中国南车让“三流合一”

合集下载

中国南车北车合并

中国南车北车合并

中国南车北车合并引言近年来,在全球经济竞争不断加剧的背景下,中国南车(CRRC)和中国北车(CRCC)两家最大的铁路车辆制造企业决定进行合并,以加强自身实力,提高在国际市场竞争中的地位。

本文将就中国南车北车合并的背景、意义、影响以及未来发展进行阐述。

背景中国南车和中国北车均为中国国有企业,分别成立于2003年和2007年。

两家公司在过去的几年中都取得了长足发展,成为全球最大的铁路车辆制造企业之一。

然而,随着全球经济形势的变化以及国内外市场竞争的加剧,两家公司面临的挑战也日益增多。

为了应对这些挑战,两家公司决定合并,形成更强大的整体。

合并意义1. 资源整合合并后,中国南车北车将整合两家公司的资源,包括生产设备、技术、人力资源等。

通过优化资源配置,合并后的公司将能够更高效地利用现有资源,提高生产能力和效益。

2. 提升市场竞争力合并后的中国南车北车将具备更广阔的市场覆盖和更完善的产品线。

同时,合并后的公司还将在技术研发和创新方面进行更深入的合作,推出更加先进和高品质的产品,提升在国内外市场的竞争力。

3. 加强国际影响力合并后的中国南车北车将成为全球最大的铁路车辆制造企业,将在国际市场上拥有更大的话语权和影响力。

通过与国际知名企业的合作,合并后的公司还能够借助其全球化的资源和渠道,进一步拓展海外市场。

合并影响1. 员工合并对于两家公司的员工将带来一定的不确定性和变动。

合并后,可能需要进行人员优化和调整,部分员工可能需要面临岗位变动、转岗或者裁员。

然而,由于合并后的公司规模更大,市场竞争力更强,也有可能创造更多的就业机会。

2. 地方经济中国南车北车合并将对相关地方经济产生一定影响。

两家公司的合并将带动周边产业的发展,促进地方经济的增长和提升。

同时,由于合并后的公司规模更大,也有可能在相关地区建设更多的生产基地和研发中心,带动当地经济发展。

3. 行业格局中国南车北车合并将对整个铁路车辆制造行业的格局产生深远影响。

南北车合并事件回顾

南北车合并事件回顾
2014年12月2日,中国南车、中国北车合并方案第一稿完成,并上报决策层。初步方案的思路是,由中国南车增发股份吸收合并中国北车全体股东所持的股份,并按照商定的换股比例转换为中国南车的股份。换股吸收合并完成后,中国北车的资产、负债、业务和人员全部进入中国南车。此外,方案还提出,中国南车与中国北车完成合并重组后,还将申请更改名称,目前暂定名称为“中国轨道交通车辆集团股份有限公司”。但由于南车北车重组事关重大,初步方案尚存在较大变数。
一、提升国际化
合并后新公司将把握全球轨道交通市场快速发展的历史机遇,扩大全球市场份额,加快国际化进程。着力统一布局海外投资,避免资源浪费, 提高投资效率;整合海外销售队伍,制定统一的海外市场拓展战略,集中力量 在国际竞争中获得更加有利的地位;统一品牌形象,集中双方优势参与国际竞争。
二、增强协同性
合并双方将在研发、生产、采购、销售等领域充分发挥协同效应,实现资源合理配置,提升公司整体实力。通过统筹研发资源,构建可持续发展 的研发体系,融合双方优势技术,加速实现核心技术突破;优化产品体系,实 现产品的谱系化、标准化和模块化,为客户创造更大价值;实现生产基地专业化、地域化分工,统筹规划未来投资,实现供应体系、销售体系全球整合,充 分挖掘规模效应和协同效应。
中国北车汇集了一大批机车车辆专业及其他学科技术人才,技术开发实力雄厚,取得了一大批国家级重大科研成果。拥有时速200公里和时速300公里两个速度等级具有国际一流水平的动车组产品技术平台,自主研发了具有自主知识产权的高速动车组系列产品。 CRH380BL型动车组创造了时速487.3公里的世界运营铁路试验最高速,并成功投入京沪高铁运营。拥有世界领先的高速动车组制造和维修设施,中国北车是全球最高时速300公里以上动车组的最大供货商。根据中国铁路总公司的资料,中国北车占中国铁路总公司在2013年购买的时速300公里以上动车组总数中中标66.0%。「HXD3型六轴7,200千瓦功率电力机车」项目荣获国家科学科技进步一等奖;持续领跑中国铁路货车技术发展方向,搭建了具有国际先进水平的货车产品技术平台,设计开发了中国铁路80%以上的货车车辆品种;按2008年至2012年的交货总量计算,中国北车为全球最大的城轨地铁车辆制造商,产品种类齐全,研发和制造能力全球领先,可提供能够满足各种城轨运输需求的200多种地铁、轻轨、城际列车及有轨电车。中国北车亦可开发及制造磁悬浮列车。同时,依托核心技术优势,不断向相关多元化领域延伸,机电装备、工程机械等相关产业都呈现出 良好的发展势头。国际市场快速拓展,产品出口全球五大洲近80个国家和地区。内燃机车、客车、货车批量进入发达国家市场。城轨地铁车辆成功打入香港、沙特等世界城轨地铁高端市场。大功率交流传动电力机车首次进军欧洲市场。在海外建立合资企业,实现了技术输出。

