标杆地产集团:单体深化方案评审会标准
国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部
![国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部](https://img.taocdn.com/s3/m/bff43c943c1ec5da51e270c5.png)
一、目的及意义
类别 制度 办法
指引
序号 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
制度编号 DCJT-CM-1-01 DCJT-CM-1-02 DCJT-CM-1-03 DCJT-CM-2-01 DCJT-CM-2-02 DCJT-CM-2-03 DCJT-CM-3-01 DCJT-CM-3-02 DCJT-CM-3-03 DCJT-CM-3-04 DCJT-CM-3-05 DCJT-CM-3-06 DCJT-CM-3-07 DCJT-CM-3-08 DCJT-CM-3-09 DCJT-CM-3-10 DCJT-CM-3-11 DCJT-CM-3-12
复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划,再精确拆分至相应成本科目和业态。 业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外,拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。
12
九、合约规划项调整
合约规划项调整包括:合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。
合约规划分列:同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的,如一个标段拆分为两个标段,或 将原合约规划拆分后单独发标,此时复制原合约规划项,直接进行量价调整即可。
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八、合约规划关联
合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员,正确选择应关联的合约规划项。 合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后,还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分,
尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时,还涉及在合约规划之间的拆分。 项目成本负责人应定期完成已审批业务单据的拆分数据核对,并在信息化系统- 动 态 拆 分 模 块 完 成 审 批 流 程 中 拆 分 数 据 的
如何做建筑方案设计的评审标准
![如何做建筑方案设计的评审标准](https://img.taocdn.com/s3/m/37b2db3df342336c1eb91a37f111f18583d00cb9.png)
建筑方案设计的评审标准
评审标准一:创意性和独特性
一个优秀的建筑方案设计必须具备创新性和独特性,能够突破传统的设计思路,展现设计
师的独特创意和想法。
评审人员需要评估设计方案是否具有新颖的外观、结构和空间布局,是否能够给人带来视觉冲击和美感。
评审标准二:功能性和实用性
建筑是为人们生活、工作、学习等提供场所的空间,因此功能性和实用性是建筑方案设计
的重要考量因素。
评审人员需要评估设计方案是否满足业主的需求和要求,是否能够合理
利用空间、便利使用,并考虑到建筑的可持续性和适应性。
评审标准三:符合当地环境和规划要求
建筑方案设计需要考虑到建筑所处的环境和周围的建筑风格,与周围环境和景观相协调。
评审人员需要评估设计方案是否符合当地的建筑风格、规划要求和建筑标准,是否能够和
周围环境融为一体。
评审标准四:结构安全和技术可行性
建筑方案设计需要考虑到建筑的结构安全和技术可行性,评审人员需要评估设计方案是否
符合相关的建筑法规和标准,是否设计合理、结构稳固,是否能够经受住各种自然和人为
的灾害。
评审标准五:可持续性和节能性
建筑方案设计需要考虑到建筑的可持续性和节能性,评审人员需要评估设计方案是否能够
最大程度地利用自然资源、减少能源消耗,是否能够降低建筑的运营成本和环境影响。
