广州国美物流配送研究
家电零售连锁业物流配送现状及优化研究
齐商 品， 门店补货 ， 是典型 的Ｂ ｏ 的配送 模式 。 种 给 这 ｔＢ 这
１ 家电零售连锁企业物流配送现状
本文 选取 了两家具 有代 表性 的家 电零售 连锁企 业 （ 国 美和 苏宁） 作为研 究 对象 ， 并对 两家 企 业的物 流配 送环 节
作了横 向比较 。总体 上反 映了 目前 我 国家电零售 连锁 业物
家 家 电零 售 连 锁 企 业 门店 的 基 础 上 ，介 绍 了 家 电 零售 连 锁 业 物 流 配送 的 现 状 ，剖 析 了现 状 所 反 映 的 问 题 ， 最后 针 对 家 电产 品 配送 的特 点提 出 了优 化 家 电零售 连 锁 企 业 物 流 配 送体 系的 思路 。
［ 关键词】 家电零售连锁 ；物流配送 ；流通型企业
爱毁翱流
物 与 购 究 ２ ８ 第 ５ （第 ０ ） 流 采 研 ０ 年 ４ 总 ５ 期 ０ 期 ４
家电零 售连锁 业物流 配送现状 及优化研 究
张卫星 ，王 欣
（ 北京工业大学 经济管理 学院，北京 ｉ０ ２ ） ００ ２
【 摘 要】 为流通型 企业的一 员，近 年来 家电零售连锁 业取得 了前所未有的 发展 ，本文在 调查研 究 了国美、 苏宁等数十 作
流配 送现状 。
补货主 要针 对各种小 家电 。 配送 中心 将商品送 到 门店后 ，
［ 中图分类号１７ ４ Ｆ ２
［ 文Байду номын сангаас标识码】 Ａ
［ 文章编号１０ ５ ４ ２２０ ）５ ０４ — ３ １０ —６ ３ （０ ８４ — ０ ２ ０
Ｒｅｅ ｒｈｏ ｅＡｃｕ ｌｙａ ｄＣｏ ｎ ｅ ｐ ａ ｆ ｇｓｉｓ ｓｎｂ ｆ ｎｆｒｔ ｅＣｈ ｉ ｔ ｉ ｒ ｆ ｍ ｅ ｐｉ ｎ ｅ ｓ ａ ｃ ｎｔ ｔ ａｉ ｎ ｕ ｔｒ ｌｎｏ Ｌｏ ｉｔ ｔ ＇ｕ ｏ ａｎＲｅａｌ ｓ Ｈｏ ｈ ｔ ｅ Ｄｉ ｉ ｏ ｈ ｅ ｏ Ａｐ ｌ ｃ ｓ ａ
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
国美现在的发展现状
国美现在的发展现状
近年来，国美作为中国领先的家电零售企业，取得了稳定而持续的发展。
首先，国美不断拓展线上线下销售渠道，积极推动电商业务发展。
通过建设和完善自有电商平台，国美有效提升了线上销售额，并与各大电商平台合作，进一步扩大了市场份额。
同时，国美加大线下门店的开拓力度，以满足消费者的购物需求。
其次，国美积极加强与各大品牌的合作，提供丰富多样的产品选择给消费者。
与此同时，国美还通过建立独家供应链关系，为消费者提供高品质的产品。
第三，国美加强了物流配送能力，提升了服务质量。
通过建立全国范围的仓储物流网络，国美能够更快速、更准确地为消费者提供商品配送服务。
此外，国美还加大了售后服务力度，提升了消费者满意度。
综上所述，国美目前正处于稳步发展阶段，通过不断拓展销售渠道、加强合作关系以及提升服务质量，国美在中国消费电子零售市场上具有良好的竞争优势。
家电连锁零售企业物流配送的思考及方案设计
导致家电连锁企业缺货的因素
中国连锁经营协会和罗兰·贝格公司研究指出，五大因 素影响了中国连锁业供应链各个环节的连接，直接导致卖 场缺货率比较高。
EDI系统
EDI是Electronic Data Interchange的缩写，即电子数据交 换．它是在企业的内部应用系统之间，通过计算机和公共 信息网络，以电子化的方式传递商业文件的过程。换言之， EDI就是供应商、零售商、制造商和客户等在其各自的应 用系统之间利用EDI技术，通过公共EDI网络，自动交换和 处理商业单证的过程。它按国际统一的语法规则进行处理， 使其符合国际标准格式。并通过通信网络来进行数据交换， 是一种用计算机进行商务处理的新业务。
仓储管理系统（WMS）
仓储管理系统（WMS）是现代仓储企业进行货物 管理和处理的业务操作系统。它可以实现本地一 个仓库或配送中心的精细化管理，也可实现制造 企业、物流企业、连锁业在全国范围内、异地多 点仓库的管理；它可以对货物存储和出货等进行 动态安排，可以对仓储作业流程的全过程进行电 子化操作；可以与客服中心建立数据接口使客户 通过互联网实现远程货物管理，可以与企业的 ERP系统实现无缝连接。
状态跟踪管理：车辆跟踪记录信息，包 括单据信息、时间、方向、状态、所处地 区、物流中心、位置、是否故障、故障级 别、故障起始时间、故障排除时间等。若 有GPS系统支持，可将GPS信息导入状态跟 踪模块，实现对在途车辆的实时跟踪查询。
客户关系管理（CRM）
客户关系管理（CRM）是选择和管理客户 的业务策略，以使客户长期价值达到最优 化。CRM需要以客户为中心的理念和文化 来支持有效的营销、销售和服务过程。如 果公司拥有正确的领导、策略和文化， CRM系统则能够有效地管理客户关系。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美网上商城
