经销商五日谈

经销商五日谈“经销商五日谈”之一：回归代理制首战告捷并非完胜市场，首尝甜头并非模式成型，区域领先并非所向披靡，上下统揽并非利润独享，在抛弃经销商受到的惩罚后，代理制又开始正在成为主流模式。

在笔者接触到的制药商中，正在扯开营销大网从事产品营销、或者言辞措措自建营销体系的不在少数，那些被擅自放大了的市场资源曾经让他们雄心勃勃：纵则上下通吃，深切到底，欲达利润独享；横则东西开弓，南北出击，欲成江湖霸主。

但到底还是因为中国地缘辽阔，区域差异明显，市场资源再丰富仍然显示出其紧缺性，企业虽有实力，在许多终端上仍然有如强弩之末。

其必然的结果就是人员膨胀、支出飙升、销售虽增、利润却滑。

因此，在经过一番市场实践之后，那些为抛弃经销商而付出了代价的制药商们又纷纷竖起招商大旗，重走分销的道路。

分析制药商，其向流通延伸渗透的信心大概源于以下几个方面：雄厚的企业实力、丰富的人才储备、成熟的金牌产品、成型的商业模式、战略性结盟零售商。

笔者认为，这些是自建营销网络的充分条件。

遗憾的是，不少企业对这些条件的分析缺乏科学依据，最终在盲目的渠道扩建中败落。

比如企业实力，至少在目前的中国仍然缺乏“巨无霸”型制药商，能够像三株公司一样建起仅次于中国邮政网络一样的渠道，显然还只是中国诸多制药商的梦想，事实证明，中国制药商普遍没有真正的实力建起全国性的经销网络；比如人才储备，制造企业的营销板块多是在“销售奇才”的推动下成长起来的，但企业却无法成为销售的“黄埔军校”，仅靠少数高手无法灵活掌控、调度全国市场；比如金牌产品，无数的制药商都对自己的产品有着深深的“自恋情结”，本来只是普通制品却摆出一副名牌的架子，本来是同质化的克隆产品却宣称“全国独家”，制药商对产品的过度自信为其抛弃经销商提供充足理由；比如商业模式，它的定型完全需要历经市场检验，某区域的运营模式未必适合其它区域市场，目前的运营模式也未必适合今后动用。

在传统的药品经销链条上，主要是制药商与经销商的“二元博弈”，但随着新兴超级零售终端的崛起，新的经销链条上已形成了“三元博弈”。

那些抛弃经销商而结盟终端零售商的制药商，或许正在庆幸绕过了被称为“贪婪吞噬利润”的经销商，但他们又不得不面对强大的市场开发能力、庞大的人员管理和繁杂的终端销售费用。

即便是战略性结盟零售商，从时尚角度而言，的确一步到终端，符合潮流趋势，但却要面对零售商挤占资金、延迟结款、降价抛售、关门倒闭等等风险。

虽然为数众多的药品经销商表示前路坎坷，但并非预示着药品经销商作用的削弱。

因此，在缺乏足够的实力、丰富的产品结构、出色的销售团队和定型的商业模式的背景下，任何忽视、抛弃经销商的行为必定受到市场的惩罚。

目前，正在代理制正在渐渐回归正是最好的体现。

“经销商五日谈”之二：经销商的现实“硬伤”虽然代理制正在流行，制药商不得不依赖经销商。

但由于药品利润空间缩小，渠道营销成本走高，上游提出苛刻条件，市场竞争日益激烈等因素，越来越多的现实“硬伤”让一些药品经销商改弦易辙，逃离医药销售市场。

在医药营销领域，“行销千里，决胜终端”是一句流行的话语，意即欲占领市场，只有靠终端说话。

制药商走代理制路线无疑是主流模式，在他们无法对终端进行掌控之时，用苛刻条件约束经销商以达到管理销售的目的就成为了必然。

为了吸引经销商，制药商往往号称“拥有众多强势品牌”“超低的招商政策”“强大实力背景支持，巨额广告全面投放”“一流机构锦囊援助”“强大市场资源共享”“严格的市场保护”“区域独家代理独享市场利益”等等，条件不可谓不诱人，支持不可谓不到位。

