品牌整合-海王的难题
品牌整合案例
品牌整合案例品牌整合是指将不同的品牌元素融合在一起，形成一个统一的品牌形象，以提升品牌的知名度和影响力。
在当今竞争激烈的市场环境中，品牌整合成为企业提升竞争力的重要手段之一。
接下来，我们将通过一个实际的品牌整合案例来探讨品牌整合的重要性以及成功的关键因素。
某知名饮料品牌在市场竞争中逐渐失去了竞争优势，品牌形象陈旧，产品线单一，市场份额逐渐被其他竞争对手夺取。
为了重振品牌，该公司决定进行品牌整合，以期重新树立品牌形象，提升市场份额。
首先，该公司对品牌进行了全面的市场调研和分析，了解了目标消费群体的需求和偏好，同时也对竞争对手进行了深入的研究，找出了自身的竞争优势和劣势。
在此基础上，该公司确定了品牌整合的战略目标和定位，明确了品牌整合的方向和重点。
其次，该公司对产品线进行了调整和优化，推出了一系列符合市场需求的新产品，并对产品包装、定价等进行了全面升级。
同时，该公司加大了品牌宣传和推广力度，通过多种渠道和方式向消费者传递品牌形象和产品信息，提升了品牌的知名度和美誉度。
此外，该公司还通过与其他品牌合作，进行跨界联合推广，扩大了品牌的影响力和覆盖范围。
通过与知名艺人合作代言、赞助大型活动等方式，进一步提升了品牌的曝光度和吸引力。
最后，该公司通过建立完善的售后服务体系和用户反馈机制，不断优化产品和服务，提升了消费者的满意度和忠诚度。
同时，该公司也加大了对渠道商的培训和支持力度，确保产品能够更好地进入市场并得到消费者的认可。
通过以上一系列的整合措施，该公司成功地重塑了品牌形象，提升了市场份额，重新夺回了竞争优势。
这个案例充分展现了品牌整合的重要性和成功的关键因素，包括对市场的深入了解、产品的优化和创新、宣传推广的全面展开以及售后服务的持续改进。
综上所述，品牌整合对于企业的发展至关重要，只有通过整合各种资源和力量，形成统一的品牌形象和市场定位，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能够给正在进行品牌整合的企业提供一些借鉴和启发，实现品牌的持续发展和壮大。
浅析深圳海王集团的品牌战略
５％，董事 会 公 开 向投 资 者 致 歉 。一 时 雄厚 实力 的真 实写 照 。 ０
出现 危机 的产 品影 响 力越 大 ，危 险也 越
海 王 集 团连 续 多年 的行 业 品 牌价 值 大 。 因为 通 常情 况 下 ，虽 然 只是 企业 某
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． 一牌 海 王集 团成立 于 １８ ， 一家 以 继 续 大规模 的 ‘ 中轰 炸” 辅 助店 头广 ‘ 多品 ”战略 ．即一个 品牌 下拥 有多 ９９年 是 空 ，
医药 工业 和 生物 工程 为 核心 的 大 型综 合 告 、终 端促 销 等地 面 战 。品 牌与 产 品之 种 产 品 。企 业 只有 海 王一 个 品牌 ，且旗 性 企业 集 团 。 目前 海 王 集 团的 总资 产 为 间的互 动效 应初 显 。 ８ Ｏ多亿 ，２ ０ ０７年 销售 额 ７ ５多亿 元 ，综 合 实力在 全 国医药 企业 中位 居前列 。
１ 导入 期 ：２ ０ 年 ９ ，策划 公 司 厚实力的 ，不然也不会多次占据医药行 到 品牌 的 身上 ，这种 互 动 的形 式对 品牌 ． ００ 月
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大海品牌整合策划纪实1
“大海”品牌整合策划纪实中国营销传播网， 2002-09-05， 作者: 曾朝晖， 访问人数: 2321大海肉类制品公司是天津市民营企业十强之一，年产值2亿元，它由颇富传奇色彩的民营企业家王孝政先生借贷300元创立。
公司成立之时，正值行业增长的黄金时期，企业得以迅速发展壮大。
然而近年来，行业竞争日益加剧，WTO 的加入更加快了中国市场的国际化，加之新扩建的120亩大型现代化生产基地即将投入使用，目前的生产压力将转变为营销压力。
为此，大海一方面从可口可乐、雀巢、康师傅等国际公司引进大批人才；一方面决定借助外脑，深入挖掘市场潜力，在几经选择之后，开始了和北京蔚蓝远景营销顾问公司的全面合作。
我们对客户合作的方式主要有三种：外科手术式的“诊断”，住院治疗式的“短期项目合作”以及顾问医师式的“品牌全程管理”。
