第四章工作分析_2.pptx
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工作分析的方法ppt课件
5
访谈示例
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访谈示例
7
访谈示例
8
访谈示例
9
访谈法
操作流程 1）、准备阶段 制定访谈计划、培训访谈人员以及编制访谈
提纲。 2）、开始阶段 A、营造轻松和舒适的访谈气氛 B、向访谈者介绍访谈流程和被访谈内容 C、强调本次分析的目的、目标、收集信息
的用途 3）、主体阶段 寻找访谈切入点、询问工作任务、询问工作
19
问卷法
操作注意事项 1）、问卷设计的质量 2）、调查前培训 3）、问卷调查过程的控制 4）、问卷调查信息的确认
上司对问卷信 息确认签字
20
问卷法
注意事项： 1）、对编制的技术要求较高 2）、不同的人，对问卷内容理解不一样， 会产生信息资料的误差。 3）、问卷的回收率通常偏低。 4）、不适合对文字理解能力和表达能力的 人进行问卷调查。
26
观察法
缺点： 1）不适用于脑力劳动程度高者，以及处理 紧急情况的间歇性工作。 2）、有些员工难以接受，感觉受到监视。 3）、不能得到有关任职者资格要求的信息。
思考：HR采用观察法时，有 哪些另外的收获？如设备的
了解、员工工作实际状况
27
工作日志法
工作日志法 工作日志法是要求任职者在一段时间内
内部信息《员工手册》《公司管理制度》 《岗位职责说明书》《绩效评价》《公司会议 记录》《作业流程说明》《ISO质量文件》 《分权手册》《工作环境描述》《员工生产额 记录》《工作计划》《设备材料使用与管理制 度》《作业指导书》等等。
外部信息外部类似企业，相关工作分析或 其他信息。 2）、确定并分析有效信息
2
目录
工作分析的方法
(七个课时)
一、访谈法
二、问卷法
访谈示例
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访谈示例
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访谈示例
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访谈示例
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访谈法
操作流程 1）、准备阶段 制定访谈计划、培训访谈人员以及编制访谈
提纲。 2）、开始阶段 A、营造轻松和舒适的访谈气氛 B、向访谈者介绍访谈流程和被访谈内容 C、强调本次分析的目的、目标、收集信息
的用途 3）、主体阶段 寻找访谈切入点、询问工作任务、询问工作
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问卷法
操作注意事项 1）、问卷设计的质量 2）、调查前培训 3）、问卷调查过程的控制 4）、问卷调查信息的确认
上司对问卷信 息确认签字
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问卷法
注意事项： 1）、对编制的技术要求较高 2）、不同的人，对问卷内容理解不一样， 会产生信息资料的误差。 3）、问卷的回收率通常偏低。 4）、不适合对文字理解能力和表达能力的 人进行问卷调查。
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观察法
缺点： 1）不适用于脑力劳动程度高者，以及处理 紧急情况的间歇性工作。 2）、有些员工难以接受，感觉受到监视。 3）、不能得到有关任职者资格要求的信息。
思考：HR采用观察法时，有 哪些另外的收获？如设备的
了解、员工工作实际状况
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工作日志法
工作日志法 工作日志法是要求任职者在一段时间内
内部信息《员工手册》《公司管理制度》 《岗位职责说明书》《绩效评价》《公司会议 记录》《作业流程说明》《ISO质量文件》 《分权手册》《工作环境描述》《员工生产额 记录》《工作计划》《设备材料使用与管理制 度》《作业指导书》等等。
外部信息外部类似企业，相关工作分析或 其他信息。 2）、确定并分析有效信息
2
目录
工作分析的方法
(七个课时)
一、访谈法
二、问卷法
工作分析方法ppt课件
。 主要分析8种能力： 精力、躯干力量、静力（力量）、爆发力、
伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。
28
每一项要素都与能否取得工作成功相关。
要素的评价分为3级： 1.在工作中是否存在 2.在工作中是否存在但并不重要 3.在工作中是否存在而且重要
3、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、 工作状态稳定无大起伏的职位；
4、 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 5、 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏
很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程 度上填写日志会影响正常工作； 6、 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大， 不适于处理大量的职务； 7、 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检 查。
①与员工个别面谈 ②与员工集体面谈 ③与主管领导面谈
3
1. 注意的问题：面谈者间的信任是关键； 2. 与工作密切相关的人谈； 3. 面谈的场地环境良好； 4. 建立融洽的感情沟通； 5. 有提问提纲 6. 提问技巧； 7. 工作职责重要程度顺序排列； 8. 面谈结束后资料整理。
9
优点:
1、 信息可靠性 强，适于确定有 关工作职责、工 作内容、工作关 系、劳动强度等 方面的信息；
2、 所需费用较 低；
3、 对于高水平 与复杂性工作的 分析，比较经济 有效
缺点：
