管理学ppt课件
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感和凝聚力。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
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详细描述
2. 目的性：组织有其明确的目标和使命，管理应围绕 实现这些目标来进行。
4. 动态性：组织是一个动态的系统，应适应外部环境 的变化进行相应的调整。
权变原理
总结词：权变原理强调在管理中根据具体情况灵活应变， 没有一成不变的管理模式。
详细描述
1. 适应环境：管理应根据组织所处外部环境的变化而变 化，包括经济环境、技术环境、社会文化环境等。
4. 激励与开发：通过激励和培训开发人的潜能和创造力 ，提高员工的工作满意度和绩效。
系统原理
总结词：系统原理强调在管理中将组织视为一个系统， 并通过系统化的方法进行管理。
1. 整体性：组织是一个有机的整体，各个部门和员工之 间相互依存、相互影响。
3. 层次性：组织结构具有层次性，不同层次的员工有不 同的职责和权限。
管理学的发展与演变
01
管理学的起源
02
行为科学理论
管理学起源于工业革命时期，当时的 企业家们开始意识到有效管理对企业 成功的重要性。科学管理理论是管理 学发展的第一个重要里程碑，代表人 物是泰勒。
行为科学理论关注的是人的行为和动 机对企业管理的影响。这个学派的研 究包括马斯洛的需求层次理论、赫茨 伯格的双因素理论等。
领导职能
引导和影响员工的行为，激发他们的积极性和创造力，以 实现组织的目标。领导职能涉及到对员工的激励、协调和 沟通。
组织职能
建立和维护一个有效的组织结构，以确保资源的合理分配 和有效利用。组织职能还包括对人员的招聘、培训、考核 和激励等工作。
控制职能
对组织的行为进行监控和调整，以确保组织的战略和目标 得以实现。控制职能包括对绩效的评估、反馈和纠正偏差 。
法约尔的一般管理理论
管理学课件1管理的本质
跨国团队管理
如何组建和管理来自不同国家和地区 的团队。
应对不确定性
全球化背景下市场和竞争的不确定性 增加，需要提高组织的应变能力。
06 管理伦理与社会责任
管理伦理
定义与重要性
管理伦理是指组织在决策和行动 中遵循的道德原则和价值观。它 是组织文化的核心，对员工行为
和组织绩效产生深远影响。
伦理决策过程
动态性
管理随着内外部环境的变化而 变化，需要不断调整和优化管
理策略和方法。
管理的重要性
提高组织效率
通过合理配置资源、优化工作 流程和协调内部关系，管理能
够提高组织的运作效率。
实现组织目标
管理有助于组织成员明确目标 、统一行动，从而确保组织目 标的实现。
增强组织适应性
管理能够使组织更好地适应内 外部环境的变化，提高组织的 应变能力和创新能力。
管理学课件1-管理的本质
目 录
• 管理的定义与特性 • 管理学的发展历程 • 管理的基本职能 • 管理者的角色与技能 • 管理环境与文化 • 管理伦理理的基本概念
管理是一种有目的、有组织的协调活动，通过合理配置组织资源以实现组织目标。 管理涉及计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能相互关联、相互影响。
伦理决策是一个系统过程，包括 识别问题、分析利害关系、评估 道德准则和标准、以及权衡不同
方案的成本和收益。
伦理困境与解决
在实践中，管理者可能面临伦理 困境，如利益冲突、权力滥用等。 解决这些困境需要遵循道德原则， 权衡各方利益，并寻求妥协和平
衡。
企业社会责任
定义与重要性
企业社会责任是指企业在追求经济利益的同时，积极履行 对社会和环境的责任。这包括环境保护、员工福利、消费 者权益保护等方面。
管理学原理完整ppt课件
管理学原理完整ppt课件
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 管理实践与应用
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务
研究对象
主要研究管理者如何有效地组织和管 理各种资源，以实现组织目标的过程 。
员工培训与发展
介绍员工培训的内容和方法，以及员 工职业发展规划和激励措施。
05
管理者素质与技能
管理者素质要求
强烈的责任心和使命感
对组织和团队负责，勇于承担责任，积极寻求解 决方案。