在进行建筑方案设计评审时,评审人员需要综合考虑以上各个评审标准,对设计方案进行
全面、科学的评估,以确保设计方案的质量和可行性。
只有通过严格的评审过程,才能产
生出优秀的建筑方案设计,满足业主的需求,赢得市场的青睐。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
![标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性](https://img.taocdn.com/s3/m/3a7ce176caaedd3382c4d30a.png)
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团(2014-)1. 万科总部设置12个一级部门,定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司,区域公司小而精,对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致,随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整,如上图,而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展,人力资源、运营管理职能可从总办独立,分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加,部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域,加强区域的快速反应及决策能力,总部主要把握投资权、融资权及关键人事权,并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控,区域也进一步加强对城市公司的管控,城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下:【特别说明】上海万科:万科体系下成熟城市公司,2014年销售额191亿,产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务(医养/金融/健康/文教)。
其最新组织架构如下:在上海万科内部,对项目进行分类,差异化管理,主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同:所属事业部A类项目(创新/混合)B类项目(主流/常规)C类项目(收尾阶段)第一事业部翡翠滨江一期(铜山街)海上传奇(含A地块)五玠坊翡翠滨江二期(中房滨江)投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部:地产开发业务的操作主体,管辖各项目,按地域划分,目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路:以“前台一体化,后台专业化”为指导,落地事业部实体化。
标杆地产集团新区域管控思路-大区管理
![标杆地产集团新区域管控思路-大区管理](https://img.taocdn.com/s3/m/dd72b89f5022aaea988f0f00.png)
施工单位选择
招标工程量、标段划分、 基础施工单位
工期制定、定标等;
定标
●
/
/
/
基础工程
基础施工及维护工程质 量控制
桩基方案、质量控制措施、基础工程施工
维护工程施工方案、检测 方案及维护工
方案、应急预案等;
程施工方案
●
/
/
维修工程方案
/
中明确责任界 定及安全防护
预案
融创中国控股有限公司
重点工作安排——方案评审及“停止点”把控
针对华中区域: 1、支持平台目前的体系人员调整;
✓ 5月份协助华中平台进行各项目的管理动作巡检,对各项目管理人员的工作状态充分现,支持平台对项目人员的判断;
2、监督执行各个阶段的奖惩实施,充分体现管理决心,推动区域平台管理力度不断提升;
融创中国控股有限公司
重点工作安排——打造“样板”
打造各区域的“样板工程”,建立技术标准、管理行为标准,为区域的品质管理引路;
在用管理标准 (制度)
6
缺编或在编
1
合作方管理
备注
广深区域平台
5
海南区域平台
1
2
交付后维修、合作方管理
6
施工图审查、项目巡查、项目品质管理、材料、 交付后维修、合作方管理;