1、 主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是 结果；
2、 使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此 项工作的情况与要求最清楚；
10
工作日志要随身携带,每天按工作活动发生的 顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填 写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要 认真填写无关工作情况，提供真实的信息。
伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。
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每一项要素都与能否取得工作成功相关。
要素的评价分为3级： 1.在工作中是否存在 2.在工作中是否存在但并不重要 3.在工作中是否存在而且重要
3、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、 工作状态稳定无大起伏的职位；
4、 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 5、 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏
很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程 度上填写日志会影响正常工作； 6、 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大， 不适于处理大量的职务； 7、 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检 查。
①与员工个别面谈 ②与员工集体面谈 ③与主管领导面谈
3
1. 注意的问题：面谈者间的信任是关键； 2. 与工作密切相关的人谈； 3. 面谈的场地环境良好； 4. 建立融洽的感情沟通； 5. 有提问提纲 6. 提问技巧； 7. 工作职责重要程度顺序排列； 8. 面谈结束后资料整理。
9
优点:
1、 信息可靠性 强，适于确定有 关工作职责、工 作内容、工作关 系、劳动强度等 方面的信息；
2、 所需费用较 低；
3、 对于高水平 与复杂性工作的 分析，比较经济 有效
缺点：
1、 主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是 结果；
2、 使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此 项工作的情况与要求最清楚；
10
工作日志要随身携带,每天按工作活动发生的 顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填 写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要 认真填写无关工作情况，提供真实的信息。
工作分析培训课件(PPT 42页)
充分相同的职级为同一职等。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
16
履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：
9
工作分析的要点
是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
可以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
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履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：
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工作分析的要点
是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
可以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
第四章工作分析PPT课件
李明是夏普公司新任的人力资源部经理，他 希望能够立即在公司中开展工作分析，在其 接任后的第六个星期，他就将工作分析问卷 发给员工，但是，问卷回收后却令他迷惑不 解，从操作工（机器操作工、技术员、抄写 员等）那里所得到的关于其工作的描述，与 从他们的直接上级那里得到的却大不相同。 管理者所列出的都是比较简单和例行的工作 职责，而一般员工却认为自己的工作非常
工作分析问卷-1
逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性
代号 N 1 2 3 4 5
重要性 无关 很低 低 一般 高 很高
民
1.保护交通事故现场证据______
警
2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______ 3.使用闪光信号灯指挥交通______
任
4.使用交通灯指挥交通______ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______
海氏计划 工作信息模型系统 职业分析清单法
工作要素法 临界特质分析系统
工作分析问卷 体能分析法 工作要素清单法
传统的工作分析 工作导向型分析技术 人员导向型工作分析技术
常用 工作 分析 方法 分类 方法 （3）
职
工
关
位
作
工
键
问
日
观
作
面
事
卷
志
察
抽
谈
件
分
写
法
样
法
分
析
实
法
析
法
法
法
第二节 通用性工作分析方法
6、本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、本职位对设备、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、本职位直接督导范围（人数） A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。