持续学习和创新能力
不断追求新知识，具备创新思维和解决问题的能 力。
ABCD
良好的沟通能力和团队协作精神
善于倾听、表达和反馈，能与不同背景的人有效 合作。
关注知识的创造、传递和应用，以提高组织的创新能力和竞争优势。
当代管理思想
学习型组织
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
精益管理
追求以最少的资源投入实现最大的价值创造 ，消除浪费，持续改进。
敏捷管理
强调快速响应市场变化和客户需求，灵活调 整战略和业务模式。
战略管理
关注如何制定和实施有效的战略以获取竞争 优势和实现组织目标。
预算编制与执行
制定企业预算，监控预算执行情况，确保财务稳健。
财务分析与决策支持
提供财务报表分析、风险评估和投资建议，支持企业战略 决策。
成本控制与优化
降低企业运营成本，提高资源利用效率，增强盈利能力。
税务筹划与合规
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 管理实践与应用
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务
研究对象
主要研究管理者如何有效地组织和管 理各种资源，以实现组织目标的过程 。
员工培训与发展
介绍员工培训的内容和方法，以及员 工职业发展规划和激励措施。
05
管理者素质与技能
管理者素质要求
强烈的责任心和使命感
对组织和团队负责，勇于承担责任，积极寻求解 决方案。
持续学习和创新能力
不断追求新知识，具备创新思维和解决问题的能 力。
ABCD
良好的沟通能力和团队协作精神
善于倾听、表达和反馈，能与不同背景的人有效 合作。
关注知识的创造、传递和应用，以提高组织的创新能力和竞争优势。
当代管理思想
学习型组织
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
精益管理
追求以最少的资源投入实现最大的价值创造 ，消除浪费，持续改进。
敏捷管理
强调快速响应市场变化和客户需求，灵活调 整战略和业务模式。
战略管理
关注如何制定和实施有效的战略以获取竞争 优势和实现组织目标。
预算编制与执行
制定企业预算，监控预算执行情况，确保财务稳健。
财务分析与决策支持
提供财务报表分析、风险评估和投资建议，支持企业战略 决策。
成本控制与优化
降低企业运营成本，提高资源利用效率，增强盈利能力。
税务筹划与合规
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要点二
管理的特点
管理具有普遍性、目的性、协调性和科学性等特点。其中 ，普遍性体现在无论是企业、政府机关还是其他组织，都 需要进行管理；目的性是指管理旨在实现组织的目标和任 务；协调性是管理的重要手段，通过协调人力、物力、财 力等资源，实现资源的有效配置；科学性是指管理是一门 科学，有其自身的理论体系和实践方法。
管理学的发展历程
01
管理学的起源
02
现代管理学的形成
03
管理学的发展趋势
管理学起源于19世纪末20世纪初的美 国，其早期代表人物包括弗雷德里克· 泰勒、亨利·甘特和马克斯·韦伯等人。
随着第二次世界大战后世界经济的快 速发展，管理学逐渐发展成为一门独 立的学科，其代表人物包括彼得·德鲁 克、迈克尔·波特、杰克·韦尔奇等人。
4. 清晰表达：用简洁明了的语言表达自己的观点和需求 ，避免使用复杂的词汇或过于专业的术语。
团队建设
总结词：团队凝聚力
1. 设定共同目标：明确团队的共同目标，使团队成员能 够了解并认同团队的目标和价值。
3. 加强团队沟通：建立有效的沟通渠道，鼓励团队成员 之间的交流和合作，促进信息共享和知识传播。
企业再造的实践与案 例
通过实际案例分析，阐述企业在 企业再造方面的成功与失败，以 及如何应对企业再造中的风险与 挑战。
06
管理学案例分析
案例一：谷歌公司的创新管理
总结词：谷歌公司作为全球知名的科技巨头，其创新管 理能力是值得学习和借鉴的。
1. 鼓励员工创新：谷歌公司鼓励员工在工作中发挥创造 力，提出新的想法和解决方案。公司认为，员工的创新 思维是公司持续发展的关键。
。
04
绩效管理
总结词：全面绩效评估
详细描述
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控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