品质管理基本制度要求: 《施工图审查管理制度》《施工工艺、工序样板管理制度》《区域对项目的巡检制度》《合作方管理制度》 《项目品质管理制度》《材料封样、送样报审制度》《交付后维修管理制度》
重庆光宇建设开发(集团)有限公司(一级) 浙江新东方建设集团有限公司(一级)
单位名称(装饰) 北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司
北京港华国际建筑装饰工程有限公司
标杆工程评选方案
![标杆工程评选方案](https://img.taocdn.com/s3/m/bdc5e84078563c1ec5da50e2524de518964bd399.png)
标杆工程评选方案一、概述标杆工程,是指在国内外同类工程项目中,无论在技术、管理、运营、社会效益等方面取得了较大的成绩和对行业做出了重要贡献的工程项目。
评选标杆工程有利于推动行业发展,提高工程质量,推广先进技术和管理经验,促进行业绿色、可持续发展,营造健康、和谐的发展环境。
二、评选目的1. 审定工程技术、管理模式和运营经验的优劣,促进技术创新、管理创新。
2. 推荐和宣传先进技术和管理经验,引导和促进其他同类工程项目走向标杆。
3. 提高工程质量,促进行业规范化、标准化发展。
4. 提升工程项目的社会效益和可持续发展能力。
5. 促进相关企业和单位实现技术和管理的持续升级,提升企业和产品品质。
三、评选标准1. 技术创新:工程项目在设计、施工、运营等方面采用了先进的技术手段,具有核心技术和自主知识产权。
2. 管理创新:工程项目在项目管理、质量管理、安全管理等方面积极探索,形成了一套行之有效的管理模式和经验。
3. 社会效益:工程项目对环境保护、社会文明、资源节约和可持续发展有显著的贡献,取得了良好的社会评价。
4. 经济效益:工程项目在投资回报率、利润率、资源利用效率等方面表现出色,形成了良好的经济效益。
5. 安全保障:工程项目在施工、运营等过程中,安全防护措施完善,未发生重大安全事故。
四、评选程序1. 提名阶段:相关单位和组织提名符合条件的工程项目,并提交相关资料和证明材料。
2. 审查阶段:评选单位对提名工程项目的材料进行初步审查,初步确定候选项目名单。
3. 评审阶段:组织专家评审团对候选项目进行实地考察和综合评审,评选出标杆工程。
4. 公示阶段:将评选结果向社会公布,并接受社会监督。
5. 颁奖和宣传:对评选出的标杆工程进行颁奖,并通过各种方式进行宣传推介。
五、评选单位1. 国家发改委、建设厅、自然资源局、环境保护局等相关部门和单位2. 相关行业协会、学会3. 相关大专院校的工程管理、建筑工程、土木工程等专业教师和研究人员4. 著名院士、专家学者5. 相关媒体和互联网平台六、评审团1. 由评选单位邀请著名院士、专家学者、行业领军人物等组成评审团,具有一定的权威性和公信力。
标杆地产集团:设计阶段成控作业手册
![标杆地产集团:设计阶段成控作业手册](https://img.taocdn.com/s3/m/4c209f6d6edb6f1aff001f94.png)
页码:第1 页共6 页设计阶段成本控制作业手册页码:第2 页共6 页一、目的作业1.描述项目公司/设计管理部如何兼顾成本控制,有效组织设计管理工作,以避免设计原因造成的无效成本发生;2.描述在设计各阶段推行限额设计、进行成本优化的途径和方法。
二、适用范围适用于专业之方案、扩初、施工图、深化设计四个阶段,建筑、结构、机电、景观、室内设计五个专业,以及专项设计协同。
三、支持文件1.附件1:各专业设计时间衔接示意图2.附件2:《中国项目成本控制标准》3.附件3:“一次性设计”总体计划4.附件4:设计评审和成本优化表四、术语定义1.无效成本:有实际投入而无效益产生的费用支出。
2.限额设计:通过细分、限定各设计工种所耗建造成本,以此达到成本控制的一项管控方法。
五、实施细则1.职责分工1.1主责方:由PIC设立一个非常设性工作小组予以开展,小组成员除设计(各个专业)及成本部外,还应包括租务、营销、物业部门;a)在各设计节点中,组织专题研讨会,必要时,可根据自身能力,外聘专家。
b)营销人员就建造配置标准、交付标准,从客户认可、物业维护、客户使用等角度出发,给出效果建议。
c)成本人员应及时提供方案比较需要的成本分析,综合效果与经济性、以及各专业的要求,协助选择最优秀的方案。
d)设计人员须与设计院保持良好和紧密的沟通。
e)各阶段设计完成后,方案审核应结合成本测算资料进行综合评价。