工作分析问卷-1
逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性
代号 N 1 2 3 4 5
重要性 无关 很低 低 一般 高 很高
民
1.保护交通事故现场证据______
警
2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______ 3.使用闪光信号灯指挥交通______
任
4.使用交通灯指挥交通______ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______
海氏计划 工作信息模型系统 职业分析清单法
工作要素法 临界特质分析系统
工作分析问卷 体能分析法 工作要素清单法
传统的工作分析 工作导向型分析技术 人员导向型工作分析技术
常用 工作 分析 方法 分类 方法 （3）
职
工
关
位
作
工
键
问
日
观
作
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察
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谈
件
分
写
法
样
法
分
析
实
法
析
法
法
法
第二节 通用性工作分析方法
6、本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、本职位对设备、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、本职位直接督导范围（人数） A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。
第四章--工作分析的结果课件
PPT学习交流
6
第一节 工作描述
一、工作描述的含义及应用 二、工作描述的基本内容
PPT学习交流
7
一、工作描述的含义及应用
（一） 工作描述也称岗位说明或工作说明，是指 用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工 作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要 求。其主要功能：
1、让员工了解工作概要； 2、建立工作程序与工作标准 3、阐明工作任务、责任与职权； 4、为员工聘用、考核、培训、薪酬等提供依据。
15
工作概要
举例：
例一：营销总监 目的： 为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率， 范围： 在公司的营业发展方向和产品政策指导下， 包含动词的主要工作活动： 制定营销策略，建立和维护营销部门的 组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
例二：分厂厂长 约束条件 ： 根据公司的生产计划安排， 包含动词的主要工作活动： 管理和调配工厂的全部设施， 目的或结果： 以按照质量标准的要求，在一个安全的工作环境下生 产预定的产量。
工作描述
工作概要
工作关系
工作条件与工作 环境
工作职责
PPT学习交流
10
工作识别又称工作标识，其作用是将该工作与组 织中的的他工作区分开来。
工作名称 职位编号 工作地点 其它识别标志
PPT学习交流
11
工作名称是指一组在重要职责上相同的职位总称。
注意事项： （1）准确反映主要职责； （2）指明等级制度下的相关等级； （3）尽量按照社会上通行的做法来拟定； （4）讲求艺术性PPT学习交流13
工作地点是指工作中所在的实际位置。
其他识别标志主要是为了便于管理和提供特殊的类 属信息。
PPT学习交流
14
工作概要就是用简练的语言文字阐述工作的总体 性质、中心任务和要达到的工作目标。
《工作分析流程》PPT课件 (2)
开展工作分析的前提条件
工作流程
清晰稳定
人力资源
充分（数量、质量）
前提条件
组织结构
确定并相对稳定
工作职位
相对明确
工作分析的流程
1确 定 工 作 分 析 目 的
3确
2确
定
定
培
工
训
作
工
分
作
析
分
系
析
统
小
4搜 集 工 作 信 息
5分 析 工 作 信 息
6制 定 工 作 说 明 书
7工 作 分 析 结 果 应 用
——访谈法优缺点 操作简单，信息搜集迅速齐全； 便于控制，收集到的信息更深入、直观； 可以发现一些管理问题； 有机会解释工作分析的目的和必要性； 有助于沟通，缓解员工压力。
信息容易被夸大、扭曲； 时间成本高； 对访谈技巧和专业性要求较高。
2. 问卷法
采用调查问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一 种方法，是工作分析中最常用的方法。
工作分析专家、主管和任职者 聘请外部咨询顾问的原则 一时之需、成本、项目进展、工作质量、信度
工作分析所需信息的内容
√做什么（what）-------工作活动、结果与产出、工作标准 √为什么( why )-------工作目的 √用谁做( who )-------任职资格 √何时做( when )------工作周期、工作负荷等特征 √在哪里(where)-------工作环境，包括自然环境和社会环境 √为谁做(for whom)-------在组织中位置、工作联系等 √如何做( how )-------工作程序、工作设备、工作难度等
组
确定工作分析目的
工作描述
工作比较
工作分析ppt课件
19
之六 材料分析法
(海量营销管理培训资料下载)
工作分析 方法
14
之一 问卷法
❖问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的 问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。 ❖优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调 查者获得信息。
•部门领导审核、把关、修订 • 在岗人员提供信息、编制初稿
HR部门
在岗者
直接上级
