元、技术部门以及营销、 国贸、租赁公司，共收回有效问卷43份，其中被调查员工中76% 以上在XGGF工作五年以上，确保了问卷结论的可靠性
04-08年主营业务收入增长率 04-08年固定资产增长率
50% 80% 40% 60% 30% 40% 20% 20% 10% 0% 0% 04年 05年 厦工股份
04年 06年 柳工股份 07年 08年 -20%
05年
06年
07年
08年
龙工控股
厦工股份
柳工股份
龙工控股
XGGF04-08年平均增长率19% 柳工04-08年平均增长率30.5% 龙工05-08年平均增长率33.1%
XGGF04-08年平均增长率17.6% 柳工04-08年平均增长率21.8% 龙工05-08年平均增长率64.7%
数据来源：企业年报
2013-8-16
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第16页
市场竞争：XGGF装载机市场占有率受竞争对手冲击呈现逐年下 滑趋势
03-08年装载机市场占有率
20%
柳工市场占有率较为稳 定，08年市场占有率受到 龙工一定冲击有所下降
21
12 0 10 20 30
数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷
2013-8-16
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诊断结论一：XGGF组织定位模糊、与各业务单元关系不清晰，有碍 于公司战略的实现，不利于公司的发展
围绕集团核心实业板块，打造强相 关多元化业务，塑造集团核心实业 的综合发展能力 主要关注实业产业链的打造，对上 游产业链的渗透、和中游的合作及 对下游的拓展 资本运作成为实业跨越式发展的重 要手段
集团总部利用现有实业资源，进行 资本运作，形成集团可持续发展能 力 主要关注新业务 资本运作成为集团发展的主要手段 之一，形成与实业发展的联动
XGGF组织管控诊断报告
2009年04月
重要说明
感谢XGGF全体领导、员工对项目组的大力支持与配合
咨询项目一阶段成果包括：《XGGF组织管控诊断报告》、《XGGF 组织管控和营销战略项目调查问卷分析报告》两个报告，报告是在 正略钧策项目组与XGGF项目组双方共同努力下完成的咨询成果
4 2006年至今 3 2004年—2005年
2006年5月由厦门国有资产 投资公司设成立厦门机电集 团有限公司
2
1994年—2003年 1 1951年—1993年
1951年，厦门工程机械厂 成立