生产计划管理教案
生产计划与控制教案
生产计划与控制教案第一章：生产计划与控制概述1.1 生产计划的定义与重要性解释生产计划的含义阐述生产计划对企业运营的重要性1.2 生产控制的概念与作用解释生产控制的概念分析生产控制在生产过程中的作用1.3 生产计划与控制的关系阐述生产计划与控制之间的联系与区别强调生产计划与控制在企业运营中的协同作用第二章：生产计划编制2.1 生产计划的目标与原则介绍生产计划的目标讲解生产计划编制的原则2.2 生产计划的指标与参数解释生产计划的主要指标讲解生产计划编制所需的参数2.3 生产计划编制的方法与步骤介绍生产计划编制的方法讲解生产计划编制的步骤第三章：生产控制的基本方法3.1 生产控制的概念与目标解释生产控制的基本概念阐述生产控制的目标3.2 生产控制的基本方法讲解生产控制的几种基本方法3.3 生产控制信息的收集与处理解释生产控制信息的重要性讲解如何收集和处理生产控制信息第四章：生产过程控制4.1 生产过程控制的基本概念解释生产过程控制的基本概念4.2 生产过程控制的目标与任务阐述生产过程控制的目标讲解生产过程控制的任务4.3 生产过程控制的方法与技巧讲解生产过程控制的方法分享一些实用的生产过程控制技巧第五章：生产计划与控制的改进与优化5.1 生产计划与控制存在的问题分析生产计划与控制中常见的问题5.2 生产计划与控制的改进与优化方法讲解生产计划与控制的改进与优化方法5.3 案例分析：成功实施生产计划与控制的实践经验分享一些成功实施生产计划与控制的实践经验第六章：物料需求计划（MRP）6.1 MRP的基本概念与原理解释物料需求计划（MRP）的定义阐述MRP的基本原理与运作流程6.2 MRP系统的组成与实施步骤介绍MRP系统的主要组成部分讲解MRP系统的实施步骤6.3 MRP在生产计划与控制中的应用阐述MRP在生产计划与控制中的作用分析MRP在提高生产效率与降低库存成本方面的优势第七章：生产调度与进度控制7.1 生产调度的概念与作用解释生产调度的含义阐述生产调度在生产计划与控制中的重要性7.2 生产调度的方法与技巧讲解生产调度的方法与技巧7.3 生产进度控制与跟踪解释生产进度控制的意义讲解如何进行生产进度控制与跟踪第八章：质量管理8.1 质量管理的基本概念与原则解释质量管理的定义阐述质量管理的基本原则8.2 质量管理的方法与工具讲解质量管理的方法与工具8.3 质量管理在生产计划与控制中的应用阐述质量管理在生产计划与控制中的作用分析质量管理在提高产品质量与满意度方面的优势第九章：供应链管理9.1 供应链管理的基本概念与原则解释供应链管理的定义阐述供应链管理的基本原则9.2 供应链管理的方法与策略讲解供应链管理的方法与策略9.3 供应链管理在生产计划与控制中的应用阐述供应链管理在生产计划与控制中的作用分析供应链管理在提高生产效率与降低成本方面的优势第十章：生产计划与控制的未来发展趋势10.1 数字化与信息化生产计划与控制讲解数字化与信息化在生产计划与控制中的应用分析数字化与信息化对生产计划与控制的改变与影响10.2 大数据与在生产计划与控制中的应用解释大数据与在生产计划与控制中的作用分析大数据与对生产计划与控制的优化与提升效果10.3 绿色生产与可持续发展阐述绿色生产与可持续发展在生产计划与控制中的重要性讲解如何实现绿色生产与可持续发展目标重点和难点解析一、生产计划与控制概述二、生产计划编制三、生产控制的基本方法四、生产过程控制五、生产计划与控制的改进与优化六、物料需求计划（MRP）七、生产调度与进度控制八、质量管理九、供应链管理十、生产计划与控制的未来发展趋势本教案全面介绍了生产计划与控制的基本概念、方法、应用及其未来发展趋势。
生产计划与控制教案2
六、因果预测
因果关系
影响因素
需求
n
—— 移动平均的时期个数；
At −1 , At − 2 , At −3 , At − n —— 前期、前两期、前三期直至前n期的实际值
二、加权移动平均
简单移动平均的各期数据权重都相等，一般而言，最近期 的数据最能预示未来的情况，因而其权重应大些。因此我们可 使用加权移动平均，给各期数据不同的权重。 加权移动平均， 应根据预测的产品需求的变化特点选择合理的权重分配。 应根据预测的产品需求的变化特点选择合理的权重分配。