(海量营销管理培训资料下载)
咨询专家
12
工作分析的难度
它对工作分析的实施者有一定的专业素质要求。
工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它与人力资源管理的
后续工作紧密相关，但它很难为企业产生直接和立即的效应。
(海量营销管理培训资料下载)
7
❖招聘——为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、 工作要求和人员的资格要求。 ❖选拔——为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度， 降低了人力资源选择成本。 ❖绩效管理——为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明 确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。
岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
(海量营销管理培训资料下载)
5
工作分析与HRM功能的关系
工作分析 目的
组织设计
人力资源规划
管理关系 绩效管理
工作分析 •岗位等级 •工作职责 •任职资格
(海量营销管理培训资料下载)
18
之五 工作日志法
是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作 分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职 务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内 容的真实性问题。
之六 材料分析法
(海量营销管理培训资料下载)
工作分析 方法
14
之一 问卷法
❖问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的 问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。 ❖优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调 查者获得信息。
•部门领导审核、把关、修订 • 在岗人员提供信息、编制初稿
HR部门
在岗者
直接上级
(海量营销管理培训资料下载)
咨询专家
12
工作分析的难度
它对工作分析的实施者有一定的专业素质要求。
工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它与人力资源管理的
后续工作紧密相关，但它很难为企业产生直接和立即的效应。
(海量营销管理培训资料下载)
7
❖招聘——为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、 工作要求和人员的资格要求。 ❖选拔——为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度， 降低了人力资源选择成本。 ❖绩效管理——为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明 确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。
岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
(海量营销管理培训资料下载)
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工作分析与HRM功能的关系
工作分析 目的
组织设计
人力资源规划
管理关系 绩效管理
工作分析 •岗位等级 •工作职责 •任职资格
(海量营销管理培训资料下载)
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之五 工作日志法
是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作 分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职 务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内 容的真实性问题。
工作分析的概述ppt课件
作本身的要求有关的信息，而工作要求又是
编写工作说明书（工作的内容是什么)和工
作规范（雇佣什么样的人来从事这一工作）
的基础。
加里德斯勒，人力资
源管理中定义
4
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用
人力资源管理发展的两个趋势 组合的基础和前提
人力资源管理 的战略导向
人力资源管理各功 能模块的系统组合
是从战略、组织、流 程向人力资源管理职
能过度的桥梁
5
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用 1.1、实现战略传递——职位价值 1.2、明确职位边界——职位职责 1.3、提高流程效率——职位效率 1.4、实现权责对等——职位权限 1.5、强化职业化管理——职位规范 1.6、支持组织战略——职位保障
19
7
二、工作分析的作用和地位
2、工作分析在人力资源管理中的作用
2.1、工作分析在人力资源规划中的应用 2.2、工作分析在招聘、甄选任用中的应用 2.3、工作分析在员工岗位培训中的应用 2.4、工作分析在绩效考核中的应用 2.5、工作分析在职位评价中的应用 2.6、工作分析在薪酬设计中的应用 2.7、工作分析在劳动定额管理中的应用 2.8、工作分析在定编定员管理中的应用 2.9、工作分析在职业生涯规划中的作用
8
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.1、我国古代学者的社会分工思想
管仲著名的四民分业定居论“士农工商” 荀况把分工称为曲辨，强调分工整体功能
认为，群体的力量产生于合理而科学的分工
9
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.2、国外学者的社会分工思想
