第四章_工作分析

三、工作分析的作用

(一)人力资源规划 人力资源规划强调基于组织战略确定人力 资源需求的数量、质量和结构。当战略转移 时,组织内部会出现工作职责变化或人员需求 变化。 通过工作分析可以准确地掌握这些变化并 进行分析,进而明确职位设置,确定职位职责与 任职者要求等要素，以此来确定新的有效的 人力资源规划。
3、访谈的内容 工作的总体目标、监督职责，工作责任， 对教育、经验、技能等的要求。 4、典型的问题 你做哪些工作？ 主要职责是什么？ 如何完成？ 在哪些地点？ 工作需要怎样的学历背景、经验、技能 条件？ 基本的绩效标准是什么？工作的安全和 卫生状况如何？
5、优点和局限
优点： （1）是一种面对面的交谈，可对工作动机和工 作态度等深层次的内容有比较详细的了解； （2）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。
（一）任务 工作说明书 （二）步骤 1、进一步审核和确认已收集到的各种信息 2、编写工作说明书 《大区经理工作说明书》
工作分析的关键步骤
确定职位分析的目的。
搜集相关信息和资料。
选择典型职位。
职位分析。
任职者及其主管核对信息。 人力资源部组织撰写职位说明书。
五 工作分析的方法
定性分析方法： 1.访谈法 2.问卷法 3.观察法 4.典型事例法 5. 工作日志法 6.实验法 定量分析方法： 1.职位分析问卷法（PAQ） 2.管理职位描述问卷法（MPDQ）
3、运用直接观察法要注意的问题
（1）观察前要有详细的观察提纲
（2）观察人员要尽可能的不引起被观察者得注意，不要 干扰被观察者工作；
（3）观察者注意对同种工作的不同任职者在不同时期进 行观察。 （4）观察法通常和访谈法结合使用
（四）典型事例法
1、什么是典型事例法？ 是指工作分析的调查人员、本岗位员工、与本岗位有关的员 工，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在收集大量信 息
三、工作分析的作用
(四)绩效管理 在绩效管理体系中,对于不同职位的绩效 考核方法的选择,考核指标的设定,考核指 标权重的划分,考核周期的选择以及考核 主体的选择,都与职位的性质有直接的联 系。 因此,工作分析是绩效管理体系设计的基 础。
三、工作分析的作用
(五)工作评价 工作评价以工作分析为基础,根据工作分 析提供的信息,对职位的技能、强度、责 任以及环境等因素进行综合评估,从而确 定企业内职位的相对价值排序。
6、运用访谈法要注意的问题
（1）要找出最了解工作内容又最能客观描述自己职责的 员工； （2）必须尽快与面谈者建立融洽的感情沟通和交流； （3）面谈提纲要详细，以免遗漏。 重要的问题先问，次要的问题后问； （4）访谈要注意修正偏差，及时与被访者的上级、同事、 下级沟通，对所获得的信息进行验证。
（二）问卷法
谈法和问卷法却做不到这一点）； 找出工时损失的原因，发现
达能力、对该项工作的重视程度、以 及是否诚实表述等素质与态度的因素 直接影响到信息的客观性、准确性。 所搜集的信息范围有限。仅能获
生产、技术、财务等方面管理工
作的薄弱环节。
得任职者工作活动的信息，无法搜集
到对任职者基本素质要求等方面的信 息。
1、什么是问卷法？
问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位 问题的调查方法。
2、 问卷的类型？ 通常有结构化问卷（提供问题的选项）、开放 式问卷（不提供问题的选项），混合型问卷。
3、优点和局限 优点： （1）可在短时间内从众多任职者那里收集所 需信息资料，费用低、速度快。 （2）员工可以在工作之余填写，不至于影响 正常工作； （3）调查范围广，特别适用于收集管理性工 作的信息； （4）调查的资料可以数量化，由计算机进行 数据处理；
是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时 间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种 方法。
包括个人工作日写实、工组工作日写实等。
工作日志法优点：
由本人记录工作活动，所得
信息较为真实、全面； 通过较长一段时间搜集信息，
工作日志法缺点：
任职者本身的归纳水平、文字表
使得信息更加全面和准确（而访
工作分析流程图
工作数据 （工作描述） ◆名称 ◆任务 ◆职责 ◆绩效标准 ◆工作关系 ◆劳动强度 ◆劳动条件 和环境 ◆劳动资料 和劳动对象 职位说明书： ◆任务 ◆责任 ◆权限 工作要求 （工作规范） ◆知识水平 ◆工作经历 ◆职业道德 ◆所需能力 ◆生理要求
数据来源 ◆工作分析 ◆员工 ◆监督者
之后，对岗位的特征进行分析的方法。
2、关键事件的识别与记录
识别： 对工作造成显著影响；对工作结果有决定性的影响。 记录： 导致该事件发生的背景原因；员工特别有效或多余行为；关键 行为的后果是否被认知；员工控制上述行为后果的能力如何。
《核能操作工的不负责任行为的关键事件》
（五）工作日志法
1、什么是工作日志法？