0.5×100 + 0.25×90 + 0.15×105 + 0.1×95 = 97.75
三、指数平滑法
如果越远的数据其重要性就越低，且其影响力呈几何级数 减少，则指数平滑法就是逻辑性最强且最为简单的方法。 在预测方法中，使用频率最高的是回归分析法，指数平滑 法居第2位。
1、一次指数平滑法
计算公式： 计算公式：
第二年的预期 需求量 季平均销售量 季节因子 第二年的季节 预测值
春季 夏季 秋季 冬季 总计
275 275 275 275 1100
× × × ×
0.8 1.4 1.2 0.6
= = = =
220 385 330 165
作业：计算趋势和季节因子，预测1998年度的各季节的销 售量。假设历史数据为： 年—季度 1996-Ⅰ 1996-Ⅱ 1996-Ⅲ 1996-Ⅳ 销售 300 200 220 530 年—季度 1997-Ⅰ 1997-Ⅱ 1997-Ⅲ 1997-Ⅳ 销售 520 420 400 700
短期预测：可用于为采购件或自制件确定恰当的 订货量与订货时机的安排并计划恰当的制造能力，并 考虑提前３至６个月平整工作负荷是否值得。 近期预测：可用于每周或每日的装配进度与成品 库存的分配。
生产计划与控制教案6主生产计划
• 3）、根据毛需求量和事先确定好的批量规则， 以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各 时段的计划产出量和预计可用库存量。
• 4）、计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
11
• 5）、计算粗能力，用粗能力计划评价主生产 计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所 需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常 指瓶颈工作中心。
2、主生产计划要解决三个基本问题： ①制造的目标是什么？ ② 制造的资源是什么？ ③ 如何协调目标与资源之间的关系？
主生产计划的建立必须以市场的需求预测为前 提，除了进行需求预测外，还要对客户的订单进 行需求的管理。然后，制定初步的主生产计划， 并用粗能力计划核算生产能力是否满足需求，如 果能力小于负荷，则要修改主生产计划，此外， 在主生产计划执行期间，还要不断对主生产计划 的实时控制。
计划定单
目前时间 需求时间栏
计划时间栏 计划期结束时间
25
26
6.2 主生产计划的计算逻辑
一、设计和制定程序
1、主生产计划的制定主要取决于：
客户订单、 经销商订单、 库存补货订单、 个别成品的预测、 厂际需求、 配销中心需求、 成品的库存水准、 安全库存量、 已发出的完成品指令清单和库存限制。
27
6
•
通常主生产计划是根据客户合同（订单）
和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品
系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主
要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的
承上启下作用。
• MPS最终将可作为生产部门执行的目标，并成 为考核工厂服务水准的依据。
• 在MRP系统中，主生产计划是作为驱动的一整
套计划数据，反映企业打算生产什么，什么时 候生产以及生产多少。
《生产管理》教案
生产管理教案一、课程简介本课程旨在介绍生产管理的基本概念、原理和方法。
通过本课程的学习，学生将了解生产管理在企业中的重要性，掌握生产计划、作业调度、库存管理等方面的基本知识和技能。
二、课程目标1.了解生产管理的基本概念和相关术语。
2.掌握生产计划与控制的方法与技巧。
3.理解作业调度的原理与实践。
4.学习库存管理的基本原则与方法。
5.探讨现代生产管理技术的应用与发展趋势。