1.2配合方:成本管理部指定项目成本管理专管员,负责与项目公司设计管理部的对接、跟进。
2.管控内容2.1项目(设计)计划页码:第3 页共6 页为提高设计质量、提升专项设计顾问的价值贡献(优化房型、动线、功能、预埋管件等),减少施工过程中的设计变更,主责方须a)在制定、评审项目(设计)计划时,关注专项设计(人防、内装、绿化、灯光、厨房/洗衣设备、市政管网等)顾问的确定时间,与建筑设计单位确定时间的衔接,以避免二者的不协同;b)通常,各专项设计单位确定的时间,应控制在建筑设计单位确定后的一个月内,具体的搭接逻辑关系,可参见附件1:各专业设计时间衔接示意图。
标杆地产集团 投资发展 招拍挂土地流程(项目接触到项目参拍)
![标杆地产集团 投资发展 招拍挂土地流程(项目接触到项目参拍)](https://img.taocdn.com/s3/m/084a0a01360cba1aa911da15.png)
一、初判:(初判流程)流程发起人:区域公司拓展人员流程发起时间:土地挂牌前,尽早发起流程审核人:区域集团投发中心、区域集团分管副总裁初判提交的材料:(1)初判报告(2)航拍图、规划设计指标、红线图、地形图、控规图齐全(3)关联城市准入报告注意点:(1)必须实地勘察(2)静态测算必须符合公司规定(3)流程发起前需提前与区域集团对应评审沟通二、牵头会:(牵头会会议)会议目的:与各条线提前沟通地块挂牌条件、规划设计要点,提前规避风险会议发起人:区域公司拓展会议发起时间:初判流程发起后的三天内,头脑风暴会前参会人员:区域公司的运营、市场、营销、设计、成本、财务、融资人员准备材料:规划设计要求、红线图、挂牌公告文件完成成果: XX项目牵头会会议纪要注意点:确保各条线人员到会三、市场定位:(市场定位流程)(市场定位报告)实施人:区域公司拓展部报告开始时间:定位前置会结束后开始撰写市场定位报告初稿完成时间:头脑风暴会前一天必须完成报告调整时间:头脑风暴会结束后两天内流程发起时间:头脑风暴会结束后三天内流程提交材料:根据头脑风暴会的意见,调整完的市场定位报告流程审批人:区域集团投发中心,控股集团投发中心注意点:市场定位作业中必须与区域集团/控股集团评审对接人实时沟通四、强排方案:实施人:区域公司设计部报告开始时间:定位前置会结束后开始绘制强排方案(2-3稿)初稿完成时间:头脑风暴会前一天必须完成方案调整时间:头脑风暴会结束后两天内流程发起时间:头脑风暴会结束后三天内流程提交材料:根据条脑风暴会的意见,调整完的强排方案流程审批人:区域集团投发中心/设计中心,控股集团投发中心注意点:强排方案作业中必须与区域集团/控股集团设计对接人实时沟通五、头脑风暴会:(头脑风暴会会议)(头脑风暴会流程)会议目的:讨论市场定位报告与强排方案,并得出调整意见会议发起人:区域公司市场负责人会议发起时间:可研上会前两周必须开完参会人员:两个口径以上的外部市场专家,区域公司投资负责人、区域集团投资负责人/评审人员,集团市场对接人/设计人员参加前期准备:市场定位报告、2-3稿的强排方案(会前一天提交给对接人)完成成果:头脑风暴会议纪要、调整完的市场报告与强排方案(会后三天)流程发起时间:头脑风暴会开完,会议纪要完成注意点:人员必须组织到位、会议必须得出结论六、区域集团土地评审会:(区域集团土地评审会会议)组织人员:区域集团投发中心参会人员:1、区域公司拓展组织各条线人员。
标杆地产集团 研发设计 营销策划 《示范区开放前评审综合评分表》
![标杆地产集团 研发设计 营销策划 《示范区开放前评审综合评分表》](https://img.taocdn.com/s3/m/733916160a4e767f5acfa1c7aa00b52acfc79c24.png)
项目区域
基本 项目名称 信息 项目部负责人
中梁地产集团 示范区开放前现场评审综合评分表(总 2021.3 版
评估范围
赋能管理平台、产研
统计人
评估时间
综合得分
地产集团赋能管理平台综合得分
产品研发中心品质组综合得分
பைடு நூலகம்
综合得分
各专业评审人签字
事业部负责人签字
综合得分计算说明: 根据《中梁地产集团示范区开放前评审及年度评比管理办法》中品质型项目示范区评审规定,综合得分计算公式如下: 地产集团赋能管理平台综合得分*70% + 产品研发中心品质组综合得分*30% = 综合得分
标杆地产集团 工程管理 -工程各阶段工作汇总表
![标杆地产集团 工程管理 -工程各阶段工作汇总表](https://img.taocdn.com/s3/m/18d15523ba0d4a7303763a17.png)