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
国美ERP分析案例
《会计信息系统与企业信息化》课程案例案例题目：国美电器ERP设计案例分析专业：经管会计学号：姓名：二○一二年六月企业信息化案例报告目录1.引言 (1)2.企业简介 (2)3.信息化背景 (6)3.1 行业背景 (6)3.2 信息化起因 (8)3.3 前期工作 (10)4.信息化的实施 (12)4.1 信息化实施的整体思路 (12)4.2 信息化实施的历程 (14)4.3 信息化实施中的问题 (19)5.效果评价 (21)6.信息化最新状况 (25)7.启示 (25)8.结语 (27)参考文献 (30)1.引言国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。
然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。
在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。
经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
国美电器物流体系
销售
国美的低价理论是：进价越低销量越大。 在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。
所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址， 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段， 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一，1987 年成立于北京，以家电及消费电子产品零售为主，拥有直 营门店1200多家，拥有员工近30万人，年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，坚持 “薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性 化、多样化的服务，引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期：采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品，均在门店库房储
存，顾客交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式，操作起来很麻 烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共享，造成 很大浪费
国美物流建设发力 开通25个城市大家电配送服务
联华投资８ 亿建超大型物流基地
联 华超市投 资逾８ 元建立 的 目前全 国规模最 大的现代 化物流 系统之一江 亿
也完全按 照国家 《 升降横移类机械式
设备 》的要 求设 计 ，有的指标甚至高 家标准要求 。
桥 物流基地近 日正式奠基开工 。预计将于２ １年投入运行 。总体功能定位 为商 ０４ 品供应链 、物流服务链的集合体 ，商品贸 易的集散 中心 和商品流通转运 的配 载 中心以及商流 、物流 、信息流的综合服务平 台。 该基 地 的 配送 范 围 主要 为 长三 角 地 区 ，除 联华 旗 下世 纪联 华 、联 华超
国美物流建设发力 开通２个城市大家电配送服务 ５
随着国美网上商城业务的快速增长 ，国美物流建设系统再次发力， 新开通
２个二 三线城 市的大 家 电配送 服务 ，其 中广 东就有 包括江 门在 内的８ ５ 个二 线城 市入 围 ，成为国 内大家电物流配送 范围最大的 电商企业 。国美方面称 ，将继续 加速扩 大物 流配送 自建体系建 设。
加强国际 中转 有积极的示范意义 。
诺基亚西门子通信在苏州成立全球物流中心 加强供应链管理
诺 基亚西 门子通 信近 日宣布成立全球物流 中心—— 诺基亚西 门子通信 （ 苏 州 ） 业服务有限公 司 ，旨在加强供应链管理 并提 高供应链 的整 体效 率。该物 工 流 中心作为 紧邻供应 商的原材料收购及配送 中心 ，能够 帮助供应 商了解全球需
市 、华 联超 市 、快 客便 利 、 网上购 物 等业 态 数 千家 门店外 ，还将 包 括 在该
地 区有 配送 业 务 需求 的 生产 厂 商 、授 权 代理 商 、批 发 贸 易商 、电子 商 务等 商 品供 应链 上 游 企业 ，以及 有 配送 需 求 的卖 场 、超 市 、便 利 店 等供 应链 下 游 零售 企业 。
国美物流仓储作业标准操作手册