三、教学内容第一讲：生产管理概述•生产管理的定义与作用•生产管理的基本原理•生产管理与企业管理的关系第二讲：生产计划与控制•生产计划的编制方法•生产控制的基本概念•生产计划与控制的关系与衔接第三讲：作业调度•作业调度的基本概念•作业调度的方法与技巧•作业调度在生产中的应用第四讲：库存管理•库存管理的意义与作用•定期盘点与定量盘点•JIT（Just In Time）管理模式的原理与实践第五讲：现代生产管理技术•全面质量管理（TQM）在生产管理中的应用•精益生产（Lean Production）的原理与实践•智能制造与工业4.0的关系四、教学方法1.授课讲解：讲授生产管理的基本概念和原理。
2.讨论案例：引导学生分析生产管理案例，提升实际操作能力。
3.实践操作：组织学生进行生产计划、作业调度、库存管理等实际操作。
4.小组讨论：分组进行生产管理相关话题讨论，培养团队合作意识。
五、验收与评价方式1.课堂参与度：包括出勤情况、课堂积极性等因素。
2.课后作业：包括课后习题、案例分析等。
3.期末考试：考察学生对生产管理知识的掌握程度。
六、参考教材1.《生产管理导论》（第三版），作者：XXX，出版社：XXX。
2.《现代生产管理》（第四版），作者：XXX，出版社：XXX。
七、教学团队•主讲教师：XXX•助教教师：XXX本教案为课程教学提供指导，希望通过本课程的学习，学生能够深入理解生产管理的重要性和实践操作技能，为未来职业发展打下坚实的基础。
生产计划与控制教案6
相关原始参数
参数名称 物料号 物料名称 期初库存量 （个） 安全库存量 （个） 批量（个） 参数值 LA001 灯具 15 5 60 参数名称 提前期（周） 需求时界（周） 计划时界（周） 计划日期 计划员 参数值 1 3 8 02/04/01 PES
期 间（周） 1 预测量 合同量 20 25 2 20 18 3 20 23 4 5 6 7 8 20 18 9 10 20 20 16 28 20 20 15 24 20 20 20 18
长期市场预测
生产战略规划
资源需求规划
短期市场预测 顾客订单 最终装配计划
综合生产计划 （APP）
主生产计划 （MPS） ） 物料需求计划 （MRP） 生产作业计划 和采购计划
粗能力计划（RCCP）
细能力计划（CRP）
二、主生产计划的计划对象
综合生产计划的计划对象是产品系列，每一系列可以由 多个型号的产品所构成，综合生产计划不作细分，而编制主 生产计划时，不仅要将该产品群分解至每一型号的产量，还 要将时间周期进行分解，通常分解为以周为单位。 如果某汽车公司生产某种轿车，有四种型号A、B、C和D， 计划年总产量为1万辆，A型车为2500辆、B型车为3500辆、C 型车为2000辆、D型车为2000辆。
期间（周） 1 预测量（个） 合同量（个） 毛需求（个） 20 25 25 2 20 18 18 3 20 23 23 4 20 16 20 5 20 28 28 6 20 15 20 7 20 24 24 8 20 18 20 9 20 20 20 10 20 18 20
3、确定在途量（Scheduled Receipts，SR）
设产品t在期间i的毛需求为GRi（t），则其计算公式为：
《生产管理》教案
《生产管理》教案1. 了解生产管理的基本概念和核心原则。
2. 掌握生产管理的基本内容和方法。
3. 理解生产管理对企业的重要性和作用。
二、教学重点1. 生产管理的定义和基本原则。
2. 生产计划、生产调度和生产控制的方法和工具。
3. 生产管理对企业的重要性和作用。
三、教学难点1. 理解生产管理的核心概念和原则。
2. 掌握生产计划、生产调度和生产控制方法的应用。
四、教学方法1. 理论讲解结合案例分析。
2. 小组讨论和展示。
3. 视频资料播放和讨论。
五、教学内容1. 生产管理的定义和基本原则。
2. 生产计划、生产调度和生产控制的方法和工具。
3. 生产管理对企业的重要性和作用。
六、教学步骤1. 讲解生产管理的定义和基本原则，引导学生理解生产管理的核心概念。
2. 案例分析生产计划、生产调度和生产控制的方法和工具，让学生掌握相关知识和技能。
3. 展示视频资料，讨论生产管理对企业的重要性和作用。
4. 小组讨论和展示，加深学生对生产管理的理解和应用能力。
5. 总结归纳，强调生产管理对企业的重要性和对学生的实际意义。