项目节点
关键工作 示范区验收 完成正负零
工程达预售条件
子项 示范区验收 完成正负零
工程达预售条件
组织图纸会审及交底 建立资料管理制度
事业部设计部门组织图纸会审、项目部、成本部、施工单位 和监理单位参加
建立资料管理制度、项目部制定专人进行资料的收集、整理 、归档
建立工地质量安全检查机制
建立检查机制,事业部项目部每周组织各参建方质量安全专 项检查
建立质量安全例会机制
建立例会机制,事业部项目部每周组织召开质量安全会议, 会议纪要齐全准确
区域集团备案、监控抽查
取得《建筑工程施工许可证》
区域办公司: 参与集团季度评估工作,对发现的问题进行整改;每两月对
区域内各项目至少进行一次过程评估; 事业部:
配合第三方开展过程评估工作;每月至少进行一次过程评 估;落实评估中所发现问题的整改,并报备至区域运营部
大面积开展施工之后,要求项目上每天上报工程日报
审核节点完成情况 整改回复由区域集团项管专业负责人批准
每日进行项目进度监督
备案 -
审核、备案 -
备案
组织评估、发布《总结报告》
-
每季度一次 每天
完成第一根正式桩或开始动土,发出现场开工照
片
总包单位定标、进场、上报现场照片
《PM-1-01-21 计划管理制度》 《IC-3-02-20 项目高周转操作指引》
每季度自行组织一次
根据控股要求的各个强制案例制定应用计划,监督事业部落 实执行
每个季度完成一个案例编制并通过控股集团审核
备案、抽查 监督各项目移动管理平台执行情况
每半年组织一次,区域公司参加 备案、抽查
审核区域公司上报的编制案例
标杆地产集团MLP优化内容
![标杆地产集团MLP优化内容](https://img.taocdn.com/s3/m/6965f86d52d380eb62946d8a.png)
停车方式 停车方式合理化。 车位大小 因地制宜作适量小车位。
车位面积,人防车位面积 小车位数量/车位总数
地下车库设置 与面积
地下车库集中设置及面积最小。
项目地下车库数量唯一,单车位占地 控制值:
下室面积(m2/辆)
35-40m2/辆
机械车位 机械停车可行性分析。
机械/非机械车位的分析比较报告
不可销售的公建及配套(含附加值多建面积)或不
成本最低原则
综合考虑分期开发和永久建筑、园建、交通的合理
8
总图规划
布局,避免(临时办公室、施工生活区、项目临水 成本最低原则
、临电、临时道路)重复建设。
减少挡土墙、护臂的建造
9
山地建筑
根据山体高差确定产品类型
成本最低原则
控制土方开挖量及埋置在土方中的基础。
/S1、2阶段)
备注
中期评估结果 后期评估结果
能整体转让经营的建筑面积:满足规划最低要求。 1、得房率(1)
得房率控制 值:
80%及以上
提升附加值而多建的面积,要结合市场销售价格, (=可租售面积/总建筑面积);
估算建设的必要性。
6
物业配套
2、 得房率(2) (=可租售面积/(总建筑面积-配套面
合理布置组团大小,组团出入口布置相对集中,减 积);
3
成熟产品运用 标准化率高。
成熟产品面积比率
4
环境资源
结合周边环境、用地景观资源,合理确定不同地域 的不同产品布置。
产品销售利润、土地价值最大化。
停车位配置标 准
满足最低规划要求
辆/户、m2/辆、租售得房率
地面用地 地面车位数量最大化。
实际地面车位比/规划地面车位比; 地面车位面积/项目占地面积
单体方案深化签确及移交
![单体方案深化签确及移交](https://img.taocdn.com/s3/m/50c5249c9fc3d5bbfd0a79563c1ec5da51e2d64a.png)
单体方案深化签确及移交项目阶段:设计一、 工作内容在单体方案深化签确及移交前,对深化方案进行了初步的测算,保证方案满足建造标准的要求,在移交后复核图纸,看是否与测算时一致。
二、工作时间三、责任部门商业地产规划研究院。
四、配合部门商业地产项目管理中心设计部、成本部。
五、对接部门商管公司、百货公司、院线公司、酒店建设公司设计部(有酒店项目)。
六、工作要点1、前置条件:深化方案完成后,深化方案评审会召开之前(召开时间一般为深化方案完成后一周内);2、制度流程:商业地产规划研究院项目负责人-建筑所长-分管副院长3、模板。
七、 完成标准在会议上提出根据反复测算的结果,提出成本方面的意见。
八、 工作成果用途移交给商业地产项目管理中心设计部及商业地产规划研究院。
九、 跟踪落实要点1、跟踪会议提出的修改意见是否在最终的深化图中进行了修改。