工作分析的信息来源：
职位分类资料（政府及行业的公开资料） 公司文件 人员信息
一、工作分析的概述
收集工作分析资料人员的选择 工作分析专家 （客观公正，但对工作情 况不了解） 主管人员 （了解情况，但不专业，客观 性不强） 任职者（熟悉情况，客观性不强）
二、工作分析的内容
工作描述 描述工作中需要从事的活动的表述 工作中使用的设备 工作条件 工作规范 说明适合该项工作的人员特征
一般职位
管理职位
（3）PAQ的优缺点 优点： 通过统计分析给被调查者职位确定一个量化的分数，便于对 各职位进行比较分析，并在此基础上确定工资等级。 缺点： 适合于技术、半技术性工作；给出的分数模糊了职位之间的 具体区别。
所需时间较长。
二、工作分析的定量方法
主要的定量方法有： ● 职位分析问卷（PAQ） ● 管理职位描述问卷（MPDQ） ● 功能性工作分析方法
职位分析问卷（PAQ）
什么是PAQ？ 职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire）是早期经典 的标准化问卷，该问卷有六大部分： ●信息输入
三、工作分析的作用
(三)人力资源培训与开发 工作分析的成果文件可以为员工职位培训提供信息支 持和指导。 首先,通过将员工实际情况与职位说明书所规定的职位 要求进行对比,可以找出二者间的差距,进而确定是否需 要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训； 并以此制定合理的培训目标, 培训课程; 最后,在培训实施的过程中,还应该以职位说明书为依据, 时刻对培训进程进行监控,保证培训方向及质量。
《某公司职位分析计划》
工作分析的第二阶段——调查阶段
（一）任务 对整个工作流程、工作环境、工作内容和任职人等主 要方面进行全面调查 （二）步骤
1、设计各种调查问卷和提纲 2、根据具体的对象进行调查 3、收集有关工作的特征及需要的各种数据 4、收集有关任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生 频率作出排列或等级评估
对工作的重要性（I） 问题所细分出来的活动对执行工作的重要性 N(0)=不适用 1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高。 发生的可能性(P) 工作中身体遭受伤害的可能性
PAQ的应用
在确定任职资格中的应用
2、工作评价的示例。Jeanneret（1980）
工作名称 小时工 保洁员 机械操作员 初级维修员 办公室服务员 打字员 客户服务代表 值班主管 维修主管 控制间主管 利用PAQ问卷得到的工作评价点值 308 370 539 295 381 452 611 694 781
《岗位调查表》《指定工作调查表》
工作分析的第三阶段——分析阶段
（一）任务 对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征结果进 行认真分析 （二）步骤
1、仔细审核已收集到的各种信息 2、创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 《企业销售部经理工作描述》 《销售部经理工作规范》
工作分析的第四阶段——完成阶段
第四章 工作分析
Job Analysis
工作分析
工作分析的概述 工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析的程序 工作分析的方法 工作分析分析或称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，
以便为管理活动提供各种有关工作方面的信 息，所进行的一系列的工作信息收集、分析 和综合的过程。
三、工作分析的作用
(二)人员招聘 工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、能 力、个性品质等方面做了详细的规定,有利于组织在制 定招聘广告时, 制定出清晰、明确的招聘广告,使应聘 者对工作有一个简要但比较准确的了解； 在进行简历筛选时,应该以职位说明书上面所要求的任 职资格为依据,去判断应聘者是否符合要求； 在进行人员甄选时,更应该时刻结合职位说明书对工作 提出的各项要求,对应聘者进行全方位的考查。
（3）双向沟通，为任职者解释工作分析的必要 性及功能，同时有助于员工缓解工作压力； （4）尤其适用于对文字理解有困难的人。
局限： （1）问题回答者出于自身利益的考虑，有意无意夸大自己 所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真、扭 曲； （2）可能打断被访者正常工作，造成工作损失；
（3）需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员； （4）面谈工作费时费力，调查工作所需人员也相对较多， 工作成本较高。
3.功能性工作分析法（FJA）
工作分析的定性方法
（一）访谈法
1、什么是访谈法？ 是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交谈而收集工作信息 的一种方法。 2、类型 （1）个别员工访谈----各个员工的工作有明显差别，时间比较充分 （2）群体员工访谈-----多员工从事同样工作 （3）工作主管访谈----节约时间，保证信息的可靠性
三、工作分析的作用
(六)薪酬管理 建立薪酬体系要以工作评价为基础,而工 作评价又是以工作分析为基础, 因此,工作分析通过支持工作评价来间接 地支持薪酬体系的设计。 通过工作分析与工作评价,可以优化企业 内部的薪酬结构,提高薪酬体系的内部公 平性和科学性。