七、教学评价1. 知识掌握情况的测验。
2. 案例分析和小组展示的评价。
3. 课堂表现和参与度的评价。
八、教学延伸1. 鼓励学生进行实地考察，了解实际生产管理工作流程和方法。
2. 鼓励学生参与企业实践项目，通过实际操作提升生产管理技能和素养。
九、教学过程展开生产管理是指规划、组织、指挥、协调和控制生产活动的过程。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强对生产过程的管理，提高生产效率和产品质量，以满足市场需求。
生产管理包括生产计划、生产调度和生产控制，三者相互配合，可以使生产过程更加顺利、高效。
1. 生产管理的定义和基本原则首先，通过理论讲解和案例分析，向学生介绍生产管理的基本概念和核心原则，例如精益生产、及时生产等。
通过案例分析，引导学生思考企业生产中出现的问题，激发学生的学习兴趣，使学生理解生产管理对实际生产活动的重要性。
生产计划与控制教案
生产计划与控制教案一、教学目标1.理解生产计划与控制的概念和重要性。
2.掌握常用的生产计划和控制方法。
3.能够应用生产计划与控制方法解决实际问题。
二、教学内容1.生产计划的概念与分类–了解生产计划的定义和作用。
–掌握生产计划的分类方式。
2.生产控制的概念与基本原理–理解生产控制的定义和目标。
–掌握生产控制的基本原理。
3.生产计划的制定方法–学习生产计划制定的基本步骤。
–掌握推算法和模拟法两种常用的生产计划制定方法。
4.生产控制的方法与工具–了解常用的生产控制方法，如进度控制、质量控制和成本控制等。
–掌握一些常用的生产控制工具，如Gantt图、PERT/CPM图等。
5.生产计划与控制的应用案例分析–分析实际生产中的案例，探讨如何进行生产计划的制定和控制。
三、教学方法本课程将采用以下教学方法：1.讲授：通过讲解理论知识，介绍生产计划与控制的概念和基本原理。
2.实例演示：通过实际案例演示，帮助学生理解生产计划和控制方法的应用。
3.小组讨论：学生分组进行讨论，共同研究解决实际问题。
4.课堂练习：设置相关练习题，帮助学生巩固所学知识。
四、教学评价教学评价包括以下几个方面：1.知识掌握程度：通过课堂练习和考试，检验学生对于生产计划与控制的理论知识的掌握程度。
2.应用能力评估：通过实际案例分析，评估学生对于实际问题的解决能力。
3.学习态度和合作能力：评估学生的学习态度和合作能力，包括课堂表现和小组讨论的活跃度等。
五、教学资源1.教材：教师将提供相关的教材。
2.课件：教师将准备相关的教学课件，帮助学生更好地理解和掌握知识。
3.实例案例：教师将提供一些实际案例，供学生进行分析和讨论。
六、教学进度安排课时内容第一周介绍生产计划与控制的概念与重要性第二周生产计划的分类与制定方法第三周生产控制的基本原理与方法第四周生产控制工具的应用第五周生产计划与控制的案例分析第六周复习与总结七、教学参考1.《生产计划与控制》王明著，机械工业出版社，2017年。
生产管理学教案
生产管理学教案李怀祖主编主讲：徐瑞园、李银满、刘满洲机械工业出版社第一章生产管理概论一、要点⒈生产与生产管理生产管理在企业中的作用和地位；市场经济体制下企业对生产管理提出的要求。
⒉生产过程工业企业生产过程的基本组成；生产过程的组织形式；加工对象在生产过程中的移动方式；生产过程的运作分析。
⒊生产系统生产系统的概念；生产系统的管理职能；生产系统的绩效评价。
⒋生产类型生产类型的分类准则及其基本类别；各基本生产类型的特征及其管理特点。
⒌生产管理中的决策问题生产管理中的主要决策问题；生产管理决策的主要方法。
二、基本要求⒈理解生产管理在生产经营型企业中的地位和作用。
⒉深刻理解生产过程的概念和分析方法。
⒊理解生产系统的概念及其绩效评价。
⒋深刻理解生产类型。
⒌了解生产管理中的决策问题。
三、重点与难点⒈生产过程⑴生产过程的组织形式是指从事生产过程的各生产单位的组织形式。
按分工协作关系的不同，可分为两种基本的组织形式：工艺专业化和对象专业化。
工艺专业化是按生产工艺的特点划分生产单位。
这种单位集中同类设备和同工种工人进行同一工艺方法的加工。
故只能完成产品生产过程中部分工艺阶段或部分工序。