2、商管、百货、院线、酒店公司提出的修改意见对成本是否有影响。
3、组织土建、给排水、通风采暖空调、强弱电等各相关专业成本工程师详阅初设、施工图设计任务书并结合《商业地产设计强制条文》、建造标准,及时测算,如超目标成本提出优化方案。
(如必要则委托设计咨询单位进行前期优化及过程跟踪审核)十、 关注重点1、在评审会召开前3天,通过设计部向商业地产规划研究院拿到单体方案深化图纸,对图纸内容进行初步审核,初步测算单体方案中的效果类的设计是否满足建造标准要求,如超标,与相关部门进行沟通及优化,然后反复测算,直到满足要求。
2、将单体方案深化图纸的面积与签批面积、规划面积进行对比,看是否满足指标要求。
3、商管、百货、院线、酒店公司的机电、内装对接条件及相关设计是否对成本有影响。
4、单体设计中是否与总图、外管网、人防等事项的相互关系,对成本是否有影响。
十一、工作教训心得(项目公司完成工作)1、测算时间比较紧,参照测算模板,先检查测算依据是否齐全,如需补充列出缺项清单,反馈商业地产规划研究院或设计单位及时提供,避免过程中再找资料,影响时间。
标杆地产集团SSGF工法
![标杆地产集团SSGF工法](https://img.taocdn.com/s3/m/8d5f9e989b89680202d82540.png)
3
完美N10
标准化品 牌宣传
穿插施工 、全天候 工地开放 及常态化 管理专项
帮扶
全天候工 盘
主体后工 作交底
全天候工
地开放定
5
完美封 顶
期举办
5
完美封 顶
SSGF项目
专项帮扶
会
6
完美竣 交楼联合
工
验收
7
完美交 付
90/60/45/ 30 交付期
管理
8
完美结 提前结算 算 专项策划
地下室顶板浇筑 前
1、巡检标准交底:SSGF巡检标准的宣贯与交底,排名与奖罚机制; 2、招采跟进:全面跟进落实招标采购实施进展; 3、新体系答疑:项目新体系推进过程中,项目部答疑解惑; 4、品牌宣传与策划交底:标准化品牌宣传策划; 5、标准化营销推广交底
项目达到巡检标准后,对项目的常态化管理进行检查,按考核标准进行考核
N-3层
协助项目部对营销版块进行交底培训,根据项目实际工艺选型情况制作标准化 的宣传资料,并统一SSGF信息输出口径;
联合品牌组,借助集团、社会媒体等力量,做好SSGF标准化的宣传,提升品牌 影响力;
N-11层
①对全封闭管理设施进行验收 ②对穿插施工实施进行考核; ③对全天候工地开放进行督导;
全天候工地开放前联合验收 对主体结构完成后的屋面、部品、装修、园林、外墙等进行技术交底 全天候工地开放定期举办、产生品牌效应,业主口碑
全穿插施工模型
推进组、项目部 代填
推进组
装修房质量观感验收表
区域成本部、项目部 、合作方
/
责任部门
出差编号 成果输出 问题关系
推进组、标准组
/
推进组、标准组
商业综合体立面深化方案成本管控
![商业综合体立面深化方案成本管控](https://img.taocdn.com/s3/m/8f66d24658eef8c75fbfc77da26925c52cc59131.png)
商业综合体立面深化方案成本管控项目阶段:设计一、 工作内容立面深化方案成本管控。
1、根据立面深化方案资料,完成深化方案成本测算,并报备商业地产成本控制部;2、参加方案深化评审会,将深化方案成本情况反馈商业地产规划研究院,并在评审会上负责对重点关注问题讨论形成具体意见和措施,作为初设阶段设计中成本控制依据。
3、加强设计方案的深度,避免遗留问题,造成成本增加;4、尽早与夜景照明方案配合,降低设计变更费用。
二、 工作时间开始时间:交地日后110天(立面方案深化评审会前)结束时间:交地日后120天(商业地产规划研究院移交立面深化方案成果后)周期:10日三、 责任部门项目公司成本部。
四、 配合部门项目公司设计部、商业地产规划研究院。
五、 对接部门商业地产成本控制部。
六、 工作要点1、前置条件商业地产规划研究院完成深化方案资料。
2、制度流程移交流程:商业地产规划研究院主管建筑所/酒店所-主管副院长,经主管副院长审批后同流程移交项目公司成本副总、项目公司设计副总、商业地产成本控制部。
3、模板。
七、完成标准将成本超支结余情况、优化意见及其它须落实问题,列入评审成果及会签纪要中。
八、工作成果用途将深化方案成本情况、优化意见和后续须落实问题反馈商业地产规划研究院,在初步设计阶段予以落实并控制成本。
九、跟踪落实要点1、深化方案评审中形成的成本超支解决措施和处理意见在初设阶段的落实情况;2、其它须进一步落实的问题(包括工程量复核、特殊材料询价、特殊造型节点做法等)。