中国南车北车合并

中国南车北车合并

合并后的影响
合并后的影响
4. 对行业格局的影响
中国南车和中国北车的合并改变了中国铁 路行业的格局。两家公司原来的竞争关系 转变为合作关系,有助于推动整个行业的 健康发展。此外,合并后的中国中车在国 际市场上具有更大的影响力,为中国铁路 行业的发展带来了新的机遇和挑战
合并后的影响
5. 对员工的影响
2. 提高国际竞争力
合并后的影响
合并后的中国中车成 为全球最大的铁路车 辆制造商之一,具有 更强的技术实力和经 济规模。这有助于提 高其在国际市场的竞 争力,进一步拓展海 外市场
合并后的影响
3. 技术创新和 研发
合并后,中国中车拥 有更强的经济实力和 资源投入进行技术创 新和研发。这有助于 提高其产品的技术含 量和附加值,增强其 市场竞争力
合并后,中国中车拥有更大的员工队伍。这有助于实现人力资源的优化配置,提高员工的 工作效率和素质。同时,合并后公司的规模效应也有助于提高员工的福利待遇和职业发展 机会
4
总结
总结
中国南车和中国北车的合并是 中国铁路行业的一个重要事件, 也是中国政府推动国有企业改
革和发展的重要举措之一
通过合并,两家公司实现了资 源优化配置、提高效率和增强
国际竞争力的目标
这不仅对中国铁路行业的发展 产生了积极的影响,也为中国 其他国有企业提供了借鉴和启

中国南车北 车合并
-
中国南车北车合并
中国南车股份有限公司(简称"中国南车")和中国北车 股份有限公司(简称"中国北车")是中国两家最大的铁
路车辆制造商,分别位于南方和北方
这两家公司在过去几年中一直是中国铁路行业的重要参 与者,并分别在各自的区域内有着广泛的业务和市场份

中国南车北车合并方案

中国南车北车合并方案
合并后公司可以整合双方资源,优化 产品线和服务,提高市场覆盖率和占 有率。
优化资源配置
合并后公司可以实现资源共享,优化 人力资源、技术资源和市场资源等配 置,提高资源利用效率。
合并后公司可以整合采购、生产、销 售等环节,降低成本,提高盈利水平 。
提升研发实力
合并后公司可以整合双方研发力量,加强技术创新和产品研 发,提高技术水平和创新能力。
激励机制重建
合并后需要重新构建激励 机制,以确保员工的积极 性和工作动力。
监管审批风险
反垄断审查
合并后企业规模扩大,可能面临反垄断审查,以 确保市场公平竞争。
政府审批延误
合并方案需经过政府相关部门的审批,审批过程 中可能出现延误或无法通过的风险。
法律法规遵守
合并后企业需严格遵守相关法律法规,防止因违 规行为引发法律风险。
政策推动因素
国家政策支持
中国政府鼓励企业兼并重组,优化产业结构,提高产业集中度,以提升国际竞 争力。
南北车合并试点
作为国企改革和兼并重组的试点,南车北车合并可以探索改革路径,为其他国 有企业改革提供借鉴。
02
合并方案概览
合并方式
01
02
03
股票交换
南车和北车将通过股票交 换的方式完成合并,南车 的股东将获得北车的股票, 反之亦然。
市场反应不确定性
投资者信心
合并后企业的市场表现和股价可能受到投资者信心的影响,存在 不确定性。
客户反应
合并后企业的客户可能对新的品牌形象和服务产生反应,需要关注 客户忠诚度和满意度。
竞争格局变化
合并后企业在行业内的竞争地位可能发生变化,需要关注竞争对手 的动态和市场变化。
05
合并后的战略规划

合并能让央企真正飞上天吗?

合并能让央企真正飞上天吗?

赵海均:合并能让央企真正飞上天吗?近期,央企大规模整合合并的传闻此起彼伏,反映到股市上,让不少消息内的企业股价飞上了天,什么中国神车、中国神电……让人目不暇接。

以中国南北车合并为例,中国南车从5元起步一直涨到差不多四十元,而中国北车则是从6月到最高42元,两家公司股价差不多上涨七八倍,令人瞠目结舌。

作为“共和国的长子”,央企一直是国企改革的重中之重。

而随着南北车以及中电投和国家核电的合并,央企的整合重组无疑成为了市场最为期待的一环。

古典名著《三国演义》开篇:“话说天下大势,分久必合,合久必分。

”话说上世纪末,大多国企都饱受冗员和效率低下之苦,于是国务院强力把多家总公司拆分为两个或数个企业并置入角斗场,如兵器工业与兵器装备集团、中石油与中石化集团、华能等五大发电集团、南车与北车等企业均是脱胎于该时期。

尽管有批评认为此举导致了大量重复建设,但人为制造的“兄弟阋于墙”局面确实大大刺激了央企内部的改良欲望。

时到今日,合并“分久必合”,除中国南车与中国北车、国家核电与中国电力已经板上钉钉外,武钢股份、宝钢股份、中国重工、东风汽车、一汽轿车、中国船舶、中国联通等公司也爆出合并传闻,股价纷大涨。