《工作分析实务》课件
工作分析在组织中的应用
1
培训和发展
2
工作分析结果可以为培训制定目标和
内容，帮助员工提升工作能力和技能。
3
招聘与选用
通过工作分析可以明确职位要求，帮 助招聘人员更准确地筛选合适的候选 人。
绩效管理
工作分析可以为绩效评估提供参考， 确保员工的绩效目标与职位要求相符。
工作描述的作用和意义
1 作用
2 意义
工作描述可以帮助员工了解自己的工作职 责和要求，从而更好地完成工作。
工作描述可以为组织提供清晰的工作指导， 减少工作冲突和不必要的工作重复。
工作描述的内容及格式
内容
格式
工作描述应包括岗位名称、工作职责、工作要求、 工作环境等详细信息。
工作描述可以采用表格、流程图、文字描述等形 式，根据实际需要选择合适的格式。
工作职责的定义和作用
1 定义
工作职责是指在特定职位中所需要承担的责任和义务。
2 作用
工作职责明确员工在工作中应承担的责任，为员工提供指导，确保工作的高效运行。
工作职责的内容及格式
内容
工作职责包括工作范围、关键职责、主要任务等 详细信息。
格式
工作职责可以采用列表、段落、表格等形式进行 描述，根据需要选择合适的格式。
《工作分析实务》PPT课 件
工作分析是一种系统的方法，用于研究和描述不同职位的工作内容、工作要 求和工作职责。
什么是工作分析？
1 定义
工作分析是对职位所需 的工作内容、工作要求 和工作职责进行系统研 究和描述的过程。
2 目的
3 方法
通过工作分析，可以帮 助组织了解不同职位的 特点、重要性和所需技 能，为招聘、选择、培 训和绩效管理提供支持。
第四章工作分析ppt课件
精品课件
一、工作分析内容
1．工作说明（工作描述）
内容： 工作名称、工作活动和
工作程序。 物理环境、
社会环境、聘用条件。
2．工作规范（任职者说明）
内容：一般要求：年龄、性别、
学历、工作经验、生理要求、 心理要求。
精品课件
岗位分析流程
资料研读法 问卷调查法
访谈法 观察法 工作日记法
岗位分析6要素
岗位信息搜集
收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息
岗位分析
对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分
岗位说明书模版
岗位说明书撰写
以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书
岗位分析方法
精品课件
岗位分析方法——岗位分析6要素
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
岗位分析6要素
科学管理创始人泰勒提出的科学管理原 则，主张用科学方法确定工作中的每一 个要素，减少动作和时间上的浪费，提 高生产率，这实际上就是一种工作设计。
精品课件
换句话表述：
工作设计是要说明 ①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和
劳动生产率。 ②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度
地帮助个人成长和增加个人福利。
精品课件
工作职责分歧（续）
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并 未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原 料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种 形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人 下班以后开始。
一、工作分析内容
1．工作说明（工作描述）
内容： 工作名称、工作活动和
工作程序。 物理环境、
社会环境、聘用条件。
2．工作规范（任职者说明）
内容：一般要求：年龄、性别、
学历、工作经验、生理要求、 心理要求。
精品课件
岗位分析流程
资料研读法 问卷调查法
访谈法 观察法 工作日记法
岗位分析6要素
岗位信息搜集
收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息
岗位分析
对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分
岗位说明书模版
岗位说明书撰写
以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书
岗位分析方法
精品课件
岗位分析方法——岗位分析6要素
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
岗位分析6要素
科学管理创始人泰勒提出的科学管理原 则，主张用科学方法确定工作中的每一 个要素，减少动作和时间上的浪费，提 高生产率，这实际上就是一种工作设计。
精品课件
换句话表述：
工作设计是要说明 ①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和
劳动生产率。 ②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度
地帮助个人成长和增加个人福利。
精品课件
工作职责分歧（续）
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并 未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原 料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种 形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人 下班以后开始。
第四章工作分析
第四章工作分析學習目標1.明白得並辨论若干與工作分析有關的名詞與概念。
2.熟記「工作分析名詞層級」圖。
3.了解工作分析的意義。
4.說出工作分析在人力資源治理上的各種功能。
5.詳述工作分析與人事考選的關係。
6.緒述工作分析方法的分類及其內容。
7.熟悉工作分析的程序。
8.明白四種要紧的工作分析資料蒐集方法的內容。
