SAP批次管理设置-应用及案例

SAP批次管理设置-应用及案例1、联想集团2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。

和联想（Legend）的名字相同，联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend （传奇）。

让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日：à1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAPR/3系统，并正式启动ERP项目à2000年1月5日，联想ERP系统并行上线à2000年2月14日，联想ERP系统独立运行à2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。

联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。

n联想项目实施背景介绍联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。

16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。

但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。

公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。

而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。

在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。

SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

n联想项目实施过程回顾联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。

先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。

设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。

为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。

预计在13–14个月内完成上述工作。

项目实施开始的初期，联想内部向咨询人员提出他们关心的问题和疑虑；?现在做ERP是不是时候?ERP实施目标应如何确定?ERP实施的范围与策略应如何确定，现在定义的策略与范围是否真的合适?ERP实施的效益应如何衡量，可不可以形成具体量化的指标?ERP实施中要注意哪些问题，会有哪些实施风险，如何进行有效防范?做时BPR怎样才能保证各子公司的需求得到充分考虑?实施中有待决策的问题如何才能做到有效决策?ERP实施和BPR过程会不会对业务造成冲击?ERP实施中的咨询力量是否能够得到充分保证?……等问题从联想提出的问题我们看到一方面联想对项目的重视程度是很高的，也对项目实施作过许多了解和具体考虑。

另一方面也反映出联想内部对于ERP项目的实施还存在一些其它想法，有待于在项目进程中进一步地统一思想和目标，同时在联想内部也缺乏实施这样大型项目的系统经验。

对此在项目实施的第一阶段（项目范围评估和计划阶段）中，咨询方与联想内部项目成员就上述问题进行了讨论和沟通，达成了基本一致的认识。

在这一阶段内还队项目组成员进行了实施方法的介绍和培训，按照德勤FastTrack所提供的方法将项目实施分为：项目范围评估和计划阶段，确定项目预期实现目标阶段，流程设计阶段，系统实现阶段和系统测试和交付阶段，共五大步；每一个阶段都遵循六条线索展开，项目管理，BRP 与SAP，信息技术，流程与系统的集成，变革管理，培训与文档记录。

虽然在项目实施前期，项目组对实施中可能出现的困难和问题进行了比较充分的讨论和准备，但实施过程并不是一帆风顺的，最困难的时期出现在1999年的春节前后，有近一个月的时间项目处在停顿状态，作为软件产品的供应商和项目实施的参与者，SAP中国在此时指派咨询部总监刘健负责全面协调联想ERP项目。

之后的几个星期内，联想与SAP，德勤一起对项目组人员构成进行了调整充实进更多的关键业务人员也对咨询顾问的力量进行了调整，逐步将项目带上正轨。

可以说在整个实施过程中我们一直在不断进行磨合，外部咨询力量与联想项目组成员间的磨合，联想项目组成员与外围相关业务部门人员间的磨合，内部IT人员与业务人员间的磨合，各应用模块小组间的磨合，出现过激烈的争论，也有过短暂的僵持不下。

依靠相互信任的基础和联想内部对项目的重视与支持以及咨询方的通力合作，对实施目标与策略进行了及时调整，终于使联想ERP项目取得成功。

n联想实施效果评价由于利用了SAPR/3系统提供的灵活的组织结构定义，联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度全方位的定义。

完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。

以各事业部为例，不单做到了对事业部负责的产品的市场和销售情况考核，也可以分别就其生产、存货等情况进行个别分析，同时又将事业部看作是公司内的模拟法人公司，可以在系统内直接对事业部的财务及资金状况进行比较和分析。

能够在同一套系统内完成对事业部的业务指标和财务指标的实时考核，这在联想以前的MIS系统中是难以做到的。

其次，联想利用SAPR/3系统提供的基础数据集中管理和共享功能，对业务运作过程中必须的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。

联想在实施ERP项目之前，基础数据管理工作方面存在不足。

例如一个真实的外在客户/供应商在企业内可能被重复定义多次，出现多个客户编码，造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/供应商的销售额/采购额进行统计时出现失真现象。

更突出的问题体现在集团内物料的统一管理方面，由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，增加了采购计划和生产计划工作中额外工作量。

联想ERP系统上线后物料编号缩减到20,000以下，相比在ERP 系统上线前集团内的物料编号24,000个左右，减少了近25%的数据冗余量。

利用SAPR/3系统所提供的丰富功能，联想集团有重点的对企业业务流程进行梳理，实现了信息的准确、实时、集成收集和记录，实现了业务过程的全程与实时控制目标。

例如对一张采购订单的收货将直接在财务的库存帐上，既减少了处理环节，避免出现错误的可能性，另一方面又达到了信息的实时与集成。

再比如对销售过程中的信用和风险控制，利用SAPR/3系统的信用管理和风险控制功能，联想实现了以前只能利用外部制度规范由人员外部执行的信用检查过程，也将一些以前只能理论定义的信用检查方法变为现实，真正实现了在线、实时、多标准的信用检查，有效的控制了业务风险。

借助SAPR/3系统中EIS（ExecutiveInformationSystem）、LIS （LogisticsInformationSystem）、FIS（FinancialInformationSystem）的功能，联想完成了一枝比较完整的对内、对外统计与分析的报表树。

在报表树中部分地采用SAPR/3系统提供的标准报表，同时利用开放式信息仓库的所提供的强大功能，自定义了一系列满足企业自身特点和要求的分析统计报表。

实现了报表数据的实时性与准确性。

以财务为例，过去需要70个人20天才可以完成的财务结帐工作，在使用SAPR/3系统后仅需要7个人1天的时间就可以完成，工作效率得到很大提高。

财务报表的处理时间也由原来的30天缩减为12天。

这些进步与提高都与SAPR/3系统的实施和使用是分不开的。

综上所述，联想集团SAPR/3系统的使用，正逐步实现企业向未来发展方向与管理模式的转变。

采用SAPR/3系统这一有效工具，联想集团已经搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台，完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行规范，建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言，并充分实现了各类数据在不同层次和使用角度的共享与利用。

回顾项目的实施过程，所取得的成绩不单是在ERP系统的实现。

伴随ERP 的实施，联想内部也在加深并全面了对流程的认识程度，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值。

同时也为联想带出了一支队伍，这支队伍了解SAPR/3系统知识，同时也掌握大型项目管理与实施的方法。

2、海尔集团“一流三网”开创未来——海尔借助SAP完善现代物流体系“不搞现代物流无物可流。

”成立于1984年的海尔集团，在短短16年间创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。

海尔集团经过多年的励精图治，已由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强。

2000年海尔的全球营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。

海尔的产品通过全球3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。

目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5－7天。

如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。

善于学习借鉴国外先进管理方法的海尔集团首席执行官张瑞敏敏锐地认识到，在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着无物可流。

他说：“现代企业运作的驱动力只有一个：定单。

没有定单，现代企业就不可能运作。

要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而支持这一切的最重要的一个流程就是物流。

从企业外部来看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有死亡。