为什么要合并?原因主要在于两方面,一方面,是为中国参与全球竞争而实现强强联合,发挥规模效应;另一方面,是为解决诸多垄断行业严重的产能过剩问题而捏合。

从本质上看,推动大型国企合并,有助于降低相关大型国企之间的恶性竞争,降低其内耗影响,以此形成一个拳头对外,增强与国际巨头竞争的筹码,并间接推动人民币国际化的进程。

根据十八届三中全会的要求,国企要走向市场化,由市场配置资源。

同时,企业国际化的需求,更要求企业在资源、规模上达到一定级别,才能获得话语权的提升。

南北车合并,实质上是一场国家层面上的精心布局。

在两车合并的背后,其实也大幅降低了两大企业之间的恶性竞争,以适应中国高铁走向世界,实现做大做强的目标。

其实,央企的合并自2003年国资委成立之后就开始了,也就是大家常提到的“李荣融时代”,当时国资委主任曾明确提出到2010年把196家央企缩减至100家左右,并把“培育30-50家具有国际竞争力的大企业”当作“一生的梦想”,要求央企“做到各自行业的前三名,做不到的,你就自己找婆家,你找不到的话,我给你找”。

中国南车让“三流合一”

中国南车让“三流合一”

要 与机 车割 舍不开 ,上海 铁 道学 院内燃 机
专业 毕业 的符 刚,从 大 学毕业 后进 入铁 路 系统 开 始 ,到现 在担 任中 国南 车的 信息中 心主任 。他 职业 生 涯的 每一 次拐点 都与 机 车工业 的变 迁紧密相 连 。 18 9 2年 毕 业 的 符 刚 先 是 存 铁 道 部 工 业 总 局 辖 下 的 四 方 机 车 车 辆 厂扎 了下 来, 这一 扎就 是 7~8年 的光 景 。1 8 9 9年 , 原 铁 道 部 机 车 车 辆 工 业 总公 司 改 名为 中
通 过 在 主机 生 产 子 公 司 中推 进 E , 车位 列第 三 ,与 法国 阿尔斯 通 公司 、加 拿 着当 时南车 集 团的成 立 ,符 刚进入 到集 团 RP 南 车 集 团 不仅 真 正 实现 了生 产 制 造 过程 大 庞 巴 迪 公 司 并 列 世 界 三 大 轨 道 交 通 装 科 技 开发 部 任 部 长 。2 0 0 4年 4月份 ,集
国 铁 路 机 车 车 辆 工 业 总 公 司 ( 中 车 ”) “ 后 , 符 刚 便 上 调 到 中 车 ,先 后 存 机 车 车
辆 处 、综 合技 术 部 工 作。“ 当 时不 是 做 我 I 是 做 机 车 发 动 机 设 计 研发 。 T, ”符 刚
回 忆说 。

存20 0 0年 中车 南 、北 分 拆 后,伴 随
不 是 指 “企 业 社 会 责 任 ( r o ae Co p rt S ca e p nshly” 而 是 中 国 南 o il s o iii ), R t 车 股 份 有 限 公 司 的 英 文 缩 写 ( hn C ia
Sout Locom ot v & Rol i h ie l ng oc St k

国资委推进中国南北车相关整合

国资委推进中国南北车相关整合

国资委推进中国南北车相关整合
因一则国资委暗推南北车整合的消息而双双停牌的中国南车和中国北车,昨日(9 月4 日)晚间纷纷发布澄清公告。

耐人寻味的是,除了双双否认并未上报有关合并方案给国资委之外,双方一改此前对合并传闻坚决否认的态度,统一公告称:央企重组整合相关事宜由上级有关部门决定,目前公司控股股东未接到有关文件。

从之前的根本不可能到现在的由上级有关部门决定,南北车对于整合已经口风渐松。

这说明合并传言并非空穴来风。

多位业内人士这样解读。

值得注意的是,据多方了解,中国铁建近日也正在低调对旗下最主要的负责海外业务的子公司中国土木工程集团有限公司(以下简称中土集团)进行重组,与南北车被传重组的共同点都是为了更好地促进中国高铁出海。

多位业内人士表示,不排除国家高铁出海大战略下,以国家意志为主导针对相关企业的相关业务进行全方位重新组合。

由上级有关部门决定/
事实上,9 月2 日也曾从一位铁路消息人士处获悉,为了应对高铁和其他轨道交通装备走出去,避免在国际上恶性竞争,国资委正在推进中国南、北车的相关整合。

9 月3 日称,从来自中国铁路总公司、国资委以及中国南北车内部多位消息人士处证实,国资委正在力推中国南、北车重新整合为一家公司,以促进中国的高铁技术出口。

并称合并一事正在国资委改革局内部讨论,方案还在制定之中,南北车也已经上报合并方案。

对此,南北车昨晚澄清公告并未直接否认,而是针发出两点同样的声明。

南北车合并“正当时”-20141031

南北车合并“正当时”-20141031

南北车合并“正当时”文/仁达方略企业管理咨询公司战略事业部一、南北本是“同根生”如今“南车”和“北车”是我们所熟知的两大机车工业集团,殊不知二者皆出脱胎自“一母”——中国铁路机车车辆工业总公司。