9.說明工作說明書與工作規範的重要內容與用途。
工作分析的意義與功用壹、工作分析及相關概念的意義工作分析名詞層級先從我們最熟悉的名詞－「職位」（position）開始,一個職位具有一位任職者（incumbent）,它是由許多活動（activity）以及任職者所應負擔的責任（accountability）所組成。
而在組織中,從事類似活動的許多個人,則被賦予一項「工作」（job）的頭銜,於是所有這些人便都具有相同的工作。
因此,工作與職位的最差不多區別在於後者有一位任職者而一個工作卻可能有許多職位（任職者）。
最上面的一個層級是職系（job family）。
一個職系是一群內容與所需條件絕大部分重疊的工作。
職位係以工作構面（job dimension）為基礎。
這些工作構面則可分析為職責與行為（tasks＆behaviors）,而活動（activities）則成為以上所有項目的基礎。
活動乃是各種分離的工作單位（discrete units of work）：每項活動均有清晰的起點與終點。
以在考選上的應用而論,職責與行為可能是表達「工作」的兩個最實用的概念。
職責是許多具有共同目標的活動組群（clusters of activities with a common goal）。
例如,「回答客戶的詢問並且提供所要求的資訊」即為「職責」的一個例子。
一項職責可能由許多活動所組成。
行為則是一位工作者為成功地從事一項活動所採取的行動（action）。
換言之,行為描述工作者在工作上「做了什麼」（what a worker does on the job）；而職責則描述工作者所「完成的工作是什麼」（what work is accomplished）。
工作分析ppt课件 (6)
2.岗位跟职位还是有明显不同的。
首先，按照"职位"的定义，职位是组织重要的构成 部分，泛指一个阶层(类)，面更宽泛，而岗位则具体 得多。职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而 从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位 所组成。职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的， 也就是我们常说的因事设岗。 岗位是组织要求个体 完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总 和。一份职位一般是将某些任务、职责和责任组为一 体;而一个岗位则是指由一个人所从事的工作。
收集信息的速度较快 能较公正的表达意见
外部人力资源 管理专家
最客观公正，保持信息的一致 性
所收集信息的专业性和规范性 有保证
收集信息的标准化程度和工作 职责的完整性都比较差
如果负担不平均，会引起那些 被要求收集工作分析信息的员 工的抵触
4.典型事例法 P52
典型事例法是指对实际工作中任职者特别 有效或无效的行为进行简单描述，通过几类、 汇总和分类，得到实际工作对员工的要求
5.工作日志法 P53
工作日志法是由职位的任职者本人按照时 间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取 得所需材料的一种方法。
6.实验法 P53
实验法是指主试人控制一些变量.工作环境分析
工作环境分析的目的是确认工作的条件和环境。工作环 境包括三个方面： 工作的物理环境分析：包括对工作环境的温度、湿度、 照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射、腐蚀 和高空、野外、水下、地下等特殊环境参数进行分析； 工作安全环境分析：包括对工作环境的危险性、危害性、 危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等安全因素进行分 析； 工作的社会环境分析：包括对工作所在地的生活环境、 工作的孤独程度、工作的单调程度、人际交往等社会因素进 行分析。
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• 产品销售工作：销售员，销售主管、销 售部经理组成。
• 法律工作者、教育工作者。
• 二、工作分析的涵义与作用
（一）工作分析的涵义
•
1、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责
任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力
资源管理技术。
2、工作分析是运用定性的或者定量的方法，对 一个组织系统进行作业分析，从而确定该系统具体 的工作任务和各工作岗位的职责和要求的活动。
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
能力
态度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
1、工作描述
工作描述
职 工工 工 物 社 聘 务 作作 作 理 会 用 名 活程 条 环 环 条 称 动序 件 境 境 件
（1） 工作描述的涵义和目的
•
工作描述又称职位描述，是对工作本身一些重要
要素的内涵和外延特征加以描述，并形成相对规范文
• 例如打字员的职责包括复印、打字、简单维修机器
• 等一系列任务。 •
• 4、职位：由一个人完成的一项或者多项相关职责 • 组成的集合，又称岗位。
• 5、职务：是指主要职责在重要性和数量 上相当的一组职位的统称。
• 思考：职位还是职务与组织员工是一一对 应？
• 6、工作。是指一个或者一组职责类似的 职位所组成的集合。
企业销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 • 职位代名：1137—118 • 别名：销售部主任、销售部主管、销售部总监
• （1）履行职责。通过对下级的管理与监督，实施企业产 品的销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种 活动；就全面的销售事务向销售部副总经理或上级管理部 门作出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销 售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对推销员销 售区域的分派，亲自与大客户保持联系等等。