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二、管理的性质
❖管理的二重性
❖管理的特性： 科学性—基本的客观规律 艺术性—有创造性的方式和方法 动态性—受内部条件和外部环境的影响 创造性——管理系统从量变到质变的过程 经济性——资源稀缺与需求无限
三、管理的过程 （一）管理的职能
计划、组织、领导、控制
（一）管理的职能 计划：确定组织未来一定时期的目标，以 及如何实现目标。 ❖分析环境 ❖制定决策 ❖编制行动方案
（一）管理的职能
控制：管理者根据既定计划要求，检查组 织活动，发现偏差，查明原因，采取措施 给予纠正，或者根据新的情况对原计划作 必要调整，保证计划于实际运行相适应。
（二）管理职能的联系和发展
❖理论上，按照惯例流程，管理的职能是按 一定顺序发生的。
❖实践上，管理过程是一个各种职能活动周 而复始地循环进行的动态过程。
之间的联系，以取得外部各方面 语委员会工作，从
对本组织的理解和支持
事其他有外部人员
参加的活动
管理者的角色
角色
监听者
信
息
传
递
方 面
传播者
发言人
描述
特征活动
寻求和获取各种组织内部和外部 阅读期刊和各种报告， 的信息，以便透彻地理解组织与 保持私人接触 环境，作为组织内部与外部的神 经中枢
将从外部人员和下级那里获得的 举行信息交流会，电
方 面
者
负责 采取补救行动
乱和危机的时期
谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 争取组织或部门的利益
资源分配 负责分配组织的各种资源——事实 调度、询问、授权，从
者
上是批准所有重要的组织决策
事设计预算的各种活动
和安排下级的工作
（五）管理者的技能
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供应链整合
全球化采购和生产使得供应链更加复杂，如何有效整合全球资源、优 化供应链运作成为重要议题。
信息技术对管理的影响与挑战
数据分析与决策支持
信息技术提供了强大的数据分析工具，如何运用这些工具进行数 据驱动的管理决策成为关键能力。
网络安全与风险管理
随着信息技术的广泛应用，网络安全和风险管理成为企业不可忽视 的重要领域。
员工培训与发展
绩效管理
制定员工培训计划，提高员工的专业技能 和综合素质，促进员工个人和组织的发展 。
建立绩效管理体系，对员工的工作表现进 行评价和反馈，激励员工不断提高工作绩 效。
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命
制定清晰、具有激励性的企业愿景和使命，明确 企业长期发展方向。
战略制定
行为科学理论
霍桑实验
通过一系列实验，揭示了工作条件、社会因素和心理因素对生产 效率的影响，提出了人际关系学说。
马约尔的管理理论
强调人的因素在管理中的重要性，提出满足员工需求、激发员工积 极性等管理原则。
赫茨伯格的双因素理论
将影响员工工作态度的因素分为保健因素和激励因素，提出满足员 工内在需求的重要性。
多元化与包容性
03
未来管理将更加注重多元化和包容性，以应对日益多
元化的员工和客户群体。
THANK YOU
控制职能
制定标准
根据计划和目标，制定控制标准，明确各项工作的要 求和标准。
衡量绩效
通过定性和定量方法，衡量组织和员工的实际工作绩 效。
纠正偏差
对绩效不符合标准的情况进行分析，采取相应措施进 行纠正和改进。
04
管理方法与工具
目标管理法
全球化采购和生产使得供应链更加复杂，如何有效整合全球资源、优 化供应链运作成为重要议题。
信息技术对管理的影响与挑战
数据分析与决策支持
信息技术提供了强大的数据分析工具，如何运用这些工具进行数 据驱动的管理决策成为关键能力。
网络安全与风险管理
随着信息技术的广泛应用，网络安全和风险管理成为企业不可忽视 的重要领域。
员工培训与发展
绩效管理
制定员工培训计划，提高员工的专业技能 和综合素质，促进员工个人和组织的发展 。
建立绩效管理体系，对员工的工作表现进 行评价和反馈，激励员工不断提高工作绩 效。
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命
制定清晰、具有激励性的企业愿景和使命，明确 企业长期发展方向。
战略制定
行为科学理论
霍桑实验
通过一系列实验，揭示了工作条件、社会因素和心理因素对生产 效率的影响，提出了人际关系学说。