十、关注重点1、复核方案深化成果较移交方案效果变化;2、与方案单位初步复核确定工程量;3、复核测算阶段优化措施是否落实,若未落实须要求商业地产规划研究院在方案深化评审会上提出替代解决措施;4、若因上述因素等造成成本超支,须在方案深化评审会上形成处理意见。
标杆地产集团 计划运营-运营管理工作节点全景图
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提交路径
土地(评审)
项目初判 分期预估 计划编排
项目土地会上会前 (最迟1天内)
(投前)可研一级节
《可研上会决策PPT计划部分》
通用事项审批: 区域拓展-区域分管投资副总-区域董 事长-区域集团投资负责人-区域集团 总裁-控股集团
交底会
参加交底会 督导主数据 计划系统录 核对货值 提交鸟瞰图
经营数据确 货值结构优 现金流测算 预备会资料内审
《项目开盘复盘报告》 《与启动会运营对比分析》
办理大产证
项目竣工交付
后评估会
项目全部清算
项目竣工交付后 1个月内
交付后评估会议
《项目后评估报告》
oa系统审批: 事业部/区域运营-区域分管运营副总区域董事长-区域集团运营-区域集团 大运营负责人-区域集团总裁-控股集 团-控股集团助理总裁
项目内控计划 方案确定复函后1个周内
《三级节点表》 《专项计划》
oa审批:执行区域公司授权审批
启动会指标确定 方案批复两周内
报批版施工图 完成后1个月内 施工图主数据上线
开盘后1周内 开盘复盘会
oa审批:执行区域公司授权审批
《施工图版主数据》
货值系统审批: 事业部/区域运营-区域分管运营副总区域董事长-区域集团运营-区域集团 大运营负责人-区域集团总裁-控股集 团-控股集团助理总裁
附件1
阶段 项目节点
一、 投 前
二、 方 案 设 计
项目获取
概念方案
三、 预 备 会
四、 方 案 批 复
预备会
五、 施 工 准 备
方案批复 开工
六、 开 盘 前
开盘
七、 开 盘 后
竣备
八、 交 付产区域集团运营管控体系工作全景图
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附件4
单体深化方案评审会标准
4.1 召开时间
深化方案签批完成后
4.2 会议主题
各部门对深化方案进行评审
4.3 组织部门
规划院建筑所
4.4 主持人
规划院分管副院长
4.5 参会部门及人员
4.5.1 规划院建筑所所长及各专业人员
4.5.2 商管公司招商中心
4.5.3 商管公司拓展部
4.5.4 万千百货
4.5.5 院线公司
4.5.6 酒店建设公司设计部(有酒店项目)
4.5.7 项目管理中心设计部
4.5.8 项目公司设计部
4.5.9大歌星设计部
4.6 议程/议题
4.6.1 规划院项目负责人点评“规划设计启动会”各部门工作计划完成情况
4.6.2 规划院项目负责人介绍深化方案
4.6.3 参会各部门就各自区域依次提出评审意见,项目负责人依次答辩
4.6.4 规划院负责人(或项目负责人)对本次会议进行总结:
1 明确可修改部分
2 明确不可修改部分
3 对不能确定事宜规划院及参会各部门明确答复时间节点
4.6.5规划院负责人明确各部门下步工作计划并提醒各方提供书面反馈意见,包括:
1 招商中心待定业态、已定业态对接条件及时间节点,其它特殊要求
2 商管公司业态规划调整方案反馈时间节点,对地下室、商管用房等重点部位调整意见及反
馈时间节点,其它特殊要求
3 万千百货平面布局调整方案时间节点及其它特殊对接要求
4 院线公司重点提供与机电相关机房管井等深化或确认图纸,给出反馈时间节点
5 酒店建设公司提供调整后的机电、内装设计分项计划,提供地下室机电布置及后勤附属用房等酒店自管内容详细方案,提供报董事长审阅后的内装方案图,大宴会厅内装图及上述各项反馈时间节点
6 项目管理中心设计部明确蜡烛确认时间节点,相邻室外步行街签确平面时间节点及机电方案签确时间节点;提醒模型制作与可销售物业总图相关事宜
7 请项目公司落实总图设计条件,外管网设计条件,明确人防事宜,明确消防论证事宜及上述各项反馈时间节点
8 集团相关各部门请给出结构降板、荷载等条件及反馈时间节点
9 项目公司明确提供基坑开挖图及基础图时间节点
4.7 会议成果
4.7.1会议成果:《单体深化方案评审会议成果会签表》,会议纪要
4.7.2会签:各部门参会人员当场会签,各部门总经理OA会签。
修改主要意见在后续设计中解决。