自建国以来,中国铁路机车工业一直都归铁路系统管理(1953至1958年除外,其归第一机械工业部管辖),其主管部门为铁路部工业局。

1978年1月1日起,铁道部工业局改组为工业总局,成为全面管理机车车辆生产的行政单位,其下辖全国多家机车专业研究所和车辆厂。

1984年,中共十二届三中全会发布了《关于经济体制改革的决议》,第一次全面阐释了国企改革及其配套的改革任务。

1986年,国务院批准撤销铁道部工业总局,成立铁道部机车车辆工业总公司。

在铁道部的领导下,该公司对4个机车车辆专业研究所和34个机车车辆、机械、电机工厂实行统一领导与全面管理。

铁道部机车车辆工业总公司是实行独立核算、自主经营、自负盈亏的全民所有制企业,其对铁道部承担经济责任,但不再具有行政部门职能。

1989年,铁道部依据国家机构编制委员会批准的“三定”方案,将“铁道部机车车辆工业总公司”更名为“中国铁路机车车辆工业总公司”。

1993年,中共十四大通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,明确国有企业改革的方向是“建立以公有制为主体的现代企业制度”。

为全面贯彻中共十四大的精神,国有企业的产权制度改革开始了大面积试点。

为此,1994年,铁道部制定了《关于加快机车车辆工业改革的意见》,开始对中国铁路机车车辆工业总公司进行现代企业制度改革,并于同年将其改组为控股公司。

1998年,又开始了一轮更为激烈的国企改革,中央党政机关与所办经济实体和管理的直属企业要脱钩。

同时,在国家退出竞争性行业、非竞争性行业也要逐步打破垄断,鼓励竞争的原则下,电信、电力、航空制造等领域纷纷掀起了一股拆分浪潮,行业内的单寡头公司多被拆分为两个甚至多个公司。

2000年,铁道部根据“构建竞争主体,避免重复建设”的中央精神,将中国铁路机车车辆工业总公司从铁道部剥离出去,并被拆分为中国北方机车车辆工业集团公司(简称“北车”)和中国南方机车车辆工业集团公司(简称“南车”),且由国资委直接管理。

中国南车北车

中国南车北车
• 中国南车于 2012 年 3 月向南车集团等十名 特定对象非公开发行 196,300 万股 A 股股 票。该次非公开发行完成后,中国南车注 册资本变更为 1,380,300 万元。
合并日前股本结构
LOREM
股东 一、南车集团及其 下属企业 二、社会公众股股 东 总股本 持股数量(股) 持股比例(%)
拓展多元化。
• 合并后新公司将利用轨道交通装备板块的 既有资源培育新产业,实现业务多元化发 展,提高公司抗风险能力。

• • • • •
(4)中国证监会对本次合并涉及的相关事项的核准;
(5)有关本次合并拟分别发送给中国南车股东和中国北车股东的通函通过香港证监会执行人员的审查; (6)中国南车作为换股对价发行中国南车 H 股获得香港联交所的上市批准; (7)本次合并所必要的中国境内外反垄断申报的正式提交并通过审查; (8)香港证监会执行人员已授予清洗豁免且没有撤回或撤销该等授予,以及清洗豁免所有的条件(其中包括由出席 中国南车股东大会的无利害关系股东所持表决权过半数通过)均已实现; (9)其他有权监管机构对本次合并的批准。
业务;与以上业务相关的实业投资;资产管理; 信息咨询业务。
设立
• 中国北车于 2008 年 6 月 26 日在国家43工商行 政管理总局登记注册,注册资本为 580,000 万元, 总股本为 580,000 万股,其中北车集团持股 91.23%,大同前进投资有限责任公司持股 7.78%, 中国诚通控股集团有限公司持股 0.58%,中国华 融资产管理公司持股 0.41%。
合并具体过程
• • • • • • • • • • • • 技术上采取中国南车吸收合并中国北车的方式进行合并, 即中国南车向中国北车全体 A 股换股股东发行中国南车 A 股股票、向中国北车 全体 H 股换股股东发行中国南车 H 股股票,并且拟发行的 A 股股票将申请在上交所上 市流通,拟发行的 H 股股票将申请在香港联交所上市流通,中国北车的 A 股股票和 H 股股票相应予以注销。换股比例为 1:1.10,即每1 股中国北车 A 股股票可以换取 1.10 股 中国南车将发行的中国南车 A 股股票,每 1 股 中国北车 H 股股票可以换取 1.10 股中国南车将发行的中国南车 H 股股票。 具体而言,中国南车 A 股和 H 股的市场参考价分别为 5.63 元/股和 7.32 港元/股;中国北车 A 股和 H 股的市场参考价分别为 5.92 元/股和 7.21 港元/股;根 据该等参考价并结合前述换股比例,中国南车的 A 股股票换股价格和 H 股股票换股价 格分别确定为 5.63 元/股和 7.32 港元/股,中国北车的 A 股股票换股价格和 H 股股票换 股价格分别确定为 6.19 元/股和 8.05 港元/股。