马约尔的管理理论
强调人的因素在管理中的重要性，提出满足员工需求、激发员工积 极性等管理原则。
赫茨伯格的双因素理论
将影响员工工作态度的因素分为保健因素和激励因素，提出满足员 工内在需求的重要性。
多元化与包容性
03
未来管理将更加注重多元化和包容性，以应对日益多
元化的员工和客户群体。
THANK YOU
控制职能
制定标准
根据计划和目标，制定控制标准，明确各项工作的要 求和标准。
衡量绩效
通过定性和定量方法，衡量组织和员工的实际工作绩 效。
纠正偏差
对绩效不符合标准的情况进行分析，采取相应措施进 行纠正和改进。
04
管理方法与工具
目标管理法
完整版《管理学》ppt课件
完整版《管理学》ppt课件目录•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势01管理学概述管理学的定义与特点定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务研究对象以组织为研究对象，研究组织内部的管理活动及其与组织外部环境之间的相互关系。
任务揭示管理活动的内在规律，为管理者提供科学的理论依据和方法指导，提高管理水平和组织绩效。
管理学的发展历程与趋势发展历程古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
趋势人本管理、战略管理、知识管理、创新管理。
02管理思想与理论古典管理理论科学管理理论泰勒的科学管理四原则、工作研究、时间与动作研究等。
工业工程理论吉尔布雷斯夫妇的动作研究、工作简化、生产线平衡等。
韦伯的行政组织理论官僚制组织特征、权力类型、组织结构设计等。
行为科学学派马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y 理论等。
群体动力理论勒温的群体动力理论、群体决策技术、团队建设等。
霍桑实验与人际关系学说梅奥的霍桑实验、人际关系学说基本观点、非正式组织等。
行为科学理论现代管理理论系统管理理论系统论、信息论、控制论在管理中的应用，如系统分析方法、信息管理等。
权变管理理论弗雷德·菲德勒的权变领导理论、情境领导模型等，强调管理策略应随环境变化而变化。
知识管理理论知识经济时代的管理挑战，知识获取、共享、创新与应用等。
1 2 3彼得·圣吉的学习型组织五项修炼，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
学习型组织迈克尔·波特的竞争战略理论，包括五力模型、价值链分析等，以及资源基础观和动态能力观等战略管理思想。
战略管理创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等，以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
创新管理当代管理理论03管理职能与过程计划职能制定明确、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标。
管理学课件ppt
梅奥的“人际关系”理论
梅奥强调员工的社会和心理需求对工作行为的影响，主张通过满足 员工需求来提高工作效率。
赫茨伯格的“双因素”理论
赫茨伯格提出激励和保健因素理论，认为满足员工的需求可以激发 工作动力。
弗洛姆的“期望理论”
弗洛姆提出期望理论，认为人们的行为是由期望产生的，人们会朝 着他们认为可以达到的目标努力。
管理学课件
目录
• 管理学概述 • 管理学的基本理论 • 管理学的基本原理 • 管理学的基本方法 • 管理学的重要领域 • 管理学的前沿问题与未来发展
01
管理学概述
管理的定义与特点
管理的定义
管理是指在特定的环境下，通过协调和 整合组织资源，实现组织目标的过程。 这个过程需要管理者运用管理理论、方 法和技术，对组织的各项活动进行计划 、组织、指挥、协调和控制。
人本原理
总结词
以人为本，激发潜力
详细描述
人本原理强调在管理过程中重视人的因素，尊重人的权利和尊严，激发人的潜 力。这一原理主张建立公正、公平、和谐的工作环境，重视员工的参与和反馈 ，以提升员工的工作满意度和归属感。
动态原理
总结词
适应变化，持续改进
详细描述
动态原理强调组织和环境是不断变化的，管 理策略和方法也需要随之调整和改进。这一 原理要求管理者具备敏锐的洞察力和应变能 力，能够及时调整管理策略以适应不断变化 的环境和企业需求。