对象专业化则是按产品为对象划分生产单位。
在一个生产单位内拥有制造生产对象所需的各种不同类型的设备和不同工种的工人。
故能完成该种产品的全部或大部分工艺过程。
这两种组织形式的优缺点与适用场合如表1-1所示。
表1-1 两种生产组织形式的对比组织形式优点缺点适用场合工艺专业化①生产适应性强②设备利用率高③便于技术管理和技术指导①生产专业化程度低，生产效率较低②物流路线长，产品生产过程连续性差，使其生产周期长③单位之间联系关系复杂，管理工作困难生产品种多，且变动大的生产部门对象专业化①设备专用，生产效率高②物流路线短，产品生产周期短③简化管理工作，生产与经济责任明确①生产适应性差②设备利用率较低生产品种固定，且产量大的生产部门⑵生产过程中的移动方式生产过程进行得是否有效可检查它的连续性和平行性，这些性能体现在工件的移动方式上，可用工件加工周期的长短来衡量。
富士康生产计划与控制教案
第一种情况生产系统具有很高的柔性，库存水平可以压得很 低，经济效益很高，可按订货方式生产。
性能一种产品所具有的实际使用价值方面的特性。
企业在充分研究市场需求之后，开发研制的产品必须在质量 、交货期和成本上具有优势，无优势则无竞争力，企业就会陷 入经营危机；产品竞争力三要素﹝质量、成本、交货期﹞的优 势主要取决于生产与运作管理，而不是其他的职能管理。
2、订货生产方式(Make-TO-Order)
根据客户订单进行拉动式生产
存货少，但交货需一定的时间。
1.3、生产与运作管理
一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM)
企业组织内部的职能
组织
任何组织的成立都要追
求一定的目标。群体的协同 努力比个人的单独工作更有 利于目标的实现。典型的企 业组织有三个基本职能：营 销、财务、生产与运作。
零部件 高中毕业生
购买者
系统资源
医生\护士 药品\器械 食物\厨师 服务员\店员
仓库\保管员
工具\设备 工人
教师料\\教教学室资
售货员\货柜\ 橱窗
转换功能
健康治疗
提供饭菜 储存与运输 加工与装配 传授知识与
技能 引导顾客 推销商品
输出 治愈的病人 满意的顾客 运输的货物
汽车
大学毕业生 购物离去的
顾客
结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结 构形式;非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统 的运行机制.
3、生产与运作系统的功能
生产计划管理与控制
d)客人无法同意的条件,业务与生管必须立即 召开相关单位的会议,共同探讨以专案处理,一 旦取得共识就要无条件的追踪完成,生管要在 订单上注明“重要”字样.
生产计划管理与控制
三、生管接单后的处理：
1、生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单,生管单位是 背书人,无论如何都必须全力以赴准时交货,没有理由给业务跳 票,只有全力以赴.
二、生管接单处理：
1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：
a)该订单的交期、数量、品名、与技术要求,是否可以做到
B)该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否己完成；若未完成几时
才能完成
c)该订单的模具是否可以满足此批量与时间限制
d)该订单的配件由谁提供,几时会到货
e)该订单的材料、配件供货商是否有问题
料状况,使公司在生产、进料品质等方面都能是最佳的状态. 5、在生产落后时,能及时主动地与相关部门做协调,并做补救措施,用
最佳的方法来弥补赶上进度,不让公司损失,无法全力挽救,也要将损 失减少到最少. 6、在业务接单超出许多时,即知道无法准时交货状况下,而且在不能 不接的时候,要与相关部门做研计,提出方法与对策,让客人对公司所 给的信赖度与认知刮目相看. 7、在生产全程中各半成品加工的时效性,准确性之进度掌控,必须恰 到好处,才不会造成“缺东缺西”.所以每天、每批的掌控与统计分 析是重要的课题.
