“警惕国际化并购陷阱”——魏新

魏新方正集团董事长方正科技集团董事长兼总裁2005 年 8 月，方正集团总裁魏新发表了这篇题为《警惕国际化并购陷阱》的文章。

当时中国企业的国际化并购道路正遭遇前所未有的危机。

联想并购IBM PC、TCL 并购汤姆逊 CRT、中海油收购尤尼科被美国政府杯葛。

以魏新为代表的一批中国企业家将战略从外攻转为内治。

进入21世纪，中国企业明显加快国际化步伐。

尤其是 2003 年以来，数家在国内有影响的大企业，通过并购进军海外市场，在媒体及投资界广泛关注下，引起一种出海热潮。

毋庸置疑，中国加入 WTO 后，国际化成为必然趋势，我们钦佩一些企业寻求海外发展空间的勇气，但必须冷静分析中国企业是否真正到了大举海外并购的时机？四种战略抉择中国企业选择国际化源于做大的冲动，大不等于强，但是不大又很难强。

由此，“快速做大做强”成为众多中国企业追求的目标。

很多企业发展到一定阶段后，国内市场饱和，企业面临发展瓶颈和增长极限，要想继续做大做强，必须在某一方面取得突破。

中国企业的突破点有四个：其一，已有主业受到市场局限，增长放缓后，另辟新主业，走多元化道路；其二，从本土市场向海外市场延伸，在全球范围内寻找新空间；其三，做品牌，现在大多数中国企业进行的是同质化竞争，靠打价格战取胜，以品牌提升产品附加值不失为一种好选择；其四，致力于核心技术研发，以自主创新进入产业链高附加值环节，提升企业内在价值。

面对四种战略抉择，每个企业都在依据自身条件，选择最适合自己并且自认为最有利的战略。

这种战略抉择对企业发展至关重要，并会产生出截然不同的后果。

一般而言，自主品牌与自主研发这两种选择，相对难度较大，而且所耗费的时间和金钱都很惊人，现在绝大多数企业没有勇气也没有能力做出这两种抉择，尽管这两条路一旦走通，将是中国企业真正立足于世界之根本。

韩国三星是走全球品牌之路的成功典范。

三星从上世纪 80 年代开始进军欧美市场，在 90 年代末，斥资 10 多亿美元广告费推出其全球品牌，其中包括赞助奥运会，光是 2001 年一年，三星就在品牌广告宣传方面花费了 4 亿多美元。

同时，三星的研发投入也很惊人，1996 年～ 2000 年间，支出高达 70 多亿美元，相当于同期销售额的 5%。

如今，三星已经成为国际性高端品牌，成功打入欧美市场，但这与韩国政府对其大力支持密不可分。

从目前客观现实来看，绝大多数中国企业尚不具备韩国三星那样的雄厚实力，但并不意味着中国企业不能走自主研发和自主品牌的道路，我比较认同华为的自主研发之路，这家公司在挺过最初的艰难时期后爆发出巨大能量，不仅在国内市场取得优势，而且在进军国际市场时凭借自己的技术实力也显示出良好势头。

我也欣赏相对弱小的奇瑞公司，他们面对强大的外国汽车巨头，在本土市场上顽强地树起自主品牌，并坚持自主研发。

并非自夸地说，方正是中国企业中的“技工贸”先驱，这源于王选教授的原创性核心技术 -- 激光照排。

这项技术奠定了方正，其成功的市场应用也决定了方正之路，“路径依赖”必然导致方正走自主研发自主创新之路。

最近，方正通过五年的自主研发，又原创性地开发出另一核心技术 -- 数字版权保护技术，其市场应用前景将超过激光照排。

相对自主品牌和自主研发，在中国企业的四种战略选择中，相对最为容易，见效也最快的是多元化经营。

正因如此，在 20 世纪 90 年代晚期，很多企业都做出这种战略选择，但近几年对多元化质疑越来越多，因为多元化企业的持续增长并未显现，而因多元化带来的管理失控比比皆是。