领导力等方面的研究。
组织行为学强调以人为本，通过 优化组织结构和流程，提高员工 的积极性和工作满意度，从而实
现组织目标。
组织行为学的研究方法包括实验 、调查、案例分析等，以便更好
地理解员工的行为和需求。
战略管理学
战略管理学是研究如何制定和实施有效 的企业战略的科学。它涉及对企业外部 环境和内部资源的分析，以确定企业的 核心竞争力。
《管理学》第一章.ppt
1、简述管理的对象。 2、简述管理的作用。 3、简述罗伯特·卡茨的管理者技能理论。 4、简述管理学的学科特征。
（五）论述题 1、试论述管理的二重性。 2、论述亨利·明兹伯格的管理者角色理论。
（六）案例分析
北京某公司刘总，工作态度非常严谨仔细，对公司的工作事无巨细都 要过问。如公司的培训工作，刘总非常重视，尽管有专门的培训部，但 是从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地的签定到培训证 书的印制、培训现场条幅的悬挂、培训期间的餐饮定单等，事无巨细， 刘总从头抓到尾，并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断 讲师，指正讲授内容。由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返 培训现场办理公文，处理文件。一次，刘总突然指示培训部下周举办经 销商销售顾问培训班和市场经理培训班，这一指示完全脱离培训工作实 施规划，培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈 培训教室、拟定培训通知等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达 到理想状态，刘总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举 办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师也强调培训对象不 同，培训内容侧重点不一样，甚至报到时间也不同。刘总对此置之不理。 结果参训学员得知培训突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。刘总竟 然在众人面前大声斥责培训部负责人培训工作做得一塌糊涂，然后命令 公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这样培训工作不光刘总亲自指 导，各部门负责人也不时指东点西，甚至连总经理秘书也插手指挥，可 想而知，一个简单的培训活动终于被搞得乱七八糟。培训结束第二天， 培训部负责人递交了辞职报告。
试运用管理者角色的有关理论，分析刘总的错误。
四、参考答案 （一）名词解释
1、管理：是在一定的环境条件下对组织资源进行有效配 置和协调，以有效地达成组织目标的活动。p3
（五）论述题 1、试论述管理的二重性。 2、论述亨利·明兹伯格的管理者角色理论。
（六）案例分析
北京某公司刘总，工作态度非常严谨仔细，对公司的工作事无巨细都 要过问。如公司的培训工作，刘总非常重视，尽管有专门的培训部，但 是从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地的签定到培训证 书的印制、培训现场条幅的悬挂、培训期间的餐饮定单等，事无巨细， 刘总从头抓到尾，并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断 讲师，指正讲授内容。由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返 培训现场办理公文，处理文件。一次，刘总突然指示培训部下周举办经 销商销售顾问培训班和市场经理培训班，这一指示完全脱离培训工作实 施规划，培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈 培训教室、拟定培训通知等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达 到理想状态，刘总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举 办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师也强调培训对象不 同，培训内容侧重点不一样，甚至报到时间也不同。