第四章 工作分析
• 一、与工作分析相关的术语 • 二、工作分析的涵义与作用 • 三、工作分析的内容 • 四、工作分析的程序和方法
猴子取食
• 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把
6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分 别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第 一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别 从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子 的食物悬挂在房顶。
• 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤， 伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息，第三间房子的 猴子也死了，只有第二间房子的猴子活的好好的。
中国古代寓言:西邻五子
老大朴实----老二聪慧----老三双目失明---老四驼背----老五跛足-----
种地 经商 纺线 占卜 搓麻绳
• 一、与工作分析相关的术语
3、工作分析，是指组织采取一系列测量方法，了 解、获取与组织特定工作相关的详细信息，评价其内涵 与性质，在此基础上，对特定职务的工作内容和职务规 范进行描述和研究的过程，通过这一过程明确不同工作 间的差异，界定特定工作在组织中的地位及其对组织贡 献的价值。
• 工作分析又称为职位分析，岗位分析， 是指对某个职位作出明确的说明，并确定完 成这一职位工作所需任职资格的过程。
• （2）工作条件和环境。75%以上时间在室内工作，一
般不受气候影响，但可能受气温影响；温度适中，无严重 噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出 要求，一年中有10%—20%的工作日出差在外；工作地点： 本市。
作的地点要求，工作的物理环境条件（温度、光线、 湿度、噪音、安全条件）
• D、工作关系。与组织内外部那些部门和人 员发生关系。
• E、业绩标准。就是职位上每项职责的工作 业绩衡量要素和衡量标准。
• F、聘用条件。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中 的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进 修的机会等。
• 工作分析的结果是制定涵盖工作特征与
任职资格两个方面内容的职位说明书。
• 职位说明书=工作描述（工作性质与特征 的描述）述
工作分析
工作规范
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
工作分析是组织开展各项人力资源管理活动 的前提和基础，是人力资源管理的初始点。
1、工作分析是有效招聘和员工调配的前提条件。 2、工作分析为人员的评估考核提供了明确的标准。 3、工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 4、工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
工作分析的结果及运用
工作 分析
工作描述 工作规范
组织设计 工作设计 人力资源规划 招聘录用 绩效评价 报酬管理 培训开发 劳动关系管理
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求
• 三、工作分析的内容
•
•
1、工作要素（行动）：工作中不能再继续分
解的最小动作单位。
•
例如拿起电话，插入钥匙、盖上瓶盖等等。
• 2、任务：是指为了达到某种目标而由相关行动 • 组成的集合。 • 任务可以由一项或多项行动组成。 • 例如，包装工人盖上瓶盖就是一项任务。 • 复印一份文件。
• 3、职责：是指某人在某一方面承担的一项或多项 • 任务组成的相关任务集合。
件的过程。
•
工作描述的目的是力图说明任职者应做些什么、
如何去做以及在什么样的环境下去做。
• （2）工作描述的内容
• A、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规 定的职位名称或职位代号，以便于对各种工作进行 识别、登记、分类以及确定组织内外的各种关系。
• B、履行职责（工作活动内容和程序）。 • C、工作环境和条件。包括工作的时间要求、工
• （二）工作分析的来源 工作分析的思想来源于“科学管理之父”泰
勒提出的“科学管理”理论。
“时间动作研究” 方法要求制定出标准化的 工作程序和方法，以提高生产率。同时，泰勒主 张对组织中的每一项工作进行研究，了解工作的 本质，科学的选拔和培训工人，这一研究被认为 是现代工作分析的起源。
（三）工作分析的作用
• 法律工作者、教育工作者。
• 二、工作分析的涵义与作用
（一）工作分析的涵义
•
1、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责
任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力
资源管理技术。
2、工作分析是运用定性的或者定量的方法，对 一个组织系统进行作业分析，从而确定该系统具体 的工作任务和各工作岗位的职责和要求的活动。
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
能力
态度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
1、工作描述
工作描述
职 工工 工 物 社 聘 务 作作 作 理 会 用 名 活程 条 环 环 条 称 动序 件 境 境 件
（1） 工作描述的涵义和目的
•
工作描述又称职位描述，是对工作本身一些重要