考虑到这次合作属于第三种合作方式，我们向大海高层主动提出：1、派遣一个专案小组（包括品牌、营销、广告、设计等专家）常驻天津，和企业人员同甘苦，共进退；2、三分策划、七分执行，为了使我们所提交的一揽子解决方案切合企业实际，易于操作，对方案先小规模市场试点，再全国市场推广；3、对企业决策层、中层营销干部、分公司经理、销售代表分别进行品牌战略、营销管理体系、分公司规范化运作、专业销售、销售代表的一天模拟演习等培训，使公司上下对方案做到深刻领会、全力支持、坚决执行。
策划，从脚开始我们对大海的策划是从脚开始的，通过对全国各分公司、经销商、超市/商场的全面走访，对竞争品牌的明察暗访，以及文献查询、资料收集、小组座谈、消费者问卷调查等方式获得大量材料后，肉类制品市场开始露出庐山真面目。
我国是肉类生产大国，肉类总产量居世界第一，为6000万吨左右，因而肉类制品的原材料供应充足，发展空间较大，目前全国肉类制品加工企业已达到2000多个，市场容量已超过每年500亿元人民币。
以双汇、雨润为代表的第一梯队，利用其品牌优势，以多品种产品、多层次价格细分市场，占据了市场的主导地位。
中国水产品品牌建设中遇到的问题具体案例
中国水产品品牌建设中遇到的问题具体案例中国水产品品牌建设面临的问题主要有以下几个方面:1.品牌意识较弱:一些水产品企业对于品牌建设的重视程度不够，缺乏品牌意识，没有充分认识到品牌对于提升产品价值和市场竞争力的重要性。
2.品牌定位不明确:一些水产品企业在品牌建设过程中，缺乏明确的品牌定位和目标市场细分，导致品牌形象莫糊，难以在消费者心中形成独特的印象。
3.品牌质虽参差不齐: 一些水产品企业的产品质量不稳定，存在安全隐患，影响了消费者对水产品品牌的信任度和满意度。
4.品牌营销手段单一: -些水产品企业在品牌营销方面手段单一,缺乏创新性和多样性,难以吸引消费者的关注和购买欲望。
以下是一些具体的案例:1.洞庭湖大闸蟹:洞庭湖大闸蟹是湖南省的特色水产品，但由于品牌意识较弱，缺乏统一-的品牌管理和营销策略，导致市场上出现了许多假官伪劣的产品，影响了消费者对洞庭湖大闸蟹的信任度和满意度。
2.千岛湖鱼头:千岛湖鱼头是杭州市的特色水产品，但由于品牌定位不明确，缺乏独特的品牌形象和营销策路，导致消费者对于千岛湖鱼头的认知度和忠诚度不高。
3.阳澄湖大闸蟹:阳澄湖大闸蟹是中国著名的水产品品牌之一。
但由于品牌质虽参差不齐。
存在一些安全隐患，影响了消费者对阳澄湖大闸蟹的信任度和满意度。
4.东海水产:东海是中国的海洋渔业资源丰富的地区之一，但东海水产的品牌营销手段单一。
缺乏创新性和多样性，导致消费者对于东海水产的认知度和忠诚度不高。
针对以上问题，可以采取以下措施进行改进:1.加强品牌意识:水产品企业应该充分认识到品牌对于提升产品价值和市场竞争力的重要性，加强品牌意识的培养和教育，提高员工对于品牌建设的重视程度。
2.明确品牌定位:水产品企业应该根据市场需求和消费者需求，明确自身的品牌定位和目标市场细分，树立独特的品牌形象和差异化竞争优势。
3.提高产品质量:水产品企业应该加强产品质量控制和管理。
确保产品的安全性和稳定性。
提高消费者对品牌的信任度和满意度。
品牌需求整合方案
品牌需求整合方案在当今复杂多变的市场环境下，品牌成为企业在竞争中的一种重要优势。
品牌需求整合是指通过对品牌需求的充分了解和分析，综合运用各类营销策略和手段，满足消费者对品牌的需求，提升品牌影响力和市场份额。
本文将从以下几个方面介绍品牌需求整合方案。
品牌需求分析品牌需求分析是品牌需求整合方案的第一步。
通过收集和分析消费者对品牌的各种需求，才能为品牌提供有针对性的解决方案。
在进行品牌需求分析时，应从以下几个方面入手。
目标消费者群体消费者是品牌的生命线，他们的需求与喜好直接影响着品牌的发展。
因此，应该明确品牌的目标消费者群体，了解他们的文化背景、生活方式、消费习惯等信息。
只有了解目标消费者的需求，才能创造更具吸引力的品牌形象和产品。
竞争品牌了解竞争品牌的品牌特点、目标消费群体、市场份额等信息，分析其优劣之处，才能为自身品牌提供有效的参考。
品牌定位品牌定位是品牌成功的关键，需要综合考虑目标消费者、市场竞争等因素，在品牌标志、商标、口号、广告等方面进行全面而深入的规划和设计。
品牌需求整合策略品牌需求分析为品牌需求整合策略提供了思路和依据。
综合运用适合自己品牌的营销策略和手段，以满足消费者的需求，提升品牌的知名度和形象。