刘总对此置之不理。 结果参训学员得知培训突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。刘总竟 然在众人面前大声斥责培训部负责人培训工作做得一塌糊涂，然后命令 公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这样培训工作不光刘总亲自指 导，各部门负责人也不时指东点西，甚至连总经理秘书也插手指挥，可 想而知，一个简单的培训活动终于被搞得乱七八糟。培训结束第二天， 培训部负责人递交了辞职报告。
试运用管理者角色的有关理论，分析刘总的错误。
四、参考答案 （一）名词解释
1、管理：是在一定的环境条件下对组织资源进行有效配 置和协调，以有效地达成组织目标的活动。p3
《管理学课件》ppt课件完整版
质量管理原则
质量管理应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参 与、过程方法、系统管理、持续改进等原则。
质量管理挑战与对策
质量管理过程中可能遇到各种挑战，如质量波动、 标准不统一等，需要采取相应的对策来应对。
人力资源管理法
人力资源概念
人力资源管理流程
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展、 具有劳动能力的人口总和，包括数量和质量 两个方面。
学习型组织理论
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
跨文化管理理论
研究如何在全球化背景下管理多元文化，以 提高组织的国际竞争力。
03
管理职能与过程
计划职能
确定目标
明确组织或团队的长短期目标，为制定计划提供 方向。
制定计划
根据目标，分析现状，预测未来，制定可行的计 划。
资源配置
合理调配人力、物力、财力等资源，确保计划的 顺利执行。
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定 明确企业的长期发展方向和核心价值观，
为全体员工提供共同奋斗的目标。
战略制定与实施 根据分析结果，制定符合企业实际情 况的发展战略，并通过有效的资源配
置和执行力确保战略落地。
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面 评估企业的内外部环境，为战略制定 提供依据。
沟通
建立有效的沟通渠道，促进组织内部的信息交流和协作。
控制职能
制定标准
制定工作标准和绩效指标，为控制提供依据。
衡量绩效
通过定期评估和反馈，了解员工的工作表现和组织的运营状况。
纠正偏差
对发现的问题及时采取措施进行纠正，确保组织按照计划顺利运行。
04
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后工业时代 信息社会 新经济 知识经济 创业经济 梦想社会
继“猎人-采集者社会”、“农业社会”、
“工业社会”、“信息社会”之后的第五
种社会类型
4
我们所感知的社会转型
速度 创新 混沌 变革
各个领域的跨越式发展
激烈的全球竞争
经济长期持续稳定的发展
产业的规模扩张和服务业的兴起
第九章 组织变革
1
第九章 组织变革
教学重点：
组织变革的规律和内容
学习要求：
1、认清组织变革的规律、内容 2、了解组织变革的过程
2
第一节 组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 二、组织变革的类型和目标 三、组织变革的内容
第二节 管理组织变革 一、组织变革的过程 二、组织变革的阻力及其管理
3
工业时代之后，我们在哪里？
力图突破现状，率领所领导 的企业抛弃一切不适宜的传
统的做法
确定经营方向，包括远景目 标（3—20年）和实现远景目 标的战略（1—3年）
联合实现远景目标所需的所有相 关者（包括企业的员工以及主要 顾客和重要供应商），形成企业 内外相互密切配合的关系网络
通过与所有能提供合作和帮助的 人们进行大量的沟通交流，并提 供有力的激励和鼓舞，率领大众 朝着某个共同方向前进
创造短期 收益
注入活力
制度化
16
二、组织变革的阻力及其管理
静态环境中间断变革 动态环境中持续变革
17
组织变革系统模型
战略 输入
改革的目标因素 组织安排
目标
人员
社会因素
输出
方法
18