生产计划管理与控制
五、生产控制部门的主要必有哪些方面： 1、对销售部门答应客人的订单,可以做出合理的月、周计划,以及做
业务的后盾,让业务部无后顾之忧的往前冲. 2、让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单,增加或减少)能提供最
企业管理生产组织与计划教案
教学内容
重点
教学目标
教学方法
课堂活动
作业布置
生产组织与计划概述
生产组织与计划的重要性、基本概念和主要内容
了解生产组织与计划的基本概念和作用
讲授、案例分析
学生阅读相关教材内容，准备课堂讨论
阅读相关章节，准备小结报告
生产计划编制
生产计划的编制步骤、方法和常用工具
掌握生产计划的编制步骤和方法，能够运用常用工具进行生产计划编制
讲授、案例分析、实例演练
学生根据案例练习编制生产计划，并准备分享经验
编制一份简单的生产计划，并写出编制过程中的体会与收获
生产组织与调度
生产组织与调度的原理、方法和实际应用
了解生产组织与调度的基本原理和方法，掌握在实际生产中的应用
讲授、案例分析、讨论
并准备汇报
分析一家企业的生产组织与调度实际情况，并撰写分析报告
生产作业布置与控制
生产作业布置与控制的原则、方法和关键技术
掌握生产作业布置与控制的原则、方法和关键技术，能够进行生产作业合理布置和控制
讲授、案例分析、实例演练
学生结合实际工厂作业场景，进行生产作业布置与控制方案设计，并进行展示
设计一套生产作业布置与控制方案，并进行简要说明
生产计划教案
生产计划教案第7章生产计划一、学习目标1、了解生产计划决策的基本信息2、了解提高生产计划有效性的策略3、熟悉备货式与订货式生产计划的决策方法4、熟悉生产能力规划与平衡的策略二、内容提要1、生产计划概述2、综合生产计划的编制3、生产能力需求与规划4、服务业的生产计划引导案例：某集团公司的生产计划流程和缺货问题阅读教材的本章引导案例的材料,思考如下问题:1.生产计划在企业运作管理中处于什么地位2.制定生产计划主要考虑哪些重要的信息3.该公司的生产计划执行过程中缺货原因有哪些一、生产计划概述（一）生产类型及其生产计划的特点（一）生产类型及其生产计划的特点1.备货型生产2.订货型生产表7－1备货生产与订货生产的生产计划特征项目计划的主要输入计划的稳定性备货生产（MTS）需求预测变化小订货生产（MTO）订单变化大品种、交货期、产量计划的主要决策变量品种、产量交货期设置准确、短（随时供货）不准确、长（订货时确定）计划周期计划修改生产批量固定而且较长变化而且短根据库存定期调整根据订单随时调整根据经济批量模型而根据订单要求而定定生产大纲详细粗略（二）生产计划的层次结构（1）长期计划。
（2）中期的计划（3）短期计划。
（三）生产计划的信息集成（四）生产计划的有效性策略（1）掌握准确的计划信息（2）搞好生产计划的综合平衡（3）采用先进的计划方法与工具（4）提高生产计划执行的有效性（5）增加信息反馈（五）滚动式生产计划方法（1）滚动式计划的基本模式滚动式计划的基本模式是把计划分为两个时段进行编制：执行计划与预计计划。
执行计划即当前正在执行的计划，是比较详细的计划，一般不可以再变动的。
预计计划是未来的计划，一般比较粗，有调整的余地，当预计计划转为执行计划时，需要根据三个方面的信息进行调整：需求的变化、生产条件的变化、上一时段的计划的执行结果的差异分析。
（2）滚动式生产计划的优点1、生产计划具有远见性与严肃性。
2、有利于提高生产计划的连续性与稳定性3、提高生产计划的灵活性与指导性。
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生产打算治理第一讲生产打算管制的机能与理念（上）第二讲生产打算管制的机能与理念（下）第三讲如何做好主排程生产打算（上）第四讲如何做好主排程生产打算（下）第五讲存量打算与生产打算的配合（上）第六讲存量打算与生产打算的配合（下）第七讲细部生产进度打算（上）第八讲细部生产进度打算（下）第九讲现场制程治理技巧（上）第十讲现场制程治理技巧（下）第十一讲 JIT生产模式（上）第十二讲 JIT生产模式（下）第一讲生产打算管制的机能与理念（上）生产治理是制造型企业特不重要的治理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达到高生产力和低成本的目标。
所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术（工艺）与生产治理，是制造工厂取得成功的最重要途径。
整体生产治理，差不多上分为“生产打算”、“制程现场管制”与配合的“物料打算管控”三大块，这三大块又分若干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。
而生产打算和管控分六个环节，即生产打算管制、主排程生产打算、用料存量打算、细步进度打算、制订工单、JIT精益生产。
生产治理的枢纽角色与应有机能（一）制造业以生产治理为五大环节的中心生产治理是产销经营的枢纽，是制造型企业提升竞争力的关键，也是贯穿五大环节的重点。
当业务部门生产资料形成以后，赶忙就要进行生产投入，要买材料，在生产治理时，制造资源必须规划得专门好，也确实是要善用资源。