我认为，不能因为多元化失败教训较多而否定多元化道路，更不能轻率地断定“多元化必败”。

我们要警惕的是，企业不顾自身能力和多元化必要条件“盲目多元化”。

国际并购陷阱近两年，中国企业国际化呼声越来越高，国际并购案层出不穷。

根据投资银行里昂证券的统计，2003 年中国企业海外并购开支达 28.5 亿美元，2004 年接近 70 亿美元，2005 年很可能达到 140 亿美元。

在国际并购越来越热的浪潮中，中国企业家更应冷静而清醒地面对尚不熟悉的国际市场，千万别酿成“国际化大跃进”。

一般而言，中国企业国际化有两条路径。

一条是步步为营。

通过国际分销渠道或自建海外渠道，使中国出口产品打入海外市场。

在逐步推进过程中，使中国企业取得国外消费者认知，建立品牌知名度。

另一条是购并买路。

由中国企业将收购一个业已成型但时运不佳的国际品牌，然后发挥国内成本较低但水平不差的制造优势，最终在国际市场获益。

这两种国际化模式，都有可能帮助中国企业一面逐渐熟悉发达市场，一面将自己的品牌产品迅速打入发达市场。

从目前中国企业国际化的发展状况看，步步为营虽然扎实但过程漫长，购并买路是企业快速进军海外市场的捷径。

因此，不少中国企业首选通过国际并购获取市场份额，进而得到某种核心优势（比如关键技术、营销渠道、国际品牌）。

但有大量的研究表明，在国际化并购中有两个致命风险：一是并购时信息不对称，另一是并购后难以整合。

在中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方出价往往高于被并购方的实际价值，恰好应了那句老话“买的没有卖的精”。

原因很简单，并购中买卖双方信息不对称，即使并购方长时间认真调查，也只能取得“相对翔实”的信息，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方手中。

对一些致命缺陷，被并购方隐藏得尤其严实，只有整合开始，有机会彻底打开企业各死角时，才可能发现有一颗乃至数颗定时炸弹在嘀嗒作响。

当然，国内并购案例中不乏“精买傻卖”的例子，但这是因为并购市场不健全、并购规则不规范，属三种特殊“国情”：1．地方政府不按市场规则出牌，掺杂非经济动机，直接作用甚至完全操控并购过程，将价格变为次要因素；2．被并购方经营管理层“叛变”，为解决自身持股问题，反向使用信息不对称，帮并购方压价；3．被并购方所占有土地资源价值大大高于企业自身价值，并购方买的不是“企业”而是“地产”。