第一部分配送中心仓储作业操作规程第一章配送中心仓储作业区规划标准一、配送中心仓储作业区整体规划按照国美销售商品品类及集中配送作业特性，将仓储作业区划分为以下六大库区：（一）、彩电库区（二）、空调库区（三）、冰箱库区（四）、洗衣机库区（五）、小件库区（六）、不良品库区二、库房保管区内规划（一）、彩电库区、空调库区、冰箱库区和洗衣机库区库内按照商品分区分类进行储存管理。
具体规划如下：标准操作规程：12 接单、审单。
核送货单。
位到库房送货。
3 入库验收。
仓库库管员凭 10/%）。
注：4 5 单据处理。
①库管员在 6 帐务处理。
作“商品入库单”，并在厂商“送货单” 回执联上盖章，汇总单据并交至财务。
注：财务只按订单中的价格入库，价格差异由采购部做调价 库房有终端入库作业标准操作规程：1 批量商品到货前应及时通知库房。
库管员依据到货通知做好准备工作，如：货位安排、装卸人员调度。
2接单、审单。
①送货单位必须持有“商品订货单”和送货单到配送中心财务办公室办理入库手续。
②财务人员依据“商品订货单”单号在系统中调出原订货单，与送货单核对后，制作“商品入库单”并将“商品入库单”单号写在“商品送货单”上。
③库管员按照“商品送货单”上的“商品入库单”单号调出“商品入库单”并开始商品入库作业。
3 入库验收。
仓库库管员凭“商品订货单”进行实货验收。
内容包括：单货核对（品名、型号、数量）、外包装检查（污损、凹陷）、内部质量检查（抽检率10/%）。
注：收货数量不得大于订货数量。
抽检开箱商品处理可采用以下措施： ① 用厂商提供的胶带重新封箱。
② 统一制作《国美电器商品检验单》（见附件）并加盖“检验合格章”。
③抽检开箱商品优先用于出样。
②财务人员依据供应商“送货单”和“验货通知单”进行审核入帐，并打印三联“商品入库单”，一联财务留存与“送货单”随货联捏对，一联供应商、一联转库房留存。
4分类搬运。
按商品品名、型号分类搬运到指定货位。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
供应链视角下国美零售营运资金管理研究
供应链视角下国美零售营运资金管理研究国美零售是中国最大的家电和消费电子零售企业之一，其供应链视角下的营运资金管理对于公司的发展和运营至关重要。
本文将从供应链视角出发，对国美零售的营运资金管理进行研究。
首先，供应链管理对于国美零售的营运资金管理至关重要。
国美零售的供应链涉及到供应商、仓储物流和零售环节，需要对供应商的付款周期、库存周转周期和销售周期进行有效地管理。
国美零售可以通过与供应商的合作，优化付款和供货周期，降低采购和物流成本，提高库存周转率，从而降低运营资金占用和减少资金压力。
其次，国美零售可以通过采取合理的营运资金管理措施，改善资金周转效率。
首先，国美零售可以通过优化供应链流程，减少采购和物流环节的时间和成本，缩短资金周转周期。
其次，国美零售可以通过建立并优化库存管理系统，降低库存占用和滞销风险。
此外，国美零售还可以通过合理的销售政策和营销活动，提高销售收入，增加现金流入，缓解资金压力。
再次，国美零售可以借助金融工具来支持营运资金管理。
国美零售可以与金融机构合作，通过融资手段（如短期贷款、保理等）获得流动资金支持，从而满足营运资金需求。
此外，国美零售还可以优化现金管理，通过合理的资金调配和投资策略，提高资金利用效率，增加现金流入。
最后，国美零售可以通过信息技术的应用，提高供应链的可见性和协同性，从而优化营运资金管理。
国美零售可以建立信息系统来监控供应链各环节的运作情况，及时获得供应商、仓储物流和零售环节的数据，从而更好地掌握市场动态和供需状况。
此外，国美零售还可以通过信息系统来实现供应链的协同管理，提高供应链各环节之间的配合与沟通，减少信息不对称和延误，从而提高资金周转效率和降低成本。
综上所述，供应链视角下的营运资金管理对于国美零售来说具有重要意义。
国美零售可以通过合作供应商、优化供应链流程、建立信息系统等手段，改善资金周转效率，降低资金占用，提高现金流入，从而实现可持续发展和长期竞争优势。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-28
研究“7—11”的成功的历史，就会发现，和其他成功的连锁零 售业一样，“7-11”背后都有一个完善的配送系统来支撑其正 常运转。 一间普通的“7—11”连锁店一般只有100～200m2大小，却要提 供2000—3000种食品，这就对连锁店的物流配送提出了很高 的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就 成为便利店是否成功的关键。
27