品牌传播策略品牌传播是品牌需求整合策略中最重要的一环，通过多渠道的广告、宣传、促销等方式，向目标消费者展示品牌的形象和产品优势。
渠道整合策略渠道整合是指通过建立多渠道的销售体系，将消费者需求转化为品牌价值。
包括电商平台、商超、专卖店、代理等多种销售渠道。
新媒体营销策略新媒体是当今社会的主要信息来源，通过社交媒体、微博、微信等互联网媒体平台传播品牌信息，吸引更多消费者的关注和购买。
用户体验策略优秀的用户体验是提升品牌形象的重要因素。
这包括产品设计的易用性和质量，以及售后服务的质量和效率。
品牌需求整合实践品牌需求整合不是一次性的任务，要做到长期有效，需要根据市场情况和品牌发展进行适时的调整。
以下几个方面提供了几种实践方法。
浅析深圳海王集团的品牌战略
【 图分类 号］Ｆ２ ． 【 献标 识码 】Ａ 中 １０ 文 ４
【 章编 号】 １０ ．６ ６（ ０ ０）１ —０ ４ ０ 文 ０９９４ ２ １ ２０ ３ － ４
一
、
海 王集 团简 介
告 、终端 促 销 等 地 面战 。 品牌 与 产 品之 如海 王金 樽 、 王银 杏 叶片 、 海 海工 博宁 、 海 王 冠心 丹参 、海王 金牡 蛎 等等 。
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业 头 把 交椅 的位 置 。但 为 什 么会 出 现 上 牌 多 品” 战 略 隐藏 着 风险 。如果 某 一 产
１ 导 入期 ：２０ 年 ９月 ，策划 公 司 面 的危 机期 呢？ 笔者 认 为 ，并 不 是 集 团 品 出现 危机 ， ． ００ 将影 响海 王 旗 下所 有 产 品 ， 花 了 ２个 月时 间 进行 了严 谨 的 内外 部 调 的产 品 出 了 问题 ，而是 海 王集 团 的 品牌 出现 危 机 的产 品 影 响力 越 大 ．危 险 也 越
４ 低 谷期 ：２０ 年 ４月 ，久 盼 出台 雄 厚 实 力的 真实 写 照 。 ． ０２
３ 高潮 一期 ：２０ 年 伊始 ，大 规模 的 国 际竞 争 意识 与 能 力造 就 了如今 广 泛 ． ０１
一 的品 牌 传播 运 动 ，银 得 菲等 四大 名旦 在 的 社会 知 名 度 。正 是 因为 海 王 集 团拥 有 了 “ 牌多 品” 战略 可 能 会给 海 王 带来 经 品 牌 整合 后登 台亮 相 ，凭 借 精 妙独 到 这 些独 特 的 优势 才 使 得它 在 竞 争 日益 激 负 面 影 响之 外 ，笔者 认 为 海王 的品牌 战 与 精 准有 序 的 传播 策 略 ，异 军 突起 ，迅 烈 的 医药 行 业 中脱 颖 而 出 ，成 为其 中的 略 同 样 还在 很 多方 面有 欠 妥之 处 ，这些 速 地成 为 了妇孺 皆 知的 知名 品牌 。 领 导者 。总 的来 说 ，它 的品 牌优 势 是 其 问 题可 能带 来 的后 果却 是严 重 的 ： ａ 品牌诊 断有仓 促片面之 嫌 ， ２０ ． 在 ００ 年 ７ 月问 ， —８ 海王首先针 对员工 进行 了为
恐龙之谜解析海王营销困境
恐龙之谜解析海王营销困境海王牛初乳”上市了，据海王方面称，牛初乳是海王继金樽、银得菲的又一大拳头产品。
产品上市之初，就引起了各方面的极大关注，不然而行业的经销商大力追捧，就连专业的营销策划人士，也大力为“牛初乳”的创意大声叫好，一些媒体也闻风而动。
因此，一时之间，看起来成了“牛初乳”的天下，看起来国人假如再不喝牛初乳，就将错过健康。
姗姗来迟的牛初乳，又给我们的健康带来了新的期望。
的确，关于“海王牛初乳”品牌的上市与运作，某些方面确实专门杰出，光这一概念的提炼与策划，就需要一点功力，再加上广告片的强势轰炸以及在“要喝就喝海王牛初乳”的大肆渲染下，牛初乳看起来已风声水起，成为强势品牌了。
凭借娴熟的资本运作“海技巧，海王生物先后在股市上融得近１６亿元巨额资金。
重金在握，海王生物遂开始了提升主业的历程，然而海王铺天盖地的广告轰炸却并未能够支撑起海王的业绩。
那个曾被评为进展潜力第一的上市企业，到底输在哪里？海王的大业绩与大滑坡００３年４月１５日，海王年报公布。
尽管还只是一个简报，但海王的年报却确凿地印证了营销界关于海王的担忧：２００２年海王生物业绩剧滑，每股净利润从２００１年的０．３６元降至０．１３元，业绩下滑近６４％。
与年报的黯然形成鲜亮对比的是海王广告的“喧闹”。