但这三种情况在海外基本不存在。

赢得并购权的往往是出价最高的，但最初得意洋洋的并购赢家最后可能成投资大输家。

这在并购中比较常见，被称为“赢家的诅咒”，意思是赢得并购那一天往往就是诅咒的开始。

中国企业完成国际并购后，往往两家企业在整合中无法获得足够的回报，以弥补竞购时的高溢价，或者发现整合障碍难以逾越，导致并购最终失败。

并非中国企业不知道“并购陷阱”，而是觉得机会难得，并购的战略意义重大，再相对于整合之后的协同效应，更觉得“高价不高”。

问题是整合难度往往高于中国企业的最初预期，理论推导的协同效应很大一部分无法实现，想象中的“馅饼”其实是个“陷阱”。

以上正是并购成功概率很低的两个重要原因，但不少中国企业都认为自己“例外”：别人不成功，因为那是别人，不是我们。

两个基本常识很多中国企业都会说，国际化是不得不为之。

一是因为国内市场日趋饱和，规模扩张已到极限，规模效益已经递减。

一是本土市场虽然巨大但日益开放，中国企业面临国际巨头的强大竞争压力，与其被迫“长征”转移，不如主动“千里跃进大别山”，跳出去打。

许多中国企业确有理由要在发达市场占有一席之地，树立品牌。

凭借低成本劳动力资源，中国企业在世界制造业中已取得一定优势。

并且，中国企业已在新兴市场建立起自己的品牌，下一步当然是进军发达市场。

同时，参与发达市场竞争会迫使企业内部创新和改进，从而帮助摆脱廉价商品生产商形象。

那么，中国企业能在发达市场取得成功吗？答案是能，但很不容易。

尽管一些中国企业已经踏上国际化征程，但尚无足够事实证明，中国企业已具备在美国、欧洲和日本树立品牌并盈利的能力，这个过程不但复杂，而且成本高，不确定性大。

日本和韩国消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在欧美站稳脚跟。

至于购并买路，虽然切入国际市场快捷，但风险更大。

在国际并购时，至少要充分考虑两个基本前提：一是要有钱，有一定的支付能力。

当然不都是自有资金，但借贷也要企业有实力才行；二要有好团队，并不是说管理团队都要自己外派，但控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力，并对目的地的制度、规则、文化有深入了解。

这个前提更重要。

中国企业在并购前，一定要对被购并方作详尽调研和准备，了解清楚对方所提供的信息是否真实，以及当局可能的态度。

这些基础性工作不能单靠律师或投行顾问，专业人士在并购早期可以提供帮助，但真正在整合过程中，还得自己人管理。

一些中国企业领导人没有基本常识，对被并购方并不清楚需要去了解什么，仅凭中国本土市场一些经验和对国际市场的想象，实施国际化并购。

由此，并购后的整合充满困难，被并购方所在国的相关法规限制，以及潜在文化冲突，都可能成为严重隐患。

我们不能不承认一个基本现实，即语言沟通的重要性。

我们发现，在很多跨国公司中，有很多印度人担任高管，不是因为他们比中国人聪明，而是语言优势，他们的英文教育更地道。

缺乏了解国际市场的高管团队成为国际化并购中的最大风险，而企业要想拥有这种团队必须经过长时间培养，单纯依靠空降兵并不现实。

中国企业的管理团队在国内市场上已经具备较好的经营管理能力，但是要想在发达市场上利用中国经验进行复制，不是因成本高昂而举步维艰，就是因耗时过多而旷日持久，或者干脆为企业原有管理技能所不及。

在购并后，中国企业有可能将外国公司的制造中心挪到中国本土，使自己的制造管理优势得以发挥。

但购并目的在于进军海外，而过去中国企业几乎没有海外分销渠道和服务网络，对发达市场的推广促销知之甚少，海外定价技巧十分有限，对西方客户在设计和性能偏好更难迅速找到感觉。

购并增长泡影对于已完成国际化购并的中国企业，应该更多地关注收入的持续增长。

轻视收入的升降而更重视成本的增减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。

对于一项成功的并购来说，不仅仅要实现 1 ＋1 ＝ 2，更要做到 1 ＋ 1>2才行。

并购后的收入增长有一个衡量标准是：并购前后的收入增长与行业平均增长水平的偏差。

很多中国公司并购后增长率反倒下降，甚至低于行业平均增长水平，致使通过并购打造新增长源泉的期望变成“增长泡影”。

于是，原本有实力的公司增长减速，业绩不佳的公司状况境况更差。

太多并购企业之所以丧失收入增长推动力，是由于他们过多专注于获得成本协同效应，或是没有注重兼并后系统整体收入增长。

由此导致企业停止增长，进而大大损害公司市场业绩 , 其影响程度远远超过企业未能控制成本带给公司市场业绩的影响。

为什么要对并购案中的收入增长率更为关注呢？因为正是“收入”，而不是“成本”决定了并购结果。

无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切，收入波动很快会超过预期中成本节约的影响。

有关国际并购研究表明，假如并购后收入增长减少 1%，必须在成本节约上比预期超额 25%，方可创造价值；而超过目标收入增长率 2% ～ 3%，即可弥补成本控制上 50% 的损失。