（1）特点及启示 ①本土化。能紧密与周围环境快速结合是家乐福成功进入我国 的一个突出特点。从选址的第一步环境调查开始,家乐福就体 现出了本土化的特点,它招聘本地人协助总经理了解当地情况, 组建一条适应当地消费者需求特点的采购链。 ②有中国特色的商圈分析。家乐福根据中国消费者的实际条件 所进行的商圈分析,最终被证明是正确有效的。它能与商圈范 围内的消费小环境的有效融合。
第三篇 销售物流
销售是企业产品价值实现的最终环节，销售物流则是保证价 值实现的基本通道。在销售物流中，以商业流通过程中的物 流活动最为复杂、技巧性最强，所以，本篇收录的12个案例 中，大多是商业零售企业的物流案例，它能使我们较为全面 地了解物流配送中的作业策略、方法与技巧。
1
案例21 国美电器的物流体系
19
（1）特点与启示 ①在“7—11”的经营中，它的主要特点是：一是，多批次、小
批量进货，二是，高效率的分销系统。这是便利店竞争致胜 的两个法宝。 ②在日本的“7—11”连锁系统中，广泛使用JIT体系，其作用并 不是完全出于交货时间上的考虑，它也包含以最快的方式通 过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张 特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一个非 常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚不知 JIT为何物，更不用说如何使用了。
配送现状分析
我国连锁企业物流配送现状分析近年来，连锁经营已经成为我国零售业开展的主要方向，但连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业开展的“瓶颈〞。
对我国连锁企业物流配送现状进展分析并提出相关课题，是连锁经营企业开展迫切需要认识和解决的问题。
一、现阶段连锁企业多渠道的物流连锁企业的多渠道物流是现阶段我国连锁企业经营管理的重要特征之一。
特别是我国从方案经济转到市场经济后，尽管进展了重组和改制，现阶段仍保存着原来批发一二级站的流通渠道，生产企业、批发商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也局部尝试开展第三方物流。
１．生产企业参与的分销物流。
在我国的大型生产企业中，有许多建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁企业中，如大型电器厂家以及国外有实力的日化产品厂家。
生产企业参与的分销物流在现阶段我国连锁企业中占有重要的地位。
２．批发商参与的代理物流。
批发商包括某一厂家的总代理商、地区代理商和一般代理商等。
批发商在进展商品交易的同时，根本上承当了商品送货的业务，有些批发商建立了自身的配送渠道，甚至还投资建立了大型的配送中心。
提供物流效劳是今后批发商的主要方面，也是批发商生存和开展的重要契机。
３．零售企业的物流配送。
在连锁企业中，几乎大多数企业都有自己的物流配送体系，并参与有关物流配送的运作。
随着我国连锁经营的不断开展，零售企业对物流配送越来越重视，并成为零售业物流配送的重要组成局部。
连锁企业的物流配送成为我国零售业物流的主要课题。
二、现阶段连锁企业物流的构造关于连锁企业物流的构造，可以从连锁企业物流的参与方、配送中心与仓库、信息系统等三个方面进展分析。
１．连锁企业物流参与者的构造。
从参与连锁企业物流方面看，有生产企业、物流企业、批发企业和零售企业四方。
①生产企业物流的构造。
生产企业一般是根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关物流的活动。
最近几年，也出现了将物流委托给第三方物流企业的情况。
国美物流配送体系的建立方案
一、国美物流配送体系的建立的原因（1）规模要求在国内很难找到全面物流服务商从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。
18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。
目前国美拥有300多个门店，并以3天一个门店的速度递增。
国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。
国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够全面负责其物流配送。
国美每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。
因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。
很显然，找到这样一家物流企业在目前的中国几乎是不可能的，所以国美暂时还没有将物流业务完全外包给3PL的计划。