然而，事实往往与此违背，制药商的承诺之中有不少注水成分，经销商为了解真相即便是实地考察，仍然无法避免掉入“招商陷阱”。

经销商面临的真伪甄别是其第一道“硬伤”，一次失误的甄别就有可能导致惨重的损失。

制药商的提出苛刻条件压榨经销商是经销商面临的第二道“硬伤”。

为保证自身的利润和减少市场风险，制药商常向经销商提出极为苛刻的条件，包括支付为数不小的市场保证金，现金支付定量的首批进货款，提供完整的市场操作计划，完成年销量/季度销量，不能调节产品市场价格等等，如果部分条件完不成，那么保证金将被制药商占为已有。

但在实际操作中，制药商与经销商签订的、看似平等的协约，事实上是对经销商往往不公：如产品性价比低但却抬高经销价格，压缩经销商的利润空间；如制药商的承诺很难到位，而此时经销商已在运作市场，骑虎难下；再如制药商虽然宣称提供严格的市场保护，但在事实上很难做到，几乎是防不胜防，甚至还有制药商为了销售目标有意纵容窜货行为发生，损害经销商的权益。

经销商的第三道“硬伤”来自终端零售商。

作为药品流通环节上新生的挑战者，大型零售终端的门槛越来越高，包括名目繁多的进店费、上柜费、促销费、店庆费等等各项费用，销售量还要达到要求，否则将面临下柜危险。

如此一样，经销商在未卖出任何产品之前，就需要支付数以万计的终端渠道费用，如果是一些超级大卖场，每年收取的费用动辄就超过十万元。

而在医院终端，开发一家三级甲等医院耗资数万元已经成为行业“潜规”，不少经销商难以承受。

经销商的第四道硬伤来自自身或者同行：同类产品不断涌现导致竞争激烈，销量导向的经营思路使经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，如此“自戕”的后果就是在加速品牌产品消亡的同时，也让自己和同行两派俱伤，即便胜出市场也是以付出沉重代价为前提。

“经销商五日谈”之三：经销商的突围之路制药商打压并参与、控制渠道分销，大型零售商直接对接制药商，或者向经销商收取为数不菲的费用，经销商的“奶酪”似乎谁都可以动。

一道道现实硬伤让经销商倍感压力，“不在困境中突围，就在困境中死亡”。

药品流通格局生变导致了经销业整体利润趋微，因此寻求自我突围之路成为了经销商“战略任务”，而主动突围显然将能更占据主动地位。

笔者认为，经销商的主动突围之路主要包括以下几个方面。

向上游延伸。

这不啻为那些拥有一定实力经销商主动突围的首先途径。

“即便做得再好，也满足不了制药商需求胃口；而要摆脱他们的控制，最好的办法就是像他们一样，成为一名制药商，甚至从他们口中夺食”，以药品销售起家的广州某制药集团董事长告诉笔者。

据了解，该集团雏形是成立于1993年的医药销售公司，曾经是瑞士罗氏制药、日本第一制药等全球知名厂家多个产品的全国总代理权，营销非常成功，产品供不应求，公司也因此赚取了第一桶金。

但到了1995年后，瑞士罗氏、第一制药相继在中国建厂，给公司高层触动很大，他们认为药品销售很难形成稳定的业务，必须拥有自己的产品，拥有知识产权，否则企业难以做大。

基于这样的认识，经过一番寻找目标药厂、进行谈判收购等系列艰苦探索，公司终于在2003年完成由药品销售公司到药品制造企业的转型，目前已发展成为拥有6家机构的产业集团。

事实上，医药流通企业对药品销售市场的动态及未来趋势都能够比较好的把握，知道什么产品能够为企业带来利润，实力稍逊的经销商可以选择OEM（委托加工）的方式进行生产，后GMP时代形成的制药商开工不足的局面为OEM提供了很好的时机，并且通过出让产品归属权、采购关联企业原料等方式降低制造成本。