第一幕：觉醒
1.建立危机感
组织动力
2.应付阻力
(革新的需要)
·觉察到改革的必要
·对改革的抗拒
·避免立即整顿
第二幕：展望
因应环境变化的需要而适时、适
度地调整计划目标
20
第三幕：重建
1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
个人动力
(新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
尾声：历史反复重演
19
变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比
变革型管理
事务型管理
管理使命方面 计划
管理 职能 方面
组织 领导 控制
期望状态
11
组织变革的影响因素
组织战略 组织成长 技术创新 人事变革 组织文化
12
二、组织变革的类型和目标
量变式与质变式 正式关系式、非正式关系式与人员式 主动思变式与被动应变 式 突变式与分阶段发展式 强制式、民主式和参与式 自上而下、自下而上与上下结合式
13
三、组织变革的内容
组织变革的动力
消费市场对企业的挑 战更直观
企业竞争优势新来源
8
诊断
诊断
诊断
组织变革
活动研究
诊断
诊断
9
组织变革的关键因素
变革中个体的 阻力
变革中组织的 阻力
10
变革的推动力量与阻力
变革的推动力量
暂
时
技术不断进步
的
知识爆炸
均
产品很快淘汰
衡
劳动力性质不断变化
劳动生活质量
生活方式
目 前 的 状 态
变革的阻碍力量 来自个人方面： 有选择的注意和保留 习惯、依赖性 担心情况不明 担心收入降低 安全感 来自组织方面： 对权力和势力的威胁 组织结构 资金限制 组织之间的协议
尽量减少计划执行中的偏差，确 保主要绩效指标的实现
致力于维持秩序和守业
编制短期（几周、几个月或 者半年至1—2年）、周密的 计划方案和预算
设计体现合理的工作分工和协作、 汇报关系的结构体系，并配备合 适的人员执行结构设计所规定的 角色任务
借助于指挥、命令，通过上级对 下级的指导、监督，使各层次、 各部门的人员能按部就班地开展 工作
1.为理想做准备
组织动力
2.展望过程的本质
(激励人心的理想)
3.建立你的理想
·建立一个理想
·动员众人追求理想的决心
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开始
组织动力
(社会结构) ·建设性的破坏 ·重组社会结构 ·激发士气
社会转型带来了一系列管理问题
5
第一节 组织变革的一般规律
一、组织变革的动因与阻力
外部环境变化 内部条件变化
6
组织与外部环境的关系
环境作用 于组织
对其管理活动及生产 经营活动产生影响
组织的结构必须与它的环境相适应
组织作用 于环境
改变甚至创造适应组 织发展所需要的新环境
7
全球经济一体化
知识经济社会
变革代言人
任务变革
组织运行目标和方向的 调整和重新设计
技变革
组织技术标准和运营技 术的提高
人员变革
员工价值观念和行为模 式的变化
结构变革
组织内部职权体系及其 运行系统的协调和调整
组织运营 绩效的改 进
14
第二节 管理 组织变革
一、 组织变革的过程
解冻 变革 固化
发现变革的动力，营造危机感，克服 变革阻力，描绘变革蓝图，明确变革
目标和方向，形成变革方案
按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的变革行动，向目标结构
模式转变是变革的实质性阶段
为了避免这种现象发生，必须采取 措施保证新的行为方式和组织形态 能够不断得到巩固和强化。
15
形成紧迫感
建立联合 指导委员会
制定相 应的战略
传播改 革设想
分八阶段进行的重大变革过程
授权各级员 工采取行动
继“猎人-采集者社会”、“农业社会”、
“工业社会”、“信息社会”之后的第五
种社会类型
4
我们所感知的社会转型
速度 创新 混沌 变革
各个领域的跨越式发展
激烈的全球竞争
经济长期持续稳定的发展
产业的规模扩张和服务业的兴起
第九章 组织变革
1
第九章 组织变革
教学重点：
组织变革的规律和内容
学习要求：
1、认清组织变革的规律、内容 2、了解组织变革的过程
2
第一节 组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 二、组织变革的类型和目标 三、组织变革的内容
第二节 管理组织变革 一、组织变革的过程 二、组织变革的阻力及其管理