（2）被动执行与主动预测是服务高质量的保证国美物流部的工作职责就是执行，因此，其物流部门的地位很被动，但他们也会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境。
在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。
采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。
虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。
但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。
因此，物流部处于一个相对被动的地位。
国美电器供应链现状
3．1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状3．2．1采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
国美电器物流管理研究
3、资金周转管理
国美电器有限公司在资金周转管理方面具有较高的效率。公司通过缩短存货 周期，加快资金周转速度，降低了运营风险。此外，公司还通过加强应收账款管 理，降低坏账风险，确保了资金的及时回流。
三、国美电器有限公司营运资金 管理存在的问题及原因分析
1、存货周转率低
尽管国美电器在存货管理方面取得了一定的成绩，但仍然存在存货周转率低 的问题。这一问题的主要原因是公司对市场需求预测不准确，导致部分产品积压， 从而影响了资金的正常周转。
总之，通过对国美电器物流管理的研究，我们可以看到其在物流管理方面的 优势和挑战。未来，国美电器应继续深化内部管理创新，加强与供应商的战略合 作，推动绿色物流实践，拓展业务范围，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化 的市场环境。
参考，作为中国最大的家电连锁企业之一，以其独特的经营模 式和卓越的管理理念，在国内外享有广泛的知名度和影响力。营运资金管理作为 企业运营的重要环节，对于国美电器的持续发展和稳健经营具有关键作用。本次 演示将对国美电器有限公司的营运资金管理进行分析，以期为相关行业提供有益 的参考。
四、优化国美电器有限公司营运 资金管理的对策建议
1、提高存货周转率
针对存货周转率低的问题，国美电器应加强市场需求预测和库存管理。具体 而言，公司可以通过实施库存预警机制，实时掌握市场动态和库存情况，避免产 品积压。同时，加强与供应商的沟通与合作，实现信息共享，降低库存成本。
2、缩短应收账款回收期
2、绿色物流：国美电器积极推行绿色物流理念，通过采用环保材料、节能 设备等措施，降低物流活动对环境的影响。此外，国美电器还鼓励员工参与环保 活动，提高员工的环保意识。
3、供应链协同：国美电器注重与供应商的协同合作，通过信息共享和计划 协同，实现供应链的高效运作。这种模式不仅提高了供应链的响应速度，也降低 了整体运营成本。
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题目：广州国美物流配送研究英文题目：Research on logistics distribution ofGuangzhou Gome Co., LTD摘要近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。
整体的物流配送能力和水平已成为广州市国美电器有限公司的又一个至关重要的核心竞争要素。
要在未来的市场竞争中获得成功，广州国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。
本文首先介绍广州市国美电器有限公司在物流配送方面的现状及趋势，根据广州国美家电配送的特点，对其淡旺季运力筹备、配送管理、配送中心建设及物流人才战略方面存在的问题进行了研讨。
然后针对广州国美物流配送的问题提出相应的优化策略，主要有：合理地进行动力优化调整、标准规范地建设配送中心、科学地管理物流配送、积极引进物流人才，提高从业人员专业水平。
关键词：广州国美；配送；优化策略；ABSTRACTIn recent years, household electrical appliance industry competition situation and the increasingly serious. Overall logistics capability and level has become guangzhou gome Co., LTD. And one of the most important core competitive factors. In the future market competition to succeed in guangzhou gome Co., LTD