要素的内涵和外延特征加以描述，并形成相对规范文
• 例如打字员的职责包括复印、打字、简单维修机器
• 等一系列任务。 •
• 4、职位：由一个人完成的一项或者多项相关职责 • 组成的集合，又称岗位。
• 5、职务：是指主要职责在重要性和数量 上相当的一组职位的统称。
• 思考：职位还是职务与组织员工是一一对 应？
• 6、工作。是指一个或者一组职责类似的 职位所组成的集合。
企业销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 • 职位代名：1137—118 • 别名：销售部主任、销售部主管、销售部总监
• （1）履行职责。通过对下级的管理与监督，实施企业产 品的销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种 活动；就全面的销售事务向销售部副总经理或上级管理部 门作出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销 售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对推销员销 售区域的分派，亲自与大客户保持联系等等。
第四章 工作分析
• 一、与工作分析相关的术语 • 二、工作分析的涵义与作用 • 三、工作分析的内容 • 四、工作分析的程序和方法
猴子取食
• 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把
6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分 别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第 一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别 从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子 的食物悬挂在房顶。
• 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤， 伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息，第三间房子的 猴子也死了，只有第二间房子的猴子活的好好的。
中国古代寓言:西邻五子
老大朴实----老二聪慧----老三双目失明---老四驼背----老五跛足-----
种地 经商 纺线 占卜 搓麻绳
• 一、与工作分析相关的术语
3、工作分析，是指组织采取一系列测量方法，了 解、获取与组织特定工作相关的详细信息，评价其内涵 与性质，在此基础上，对特定职务的工作内容和职务规 范进行描述和研究的过程，通过这一过程明确不同工作 间的差异，界定特定工作在组织中的地位及其对组织贡 献的价值。
• 工作分析又称为职位分析，岗位分析， 是指对某个职位作出明确的说明，并确定完 成这一职位工作所需任职资格的过程。
• （2）工作条件和环境。75%以上时间在室内工作，一
般不受气候影响，但可能受气温影响；温度适中，无严重 噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出 要求，一年中有10%—20%的工作日出差在外；工作地点： 本市。
作的地点要求，工作的物理环境条件（温度、光线、 湿度、噪音、安全条件）
• D、工作关系。与组织内外部那些部门和人 员发生关系。
• E、业绩标准。就是职位上每项职责的工作 业绩衡量要素和衡量标准。
• F、聘用条件。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中 的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进 修的机会等。
• 工作分析的结果是制定涵盖工作特征与
任职资格两个方面内容的职位说明书。
• 职位说明书=工作描述（工作性质与特征 的描述）述
工作分析
工作规范
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
工作分析是组织开展各项人力资源管理活动 的前提和基础，是人力资源管理的初始点。
1、工作分析是有效招聘和员工调配的前提条件。 2、工作分析为人员的评估考核提供了明确的标准。 3、工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 4、工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
工作分析的结果及运用
工作 分析
工作描述 工作规范
组织设计 工作设计 人力资源规划 招聘录用 绩效评价 报酬管理 培训开发 劳动关系管理
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求
• 三、工作分析的内容
•
•
1、工作要素（行动）：工作中不能再继续分
解的最小动作单位。
•
例如拿起电话，插入钥匙、盖上瓶盖等等。
• 2、任务：是指为了达到某种目标而由相关行动 • 组成的集合。 • 任务可以由一项或多项行动组成。 • 例如，包装工人盖上瓶盖就是一项任务。 • 复印一份文件。
• 3、职责：是指某人在某一方面承担的一项或多项 • 任务组成的相关任务集合。
件的过程。
•
工作描述的目的是力图说明任职者应做些什么、
如何去做以及在什么样的环境下去做。
• （2）工作描述的内容
• A、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规 定的职位名称或职位代号，以便于对各种工作进行 识别、登记、分类以及确定组织内外的各种关系。
• B、履行职责（工作活动内容和程序）。 • C、工作环境和条件。包括工作的时间要求、工
• （二）工作分析的来源 工作分析的思想来源于“科学管理之父”泰
勒提出的“科学管理”理论。
“时间动作研究” 方法要求制定出标准化的 工作程序和方法，以提高生产率。同时，泰勒主 张对组织中的每一项工作进行研究，了解工作的 本质，科学的选拔和培训工人，这一研究被认为 是现代工作分析的起源。
（三）工作分析的作用