其中，最要紧的三项资源是：Æ物料；Æ机台；Æ人力。
确实是讲，要把资源规划好，有材料，机器能够投产，有人能够做，如此结果才会最佳。
因此，做科学化、系统化的治理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。
1．制造业的中心议题Æ准时交货/配合商机与销售需求；Æ提高产销周转率/缩短制程时刻；Æ提升产销核心竞争力。
有许多存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就专门快出货。
而打算型生产的工厂是配销型，必须依照销售预测，要先明白多少投入生产，什么时候完成正好能够应对市场需求。
不是库存多，产销周转率就高，一些工厂库存不是太多，一样能够做得专门顺利，这确实是“多批少量短交期”的道。
一个企业如短交期都能应付，它就会有专门强的核心竞争力。
2．达成工厂产销经营的基础环节Æ资源调集环节的依据；Æ制造环节的指令。
产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。
物料、机台、人力差不多上资源，要把资源排配好，就要做一些管控工作，例如，发出指令给采购部门和制造部门。
假如把生产打算管制做好了，就一定能够管控住成本。
获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。
图1-1 设法准时交货示意图【图解】设法准时交货是制造业的中心议题之一。
订单型工厂占整个产业界大概60%的比例，甚至会更高。
假定有一个订单型工厂，当客户给出订单之后，企业就要做好主排程打算，先进行大胆假设，从后面往前推，假如发觉开始时刻要比今天的时刻更早，则意味着那个工作是无法按期完成的，因此，就要分析订单交期的可行度，必要时与营业部门和客户提早商量一下，告诉他们交期可能晚三、五天，或者必须要加班，或者把自己做的一部分委外。
由此可见，在接单的时候调整合理的交期是特不重要的工作。
做一个主排程生产打算，在推导的过程中，假如发觉同一个时刻段中同一组生产线要做的工作专门可能与另外一批会撞期，或者可能存在生产资料库存不够的问题，或者库存料不够是否来得及买的问题，这确实是MRP用料需求分析，通过那个工作能够让主排程更扎实。
当以上问题都小心求证以后，主排程就得到了明确保证，能够进行真正的现场作业了。
（二） MRPII（制造资源规划）导向的生产治理MRPII（制造资源规划）导向的生产治理，具有若干标准模块，各有其机能，必须先理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。
1．MRPII 制造资源规划的重点生产打算是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII 制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的：Æ生产用料也确实是讲，生产用料的来源，要依照“安全存量”管控，依照排程打算生产批的用料需求规划进行。
关于通用性的材料，通过安全存量管控，低于安全存量要进行提示，关于通用性不高的材料，通过用料需求规划的方法来买材料。
同时，要针对机台生产设备和作业人力做安排，即产能负荷管控。
Æ机台生产设备机台生产设备的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。
Æ作业人力作业人力的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。
2．生产用料的资源调集流程图1-2 生产用料的资源调集流程Æ MRP用料需求规划料是要严格管控的东西，因为料是靠不处供应。
料一定要从安全存量来规划，安全存量一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是依照库存政策来确定，也可能是依照比较长期的生产打算来确定。
有些行业买材料的时刻专门长，高达两、三个月，然而订单来的时候可能20天就要交货，这种情况下，依照订单采购绝对来不及。
假如材料的采购时刻比较短的话，能够采取MRP用料需求规划的方式。
而这两种方式在一般工厂是并存使用的。
Æ请购/请制作业排出主排程生产打算MBS后，就能够去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需要请购/请制作业。
Æ自制指令投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。
要投入生产，一定要有制造指令，绝对不同意作业人员自己爱做什么就做什么。
例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，如此就导致工人到仓库抢材料做，工人只关怀自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指令，严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组，几个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清晰规划。