must maximize the mining third profit source, pay attention to the construction of logistics network, to distribution center for node, conduct electrical appliances chain sales and distribution services.It firstly introduces the guangzhou gome electrical appliances Co., LTD in logistics distribution the status and trends, according to the characteristics of guangzhou gome electrical appliances distribution of its subject, preparation, and distribution management, power distribution center construction and logistics problems of talents strategy aerobics. Then for guangzhou gome logistics and distribution of the corresponding optimization strategy, basically have: reasonably dynamic optimization and adjustment, standard construction distribution center and scientific management logistics, and actively introduce logistics personnel, improve practitioners professional level.Keyword: guangzhou gome; Distribution; Optimization strategy目录摘要 (I)Abstract (II)绪论 (2)一、广州市国美电器有限公司简介 (3)二、广州市国美电器物流配送的现状 (4)三、广州国美物流配送存在的问题 (7)（一）淡旺季运力筹备缺乏计划性 (7)（二）配送中心建设不规范，物流设备较陈旧 (7)（三）配送管理粗放，对物流工作重视不够 (7)（四）缺乏专业物流人才 (7)四、广州国美物流配送优化策略 (9)（一）对运力进行优化和调整 (9)（二）配送中心建设标准化、规范化 (10)（三）对物流配送进行科学化管理与集约化经营 (12)（四）积极引进物流人才 (13)结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)绪论据统计，中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体，比例高达65%。
目前国美电器在全国有1400多家门店，已成为中国最大的家电连锁企业。
在国美电器迅速发展当然离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着其经营成本的高低，影响着企业的赢利能力。
国美正加速扩张，2011年准备再开435家门店。
国美现在已经完成在大陆一级城市市场覆盖的任务，正加速向二三级城市扩张。
国美的市场扩张战略也离不开物流配送的支持，高效的物流配送是实现国美连锁经营的重要保证。
与国美电器的迅速发展相比，现有的物流配送体系已不能适应企业现在与未来的发展,高效的物流配送体系是提高企业配送经济效益的首要前提。
本文简单介绍了国美电器广州分公司目前的基本状况，在此基础上论述其在物流配送环节存在的一些问题。
最后，就其配送环节存在的问题提出相应的优化策略。
一、广州市国美电器有限公司简介国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，它于1987年1月1日成立于北京。
是一家以经营各类家用电器及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业。
它在全国拥有1400多家连锁店。
广州市国美电器是国美电器旗下的一个分公司，公司成立于2002年10月19日。
公司以广州为中心辐射珠三角地区的其它城市，主要负责华南区的业务。
经过8年的发展，已拥有130多家门店，成为羊城家电的领头羊，在广州、佛山、江门、阳江、茂名、韶关、清远、肇庆、海口、三亚等10多个城市内开设80多家商场，现有员工近7000人。
广州国美是国美电器一个重要分部，它下设两个中心，八个部门和130多家门店。