如此，一百万元就可以完成一个药品从研发到生产的全过程。

拥有产品权和销售权，投资回报率显然比单纯销售药品要高。

改变商业/业务模式。

杨先生的企业原为华南某地级市实力雄厚的药品经销商，仓储运输能力强，市场网络健全，主要代理广东一家制药商的区域销售，但后来该企业营销模式由代理制改成了自营式，成熟的经销渠道就这样无端地被制药商占为己有，杨先生只好另寻出路。

他先后取得近20个之前经销的同类产品的区域独家代理权，利用良好的“地政”关系进行终端拦截，最终把原告广东这家制药商的产品挤出当地市场，杨先生的企业在付出代价后成功转型，由主要代理一家制药商的产品转向代理多家制药商的产品，大为降低经营风险。

开辟新市场，抢占第三终端。

许多制药商以城市为重点市场，在大城市普遍设立销售机构，激烈的竞争环境让不少制药商开始觊觎第三终端，转战第三终端的经销商正好可以满足制药商的需求，通过双方的结盟，制药商可以间接地抢占终端阵地，经销商也可以得到制药商的支持，并获得相应利润。

由渠道分销转向服务分销。

广州一家药品经销商以往一直靠代理产品生存，但剧变的市场环境让这家企业处境维艰。

它的突围之路就在于由渠道分销转向专业服务分销，即只提供广州零售散店的配送，任何一家制药商的产品需要打入广州药品零售散店市场，几乎都可以在周之内通过这家经销商而实现，据称目前这家经销商已成为了广州零售散店配送实力最强的经销商。

由粗放经营向深度分销突围。

在竞争激烈药品销售终端，深度分销不仅需要控制销售过程，掌握竞争动态，更重要的是建立起品牌平台和完善的分销系统，为稳固的销售和稳固的利润奠定坚实基础。

特别是在终端管理、客户管理、物流管理和信息管理上改变粗放模式，改变单挑独斗的局面，而是经销商、分销商、零售商相互渗透，共同构筑物流、资金流和信息流的通道，从而共享利润。

此外，经销商还可以选择重组扩张、投资连锁机构、加盟大的经销商、与同行结成联盟等方式突围，实在不行就选择转行或退出。

“经销商五日谈”之四：树起自己的品牌旗帜仅仅突围，经销商也只是解决了“温饱”问题，要由“温饱”步入“小康”，品牌打造是无法回避的。

在医药产业链条上，经销商与生产厂家及下游客户之间理论上是合作共生、荣辱与共的关系，但多数经销商仍未考虑到这一点，特别是小经销商，他们更是习惯于把自己置于为制药商进行市场推广和品牌推广的附属地位，不注重自身的品牌推广建设，而是期待通过制药商企业和产品品牌来提升自我品牌。

部分经销商虽然代理了品牌产品，但由于惧怕制药商的“修理”而仍然选择“隐姓埋名”，这让它们在寻求代理其它产品以拓宽业务范围的道路上往往一波三折。

另外一些经销商则由于观念上的原因，伴随着不愿露富、小富即安的心理，他们也不愿意塑造品牌，但医药经销环境已经改变，这种束缚品牌成长、束缚企业发展的观念使得经销商的抗风险能力令人堪忧。

无疑，经销商是需要品牌支撑的，但品牌又从何而来？笔者认为，经销商在树立品牌的道路上，应当考虑以下四个方面。

打造骁勇善战销售队伍。

在药品招商说明书上，我们往往可以看到制药商对经销商提出这样的要求：“拥有强大的销售队伍和广泛的销售网络”，一盘散沙的团队无论如何都不会成为制药商眼中理想中的经销商。

一个骁勇善战销售队伍品牌的形成，首先要求团队成员具有强烈的自信心与责任心，保持对销售工作的激情，对医药营销及产业发展有较深的了解，并掌握一定的语言技巧。

经销商可以通过针对性培训、市场操练总结、成员互帮互助、企业文化理念导入等方式逐步打造优良团队，为企业品牌塑造奠定基础。

做好更深层次服务。

在计划经济年代，除了国家整套医药分销机器以外，事实上是没有药品经销商的，更无从谈起为制药商服务。