通过如此的规划，由后往前推，就能够配合起来。
如此合理化的安排，就能够幸免不跟不的工作撞期。
3．生产用料的资源调集流程注意事项Æ每个自制件应该具备进度打算①建立各工序的细部进度打算—每日/时辰；②注意产能负荷的合理化安排；③进度管控的依据。
Æ车间制程投产的实际处理①提示备料/生产预备的执行；②派工的依据。
Æ实际进度的及时管控①依据制程完工移转/缴库信息；②应投产的提示；③应完工未完工的稽催。
4．生产用料的资源调集流程派生出的问题围绕以上原则，需要对企业以下问题进行深入探讨：Æ贵公司的采购/委外作业，是依照生产打算，由生管进行展开的结果？依旧由采购（车间）自行展开处理？如此做有哪些优缺点？什么缘故如此做？Æ贵公司是否经常发生生管的生产打算缺乏可操作性而被讥讽，甚至造成交期延误的状况？其缘故何在？缺少了哪些该做的分析工作？Æ贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执行的？依旧任由现场自行处理？这又造成了哪些问题？Æ贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或专门难深入管好？这造成了哪些困扰问题？什么缘故变成了那个模样？第二讲生产打算管制的机能与理念（下）假如每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就能够做得更好。
对治理模块的应有观念需要略知全局，也应该深入明细，不同形态、不同内涵的产业，其治理需求可不能完全相同。
不能只见森林而不见树木，科学治理讲求细分化，真正有效执行的，是依据治理需求机能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块出现的，而不是零星作业。
5．加工组装工厂的生管模块每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及治理信息内容。
要有效执行，就要依据治理需求机能去建立流程。
因此，先要明白机能，每一个模块都有它的作业流程和技巧。
一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容：Æ主排程生产打算（MPS）；Æ粗略产能规划（RCCP）；Æ用料需求规划（MRP）；Æ制令工单（派工）治理；Æ细部进度排程（DPS）；Æ产能负荷治理（CRP）；Æ制程进度管制；Æ在制品存量治理；Æ现场绩效分析管控（PAC）；Æ生产成本治理。
以上这些要紧的模块，能够区分成两大类，一类叫做打算型模块，一类叫做制程现场型模块，打算型差不多上在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。
6．生管模块的分类Æ打算型模块与需求机能目标① MPS主排程生产打算任务是一开始就分析/保障订单的准时交货，配合营销商机需求，预备合宜的成品库存，使产销经营风险减少。
② RCCP粗略产能规划任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管控生产成本。
③ MRP用料需求规划任务是分析，使生产批（订单）生产打算为可行，推动资源调集（生产用料）环节的执行，提升用料周转率，抑减经营风险。
Æ制程现场型模块与需求机能目标①制令（派工）治理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；②细部进度打算，任务是缩短制程周期时刻，提升现场绩效；③制程进度管制，任务是保障生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效损失；④在制品存量治理，任务是抑减直接损失，保障生产批（订单）准时交货。
表1-1 MPS主排程生产打算的差不多机能表1-2 RCCP粗略产能规划差不多机能表1-3 MRP用料需求规划差不多机能表1-4 制令工单治理的差不多机能表1-5 细部进度打算的差不多机能表1-6 制程进度管制的差不多机能①请依据表1-7内容，检讨贵公司的生产治理各模块，是否具备执行力？假如没有，再探讨是什么因素导致的（例如产销型态上并不需要）？表1-7 生产治理模块②假如该模块差不多具备了执行力，请依据表1-8，再深入探讨，该模块的差不多机能是否也差不多具备？而且是否达成需要的目标？假如没有，再探讨什么缘故？表1-8 各模块差不多机能与目标模块：_________方面：Æ生产治理是制造业提升竞争力的关键；Æ生产治理是贯穿制造业五大经营环节的重点；Æ做好生产治理能够善用制造资源，减少无谓白费；Æ要做好生产治理，必须先理清各模块的应有机能，达成经营目标；Æ MRPII导向的生产治理机能，具有正规有效的治理流程，能使经营各环节的运作更为顺利。
做好生产治理的必要理念与成功要领（一）运用计量化模式与技巧，使打算与管制更周密、精确、有效1．从事生产治理的必要理念Æ计量化，精准展开打算是确实有效管制的基础；Æ系统化，使一般人都容易理解和学习运用，容易落实执行；Æ PDCA循环，是科学治理模式的延伸；Æ产销经营竞争力优先，即缩短产销时刻（Lead Time），使得弹性与协调—达成产销经营的目标。