作为国美电器的分公司，广州国美电器积极倡导总部的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，在经营实践中形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。
全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT等产品，经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。
广州国美正加速在华南地区的扩张，2011年计划新开40家门店，达到150家门店的规模。
广州国美电器未来的发展方向是向二三级市场拓展，对常住人口5万人以上的县城实行覆盖。
二、广州市国美电器物流配送的现状国美电器连锁系统组织结构分为总部、分部、门店三个层次.广州分部的组织结构如图1所示：广州国美并不单独设立物流部，它所有的物流工作都由配送中心负责。
在广州国美的物流配送任务包含着两个部分：一是配送中心给各门店配送，二是配送中心给顾客配送。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。
在这三部分中，构成国美核心竞争能力的是产品的销售。
国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。
为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美就必须建立强有力的仓储与配送体系。
如图2所示：图2国美电器物流流程图广州国美采用的是自营配送与第三方配送相结合的方式。
即大家电，如冰箱、洗衣机、空调、彩电储存在配送中心，所售商品由配送中心送到顾客手中。
配送中心是由广州国美自建，而配送车辆绝大部分是属于第三方物流公司的。
自营车辆与第三方物流车辆比例为2∶8。
具体表现为：1、自建物流配送中心国美在库存上分为大库与中转仓，此外还有一些辅助性的库房以及店中库。
目前广州国美构筑了以广州为总仓，佛山、江门、茂名、海南为分仓的5大物流基地以及清远、韶关、阳江、肇庆、湛江、三亚6个物流中转站。
2、委托第三方物流配送每到一个城市建点，广州国美都会非常严格地选择承运商。
例如2009年5月，广州国美与番禺邮政局签订了《家用电器委托配送协议》，番禺邮政局将承担广州国美公司平均每天400台左右的家电配送任务，占广州国美非销售高峰日销售量的80%。
2010年1月，广州国美与广州市中北物流联运集团签订了战略合作框架协议与中北物流在仓储与B2C城市配送等方面进行全方位合作。
2010年6月，广州国美又与广州市联凯物流有限公司签署委托配送协议，由联凯物流有限公司负责佛山与茂名的家电配送任务。
另外，在选择第三方承运商时，不只选择一个承运商，这样就可以利用各承运商之间的竞争保证广州国美的服务质量；与第三方承运商签订排他协议，使承运商一心一意地为广州国美提供最优质的服务；同时，还对顾客进行100%回访。
通过回访，了解自身在服务过程中的不足，以及顾客不断变化的需求，不断提高服务的质量。
三、广州国美物流配送存在的问题作为一个在华南大区的分部，广州国美的业务范围覆盖了广东、广西、海南三省。
其物流配送中心随着业务规模和配送范围的不断扩大，也面临着许多问题。
目前，广州国美的物流配送缺乏规范的操作流程，配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。
（一）淡旺季运力筹备缺乏计划性广州国美在销售方面存在着淡旺季，以一年为周期，其中2月、3月、4月、9月、11月份销售量最低，1月、10月份销售量一般，5月、6月、7月、8月、12月为全年销售高峰。
广州国美2010年各月销售量数据波动示意图如3。
图3 广州国美2010年各月销售波动图以一周为周期，周一至周五是第一个层次，日均配送量A最小；周末是第二个层次，日均配送量B其次；新店开业、黄金周等是第三个层次，日均配送量C最大。
依据目前实际配送量分布进行分析，C≈2B，B≈2.5A。
由上述的销售特点可以看出，销售量波动比较大。
为保证货物的顺利配送，现在广州国美都按旺季所需的运力进行筹备，而实际上真正的黄金周全年只有三个，就是“五一”、“十一”及“春节”，每个黄金周只有三天销售高峰，也就是说全年黄金周销售高峰只有9天。
为了这9天销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低下。
对每位送货人员而言，其月收入=月均送货量*配送运价，由于车辆利用率低下，也就是月均送货量很小。
为了保证外部承运车辆的合理收入，配送价格就必须维持较高的水平。
而对家电零售企业而言，其年总的运费支出=总的集中送货类商品的件数*配送运价，年总的集中送货类商品件数一定，配送运价高，总的运费支出就高，这样配送成本就居高不下。