南北车合并最新消息,两会期间南北车合并解读

南北车合并最新消息,两会期间南北车合并解读

南北车合并最新消息,两会期间南北车合并解读《南北车合并最新消息,两会期间南北车合并解读》看完如果觉得有帮助请请下载。

南北车合并获得主管部门国资委的落槌定音。

3月5日晚南北车齐发公告,收到国资委对合并事宜的批复。

昨日,两家公司A股股价逆市飙涨。

国资委同意合并双方公告显示,公司董事会已经审议通过了公司进行合并的方案及相关议案。

上市公司的控股股东中国南车集团、北车集团也已于近日收到国资委出具的《关于中国南车股份有限公司与中国北车股份有限公司合并有关问题的批复》,国资委原则同意本次合并。

中国北车、中国南车于20XX年由中国铁路机车车辆工业总公司一分为二,从此成为竞争对手。

随着两家公司在国内、国外市场的竞争趋向白热化,业内对“合并”的呼声一再响起。

直到去年10月,两家公司发布公告确认合并。

随后,在去年年底,双方公布具体合并方案,即南车换股吸收北车。

合并后拟定名为“中国中车”,总资产有望超3000亿元。

在5日的公告中,两家公司提示,“尽管取得了上述进展,最全面的本次合并的实施仍受限于公司与中国北车签署的《合并协议》约定的其他生效条件和实施条件的满足。

”在1月21日双方披露的合并报告书中曾提示,“本次合并已分别取得中国南车董事会和中国北车董事会审议批准,尚须获得中国南车和中国北车各自的股东大会、A股类别股东会和H股类别股东会审议通过,国务院国资委、中国证监会、香港联交所、商务部、境外反垄断审查机构及其他有权监管机构的批准、核准,以及获得香港证监会执行人员对有关事项授予的豁免。

”此后,两家上市公司只披露了国资委的批准,尚未对外宣布是否获得其他机构的通过。

有观点认为,境外反垄断审查机构这一关或许会比较“难办”。

股价双双大涨或受此消息影响,昨日,两家公司的A股股价逆市飙涨。

中国南车报收13.64元,涨幅7.57%,中国北车收于14.42元,涨幅达8.01%。

在去年10月27日停牌并宣布确认合并之前,两家公司的股价长年在6元以下徘徊,就目前的股价计算,合并消息已推动南车和北车的股价翻番。

中国大企业合并案例

中国大企业合并案例

中国大企业合并案例
中国大企业合并案例中,比较经典的案例有中国南车北车对等合并推出高铁速度、中国建材吸收合并中国中材、万华化学吸收合并万华化工等。

这些合并案例涉及不同行业,且特点各异,但都对中国经济发展产生了深远影响。

以中国南车北车对等合并推出高铁速度为例,该案例涉及中国南车和北车的合并。

南车和北车是两家在高铁领域具有领先技术的公司,各自拥有强大的研发和生产能力。

为了进一步提升国内高铁产业的竞争力,两家公司决定进行合并。

合并后,新公司被命名为中国中车,成为中国高铁产业中的龙头企业。

这次合并不仅优化了资源配置,提高了生产效率,还推动了国内高铁技术的创新和发展,为中国高铁在国际市场上的竞争力提升奠定了基础。

这个合并案例的成功实施,不仅有助于提升相关行业的整体水平,也为中国经济的快速发展注入了新的动力。

同时,这些合并案例也提供了宝贵的经验教训,为其他企业在进行合并和重组时提供了参考和借鉴。

三流合一指的是哪三流

三流合一指的是哪三流

“三流合一”中的“三流”分别指的是:货物流、发票流和资金流。

开具增值税发票时,这三流必须是同一受票方。

2014年,国家税务总局颁布第39号公告,规定开具增值税发票时必须遵守“三流合一”的原则。

具体来说,货物流即:纳税方向受票方销售货物或提供技术支持服务等其他应税服务。

发票流即:纳税方向受票方依法收取开具的与销售货物和其他应税服务相符的增值税发票。

资金流即:纳税方向受票方依法收取自己所销售货物、提供的技术服务等其他应税服务的资金。

严格遵守“三流合一”原则开具的增值税发票,经审查核实后便可依法凭增值税凭证抵扣税款啦。

根据税务机关发布的有关政策,从开具发票增值税方的角度规定对外开具发票原则“三流合一”,所谓“三流一致”,指资金流(银行的收付款凭证)、票流(发票的开票人和收票人)和物流(或劳务流)相互统一,即收款方、开票方和货物销售方或劳务提供方必须是同一个法律主体,而且付款方、货物采购方或劳务接收方必须是同一个法律主体,如果三流不一致,将不能对税款进行抵扣。

南车的战略四部曲

南车的战略四部曲

郑昌泓 | 文郑昌泓:中国南车股份有限公司董事长南车集团是在2000年重组成立的。

在此之前,南车集团的各个子公司已经拥有几十年甚至上百年的历史,在各自领域建立了良好的基础,在国内处于领先地位。

但与当时国际上先进企业相比,我们无论是产品、技术、服务,还是管理、战略和经营理念,都有相当大的差距。

同时,我们的铁路网络也与国外发达国家有巨大差距。

差距就是机遇,差距就是动力。

当然,我们也看到了我们的优势,那就是产品可靠,而产品可靠的背后是我们优秀的工人队伍和制造基础。

从南车集团成立开始,我们就以“赶超世界一南车的战略四部曲流”为目标,以打造核心竞争力作为改革创新的动力,经过十几年的努力,南车实现了跨越式发展。

销售收入和利润都增长了十倍以上。

最为重要的是,南车的高速动车组、大功率电力机车、燃气车等产品技术,达到了世界领先水平。

南车的综合实力也跨入了世界轨道交通装备制造业的前列,2013年南车综合实力排名第一。

2014年4月2日,我们生产的电力机车在巴西牵引了一列载重3万吨、长达3971米的列车,创造了世界之最。

而之所以有今天,除了我国改革开放和经济发展带来的历史机遇之外,主要归功于我们的四核战略:归核战南车在战略上分为四个阶段:归核战略、强核战略、造核战略、扩核战略,经过这四个阶段,南车全面提升了竞争力,特别是以高速动车组、大功率电力机车、燃气车为代表的产品技术,达到了世界领先水平。