3
工业时代之后，我们在哪里？
力图突破现状，率领所领导 的企业抛弃一切不适宜的传
统的做法
确定经营方向，包括远景目 标（3—20年）和实现远景目 标的战略（1—3年）
联合实现远景目标所需的所有相 关者（包括企业的员工以及主要 顾客和重要供应商），形成企业 内外相互密切配合的关系网络
通过与所有能提供合作和帮助的 人们进行大量的沟通交流，并提 供有力的激励和鼓舞，率领大众 朝着某个共同方向前进
创造短期 收益
注入活力
制度化
16
二、组织变革的阻力及其管理
静态环境中间断变革 动态环境中持续变革
17
组织变革系统模型
战略 输入
改革的目标因素 组织安排
目标
人员
社会因素
输出
方法
18
第一幕：觉醒
1.建立危机感
组织动力
2.应付阻力
(革新的需要)
·觉察到改革的必要
·对改革的抗拒
·避免立即整顿
第二幕：展望
因应环境变化的需要而适时、适
度地调整计划目标
20
第三幕：重建
1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
个人动力
(新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
尾声：历史反复重演
19
变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比
变革型管理
事务型管理
管理使命方面 计划
管理 职能 方面
组织 领导 控制
期望状态
11
组织变革的影响因素
组织战略 组织成长 技术创新 人事变革 组织文化
12
二、组织变革的类型和目标
量变式与质变式 正式关系式、非正式关系式与人员式 主动思变式与被动应变 式 突变式与分阶段发展式 强制式、民主式和参与式 自上而下、自下而上与上下结合式
13
三、组织变革的内容
组织变革的动力
消费市场对企业的挑 战更直观
企业竞争优势新来源
8
诊断
诊断
诊断
组织变革
活动研究
诊断
诊断
9
组织变革的关键因素
变革中个体的 阻力
变革中组织的 阻力
10
变革的推动力量与阻力
变革的推动力量
暂
时
技术不断进步
的
知识爆炸
均
产品很快淘汰
衡
劳动力性质不断变化
劳动生活质量
生活方式
目 前 的 状 态
变革的阻碍力量 来自个人方面： 有选择的注意和保留 习惯、依赖性 担心情况不明 担心收入降低 安全感 来自组织方面： 对权力和势力的威胁 组织结构 资金限制 组织之间的协议
尽量减少计划执行中的偏差，确 保主要绩效指标的实现
致力于维持秩序和守业
编制短期（几周、几个月或 者半年至1—2年）、周密的 计划方案和预算
设计体现合理的工作分工和协作、 汇报关系的结构体系，并配备合 适的人员执行结构设计所规定的 角色任务
借助于指挥、命令，通过上级对 下级的指导、监督，使各层次、 各部门的人员能按部就班地开展 工作
1.为理想做准备
组织动力
2.展望过程的本质
(激励人心的理想)
3.建立你的理想
·建立一个理想
·动员众人追求理想的决心
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开始
组织动力
(社会结构) ·建设性的破坏 ·重组社会结构 ·激发士气
社会转型带来了一系列管理问题
5
第一节 组织变革的一般规律
一、组织变革的动因与阻力
外部环境变化 内部条件变化
6
组织与外部环境的关系
环境作用 于组织
对其管理活动及生产 经营活动产生影响
组织的结构必须与它的环境相适应
组织作用 于环境
改变甚至创造适应组 织发展所需要的新环境
7
全球经济一体化
知识经济社会
变革代言人
任务变革
组织运行目标和方向的 调整和重新设计
技变革
组织技术标准和运营技 术的提高
人员变革
员工价值观念和行为模 式的变化
结构变革
组织内部职权体系及其 运行系统的协调和调整
组织运营 绩效的改 进
14
第二节 管理 组织变革
一、 组织变革的过程
解冻 变革 固化
发现变革的动力，营造危机感，克服 变革阻力，描绘变革蓝图，明确变革
目标和方向，形成变革方案
按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的变革行动，向目标结构
模式转变是变革的实质性阶段
为了避免这种现象发生，必须采取 措施保证新的行为方式和组织形态 能够不断得到巩固和强化。
15
形成紧迫感
建立联合 指导委员会
制定相 应的战略
传播改 革设想
分八阶段进行的重大变革过程
授权各级员 工采取行动