15南车战略四部曲略、强核战略、造核战略和扩核战略。

归核战略先说归核战略。

在改革开放之初,南车主业不大、不强,副业也不强,而且资源很分散,有20多个企业都重复布局。

这种情况下,我们希望能专业化生产、规模化经营。

所以我们提了“四化”:主机产品集约化—削减生产主机的工厂,集中生产;重要零部件专业化—当时20多个工厂重复生产相同的零部件,我们希望每个厂家都有自己的专长;一般零部件市场化—我们希望全国统一螺栓螺帽、垫片、法兰轴等标准,然后市场化采购;后勤辅助项目社会化—摒弃多元发展思路,明晰主业,强力推进副业剥离,分离社会职能。

三流合一财务制度

三流合一财务制度

三流合一财务制度一、三流财务制度的特点1. 财务管理松散三流财务制度中,财务管理较为松散,责任明晰不足。

部门之间财务管理相对独立,缺乏业务之间的协调和沟通,导致信息孤岛现象严重,制约了财务数据的共享和利用。

2. 流程繁琐三流财务制度中,审批流程繁琐,审批环节多,耗费时间长。

财务人员在处理日常事务时,需要经过多个部门的审核和签字,耗费大量时间和精力,降低了工作效率。

3. 财务数据不准确三流财务制度中,财务数据的准确性受到影响。

由于各部门之间缺乏有效的信息共享机制,财务数据容易出现错误和遗漏,影响了企业对财务状况的准确把握和分析。

二、合一财务制度的优点1. 统一管理合一财务制度实现部门间的财务管理统一,建立财务负责人制度,明确财务相关事务由谁负责,形成清晰的管理体系。

统一管理有利于提高信息共享率,减少信息孤岛,提高数据的准确性和可靠性。

2. 流程简化合一财务制度对审批流程进行简化,实现“一次通过”,减少不必要的审核环节,提高审批效率。

简化流程有利于提高工作效率,节约时间和成本,减少工作负担。

3. 数据准确合一财务制度通过信息共享和标准化操作,提高了财务数据的准确性。

各部门之间实现数据共享和数据整合,减少数据冗余和错误,提高了数据的准确性和可靠性。

三、三流合一财务制度的实施1. 制定合一财务制度方案企业应根据自身业务特点和管理需求,制定适合的合一财务制度方案。

制度方案包括财务管理制度、审批流程、财务人员职责分工等内容,确保制度方案的完整、系统和可操作性。

2. 培训财务人员企业应对财务人员进行培训,使其了解合一财务制度的相关规定和要求。

培训内容包括制度的理念、制度的执行流程、制度的具体操作方法等,确保财务人员能够顺利地运用合一财务制度进行日常工作。

3. 强化督导检查企业应加强对合一财务制度的督导和检查,确保制度的执行效果和效果。

督导检查应以实际情况为基础,针对问题进行及时整改,并建立健全的监督机制,确保财务体系的顺利运行。

如何理解企业财务管理三流合一

如何理解企业财务管理三流合一

“三流一致”“三流一致”的困惑“三流”是指:是指与购销(提供/接受服务)业务相关的货物流/服务流、发票流和资金流。

三流一致货物/服务流销售/提供方购买/接受方发票流开票方受票方资金流收款方付款方“三流一致”又称“三流合一”源于《国家税务总局关于加强增值税征收管理若干问题的通知》(国税发[1995]192号)第一条第三款“纳税人购进货物或应税劳务,支付运输费用,所支付款项的单位,必须与开具抵扣凭证的销货单位、提供劳务的单位一致,才能够申报抵扣进项税额,否则不予抵扣”.(第一条为“关于增值税一般纳税人进项税额的抵扣问题”,共五款,除第三款外,均已废止)如何理解“三流一致"呢?第一种理解:收款方必须与增值税发票的开具方一致。

即不管谁支付价款,只要实际收到价款的一方就是开具增值税专用发票的销货单位、提供劳务单位,那接受增值税专票的货物、劳务购买方就可以抵扣进项税。

至于,资金是购买方支付的,还是委托其他单位或个人支付不影响购买方进项税抵扣。

第二种理解:付款方必须与增值税专用发票中注明的购买方一致.即货物、劳务的购买方要抵扣增值税进项税额,必须是其自己支付款项,如果不是其自己亲自支付,导致名义上支付款项的主体和增值税专用发票中注明的购买方不一致,那取得增值税专用发票的购买方则不能抵扣进项税额。

无论那一种解释在实务中均存在瑕疵:第一,如果欠款赊销或无收付款单位(如接受捐赠和投资),没有现金流进项税额是否可以抵扣;第二,收款方委托其他单位代收款(集中收款),收款方与应税项目的销售方、发票的开具方不一致,进项税额是否可以抵扣;第三,付款方委托其他单位代付款(集中付款),付款方与应税项目的购买方和发票借方不一致,进项税额是否可以抵扣?一个有趣的现象是2016年5月26日国家税务总局在总局视频会政策问题解答(政策组发言材料)中对一个住宿费发票进项税额抵扣中的“三流一致"的答复尤为值得玩味。

问题和答复如下:纳税人取得服务品名为“住宿费"的增值税专用发票,但“住宿费”是以个人账户支付的,这种情况能否允许抵扣进项税?是不是需要以单位对公账户转账付款才允许抵扣?答复:其实现行政策在住宿费的进项税额抵扣方面,从未作出过类似的限制性规定,纳税人无论通过私人账户还是对公账户支付住宿费,只要其购买的住宿服务符合现行规定,都可以抵扣进项税。

中国如何引诱四大巨头出让关键技术的?

中国如何引诱四大巨头出让关键技术的?

更新时间:2010-3-17 9:38:53点击数:文字大小:大中小目前德、法、日三国都有比较成熟的轮轨技术,技术上各有千秋,在工程造价、运营费用等、运量和速度方面都相差不大;在制动系统、动力系统、车厢技术、自动控制系统四个技术核心方面也几乎不相上下。

目前一般公认的是:法国TGV技术比较先进;德国ICE技术传动部分比较先进;而日本新干线的运营经验和管理则比较成熟。

从中国的角度看,最为关键的是技术转让,谁能更有效和彻底的转让技术,谁就将更多的获得市场份额。

2009年9月,铁道部进行的350公里速度级动车组第二次招标,总额达到1100亿,南车集团则获得了超过70%的订单。

半年前进行的第一次招标中,北车集团则独获392亿订单。

我国仅有的两家机车生产企业正是南车集团和北车集团,具体到动车组的制造企业也只有四家,分别是北车旗下的长春客车、唐山客车和南车旗下的四方机车,以及南车和庞巴迪的合营公司BSP。

在中国市场,阿尔斯通是最早尝到高铁这块大蛋糕的跨国公司之一。

2004年,中国首次进行高速轮轨列车200公里时速的采购招标,最大的赢家正是阿尔斯通,它获得了6.2亿欧元的大单。

庞巴迪、川崎重工也都有所斩获,西门子虽然在技术上占有一定优势,却因为原型车价格和技术转让费都过高而颗粒无收。

铁道部副总工程师、运输局局长张曙光曾公开表示当年的动车组招标文件中提出…三个必须‟:一是外方关键技术必须转让,二是价格必须优惠,三是必须使用中国的品牌。

技术转让是其中最为关键的因素,阿尔斯通对此做出正确的解读,将7项高速列车的关键技术转让给中国厂商。

“这是一个非常简单的商业决定”,阿尔斯通交通运输中国区总裁陈建告诉记者,既然政府说技术转让是进入市场的先决条件,外企自然需要遵守它。

在那次200公里动车组的招标中,阿尔斯通与北车集团下属长客股份(长春轨道客车股份有限公司)联合,为中国提供并合作建造60列电动车组。

根据合同,阿尔斯通公司提供3列完全的样车(意大利组装)和6列可拆装的样车(以散件形式付运,由中方负责组装),其余51列在中国组装,国产部件达到65%。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

2004年,南车选择把下属的株洲车辆厂作为试点推进ERP,在取得应用效果后,又经过对集团内各子公司业务的充分调研,于2007年又在眉山车辆厂展开ERP推进,随后便是石家庄车辆厂ERP二期、株洲电力机车研究所、南京浦镇、四方股份等。
通过在主机生产子公司中推进ERP,不仅真正实现了生产制造过程中以信息流为驱动的资金流、物流的“三流统一”,更让南车所追求的精益制造的核心――准时化生产得以落地。以客车生产为例,每天的产能提高了数倍,过去一天只能生产3辆客车,准时化生产后每天能生产13辆。“ERP与精益制造的融合,让南车逐步实现更高要求的生产、管理目标。”符刚说。
二级式数据平台管控
集团化管控方面,南车属于典型的“儿子管父亲”。南车集团在2000年成立的时候,下属的各级子公司已经存在了几十年。青岛四方机车车辆厂在建国前就已经成立,厂里的一些老工人虽然文化程度不高,但能将一口流利的日语;而集团的子企业中是独立法人负责制,最终形成了集团多级法人的结构,这就为集团化管控带来挑战。
现在的中国南车有17家全资及控股子公司,而南车集团刚成立时,下属一级子公司就有27个,加上三四级的企业,总数多达120多家。“纷乱”的架构下,不同业务部门各自应用不同的信息系统,财务部门、生产部门、物资部门都有自己的一套软件,各算各的账。每月的财务对账时,都是手工方式完成的。
财务、业务没有统一,信息化就是一张皮。南车总成本的70%是物资、物料的支出,但当时的财务信息系统并没有下沉到底层的仓库、生产车间里,只是浮于表面。财务无法及时获得第一手的、准确的物流数据。当时的集团材料采购时,只能参照市场价格定出一个“计划价”,内部的物料流通业都按照这个“计划价”来走,就成为“计划成本”。在最后的成本核算时,实际成本与计划成本作比较,如果上下相差超过5%,就要调整计划价,但只能是每年调一次。这种“计划经济式”的采购让集团的成本管控总是一个“未知数”,要想真正做好财务与业务的统一,就要打通南车当时的资金流和物流。
其实南车集团最为著名的地方不是它的缩写,而是它的产品――动车。根据德国轨道交通咨询公司SCI Verkehr最新发布的《2010年全球铁路市场调查报告》显示,世界轨道交通行业中,中国南车位列第三,与法国阿尔斯通公司、加拿大庞巴迪公司并列世界三大轨道交通装备制造商。
2000年,原中国铁路机车车辆工业总公司(“中车”)被南、北分拆,分成中国南方机车车辆工业集团公司(“南车集团”)和中国北方机车车辆集团公司(“北车集团”)。经过2007年的重组改制后,南车集团与北京铁工经贸公司共同成立中国南车股份有限公司(“中国南车”),并于2008年实现A+H股上市。在上市当年的8月1日,由南车自主开发、设计、制造的动车以最高350公里的时速在国内第一条城际铁路线――京津城际铁路上正式投入运营。自此,北京直达天津只需半个小时。不只是动车,中国南车的业务还覆盖铁路机车、客车、货车、城轨地铁等,其在2010年国内地铁车辆市场的占有率超过60%。
在2003年的时候,集团与一家软件厂商签署了协议,采用了资金、物流一体化系统后,原先的“计划式采购”变成“采购单驱动式”。采购、入库、出库的程序都以采购单的实际数据为准,并由专人负责数据录入。财务数据、物资数据、库存数据、物料走向在系统里都相互关联并一目了然。如果某种原材料在A仓库的实际库存在已经超过或接近最高限额,这时候还要采购的话,系统里的“库存”不仅会预警,相应的物流、生产、资金都会预警。在系统里,这个简单的“超额采购”牵一发而动全身。
2009年,中国南车在国资委对下属100多家央企进行的企业信息化评测中,名列制造行业第一名。总结南车这种典型的离散型制造企业中ERP的推进应用经验,符刚说:“主要就是‘由简入繁’,一步一步扎扎实实地推进下去。推进过程中,‘一把手’领导的作用很重要,因为会有许多需要协调、优化、改进、固化,甚至重新布局等事情来拍板决定。”
“三流统一”与“精益化制造”
国内的机车工业在40多年间,一直在铁路系统的管辖下。也许是命中注定了要与机车割舍不开,上海铁道学院内燃机专业毕业的符刚,从大学毕业后进入铁路系统开始,到现在担任中国南车的信息中心主任,他职业生涯的每一次拐点都与机车工业的变迁紧密相连。
1982年毕业的符刚先是在铁道部工业总局辖下的四方机车车辆厂扎了下来,这一扎就是7~8年的光景。1989年,原铁道部机车车辆工业总公司改名为中国铁路机车车辆工业总公司(“中车”)后,符刚便上调到中车,先后在机车车辆处、综合技术部工作。“我当时不是做IT,是做机车发动机设计研发。”符刚回忆说。
“我们建立了一个‘二级式’管控数据中心架构。”符刚说,“在这个架构平台上,对业务企业的数据进行抽取――并不是抽取所有数据,因为没有那个必要,集团总部只抽取自己想要的关键数据,然后再根据制定好的KPI指标进行管控、考核。我们用两成的关键数据管理八成的内容。”
在这个二级式平台上,集团总部只管“两头”,即生产订单的生产和完成。在接到订单后,要在规定时间内把订单数据录入到ERP系统里,之后系统会一路跟踪记录这批订单交给哪家业务企业,生产计划情况、完成情况、销售额、回款情况等信息,当货款到位后,这批订单项目会自动完成并“消失”。总部对业务企业的考核只需看来了多少订单,完成了多少,为企业带来了多少利润。“实际上,这个生产流程管理完全是以订单为核心的,是订单驱动的”符刚说。
南车的集团总部本身不做经营,经营主体都在下属企业里,而企业的核心业务又都在ERP系统里,因此南车必定要借助ERP来实施管控。但问题是,不同的业务企业中采用的ERP系统也各自不同,这主要是因为业务企业对ERP的要求和侧重各自不同:类似于四方机车股份、株洲电力机车研究所这样的涉及到国际性主业务的企业,选定的必是国外品牌的ERP系统;而像货车、维修等利润相对较低的业务企业,则根据自己的切实业务需求和承受能力选择的是国产系统。
在2000年中车南、北分拆后,伴随着当时南车集团的成立,符刚进入到集团科技开发部任部长。2004年4月份,集团成立信息中心,符刚任主任。“集团之所以在这时专门成立信息中心,主要原因是发现信息化在南车的管理、生产过程中的作用越来越凸显。”符刚说。
财务系统是生产成本管控的核心。按照常规路径,南车也是先在集团的财务系统实现的信息化,并在上世纪80年代中期至90年代末基本完成。但是,完成的只是一座信息孤岛。
初次见面,南车集团CIO符刚都会耐心地向客人解释:大门口的CSR不是指“企业社会责任(Corporate Social Responsibility)”,而是中国南车股份有限公司的英文缩写(China South Locomotive & Rolling Stock Corporation Limited,CSR)。
Hale Waihona Puke “财务管理做好后,就逐步开始做进销存ERP应用和管理”符刚说。机车工业的信息化主要聚焦在制造方面。定位于高端装备制造的机车制造,因为其多品种小批量的生产特点,在信息化推广和深入应用中面临诸多挑战。1998~1999年间,机车制造业开始探索如何在生产过程中应用信息化来管理。“主要是探索在生产过程中,如何用信息化来降低成本、规范流程等等。ERP与生产过程中精益制造相结合并深入应用,强力支撑了南车的发展。”符刚说。
相关文档
最新文档