２００１年海王生物广告投放达２亿元，海王银杏叶、海王银得菲、海王金樽等产品的广告在央视狂轰滥炸的情形，直到今天还令人经历犹新；２００２年海王的广告投放尽管下降许多，但海王牛初乳等广告仍给人留下了深刻印象。
海王的广告轰炸并不理想，２００１年海王生物的实际利润不足预期利润的５０％，两次董事会被迫向股东道歉；２００２年海王生物的表现更是不堪。
相比２００１年海王４２００万元利润，２００２年海王中报利润猛跌到１２００万元，２００２年第一季度，海王生物还首次显现亏损。
随着年报面世，人们不禁要问：海王到底如何了？没有销量的品牌工程王的第一桶金就来自于保健品行业。
品牌整合实施方案
品牌整合实施方案
首先，企业需要明确自身的品牌定位和目标受众群体。
品牌定位是企业在市场中的定位和竞争优势，而目标受众群体则是企业所要服务和影响的对象。
明确了品牌定位和目标受众群体之后，企业就可以有针对性地进行品牌整合实施方案的制定和推进。
其次，企业需要综合运用各种营销手段和渠道，包括传统媒体、新媒体、线上线下等多种渠道，通过整合资源和渠道，将品牌形象和信息传播给更多的目标受众。
同时，企业还可以通过与合作伙伴合作，共同推进品牌整合实施方案，实现资源共享和互利共赢。
除此之外，企业还需要不断提升品牌形象和品牌体验，通过产品品质、服务质量等方面的提升，为消费者营造更好的购物体验，从而增强消费者对品牌的认可和忠诚度。
同时，企业还可以通过举办各种品牌活动、参与公益活动等方式，提升品牌在社会中的形象和影响力。
最后，企业需要建立完善的品牌监测机制，通过各种数据指标和监测工具，对品牌整合实施方案的效果进行监测和评估，及时发现问题并进行调整和优化，保证品牌整合实施方案的顺利推进和效果达到预期。
综上所述，品牌整合实施方案的制定和推进需要企业全面考虑各种因素，并且需要不断调整和优化，才能取得最终的成功。
只有不断提升品牌形象和影响力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
品牌整合实施方案，是企业成功的关键之一。
健康成就未来海王品牌规划纪实
健康成就未来------海王品牌规划纪实品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。
广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。
广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。
它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。
海王的创业历程中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角，海王是二次创业成功的少数企业之一。
海王的第一次创业，现在看来充满了传奇色彩。
1989年，张思民带领一帮年轻的创业者们，以几千元的种子资金，力图把一堆从大海里捞出来的东西--牡蛎--转化为一种全新的海洋生物保健品，这就是日后在市场上声名显赫的金牡蛎。
当时张思民并不知道，他们实际上是中国海洋生物工程研究成果产业化的先驱。
倒推几个月时间，他刚刚从一本风靡一时的书《第三次浪潮》里，读到了海洋对于人类未来生存与发展的重要性。
而海洋药物的潜力，张思民则从另外一些渠道获知，它在国外已经产生了可观的市场规模和增长速度。
始作俑者，谈何容易。
好在那是一个每天都有梦想升起的地方，"冒险家"纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。
从中信投资公司凭一股热情辞职下海，以3000元创业的张思民，半个月便弹尽粮绝了。
但他的梦想很诱人，一位澳大利亚"冒险家"找上门来；我出100万美元，能不能参与你的项目？这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的在自己身上应验：仅仅拥有一个概念，居然在新的合资企业"海王药业有限公司"里控了股--这就是当时的深圳！张思民买办公楼，买设备，买技术资料，请专家，招兵买马……马不停蹄地投入试验。
1990年6月，中国第一个海洋生物保健品"金牡蛎"完成中试投入生产。
此项成果一举夺得三项国内大奖加一项国际金奖。
耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"海王药业有限公司"的账户--这就是海洋生物的魅力！1990年6月，海王金牡蛎上市，当年完成销售额100万元；1991年，这个数字增长到上一年的30倍；1992年，销售额突破一亿元大关……在海王快速发展的91年、92年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误，把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD、甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称"成功的代价"。
海王品牌战略诊断(DOC 10)共9页文档
海王品牌战略诊断2019年4月15日，海王生物2019年度的年报出台了，数据显示在2019年度里，海王生物的主营业务收入约8。
3亿，实现利润为4222万，每股收益为0。
13元，收益率为2。
5%，广告投入约1。
33亿。
比较2019年，主营业务收入约7。
65亿，实现利润为6965万，每股收益为0。
31元，收益率为4。
21%，广告费投入１·８７亿元。
2019年第一季度主要财务指标显示，每股收益为-0.036元，净资产收益率-0.73%，竟然是亏损？2019年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约1。
18亿，金樽为9304万，银杏叶片为8832万。
数字说明什么呢？就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过3%，排名也在10名之外，更不能与“康泰克”相提并论，中美史克在2019年的销售额是11亿左右；就银杏叶片而言，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品（天保宁、舒血宁）比较，后两者在2019年的销售额是6个亿。
如果仅从其广告投放的产品而言，2019年度投入1元广告仅产出2。
25元销售，即投入了1。
32亿广告费，产出了约3个亿的销售额，就是说，若非海王其他产品的销售利润，就上述三大产品而言，绝对是个亏损。
单纯从数字上看，海王近两年的品牌工程是不利的，被不少营销咨询人士称为“没有销量的品牌工程”。
但让人百思不解的是，作为一个重金在握的上市公司，为什么在导入了品牌战略后，在当今中国这个市场尚不细分、竞争还不白热、消费者远未成熟的营销环境下，在一个堪称完美的媒介计划下，短短2年间在全国范围里投下巨额广告，一个耳熟能详的品牌，却未能一炮走红呢？而作为海王的同行，少了些唯美的创意表现，甚至于恶俗，媒介计划也是拾遗补缺般，同样的广告轰炸，哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在2019新春的一周内创造了7个亿的销售奇迹，为什么惟独海王是如此命运呢？我们认为，海王做品牌是正确的，品牌不能成为海王问题的替罪羊，这一切的根本不在品牌战略本身，而在于是否能正确认识与合理运用品牌战略。
椰岛品牌策略整合方案(新)
低成熟度 低集中度
高成熟度 低集中度
奠定行业 “老大”地 位是当务之
急
保健酒作为一种新兴的细分行业， 在成长初期，更重要要的各企业 互相联合，共同对消费者进行市 场教育，促进新品类的成熟。
随着市场的逐步成熟，行业属性已经为消费者所认知， 在没有领导品牌出现的情况下，有远见的企业此时应 该高瞻远瞩，通过大力度的广告投入，率先树立其行 业地位，成为行业代名词。
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椰岛鹿龟酒高档礼品开发 椰岛海王酒品牌价值定位
大众家庭保健新品开发
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椰岛海王酒：品牌的问题何在？
通过对品牌塑造规律的把握，探寻保健酒品牌 塑造的本质。
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成功品牌体系塑造模型
• 完整的成功品牌塑造体系包括三个层面： – 品牌形象化 • 适用于塑造企业大品牌 • 着力解决消费者情感利益 – 品牌产品化
•从现实的竞争环境来看，保健酒行业众多竞争品牌的涌入对于促进行业发展具
有深远意义，但是同时也对椰岛的品牌发展构成一定的威胁！
•对于处于行业领导地位的椰岛而言，目前的重要战略任务就是整合品牌资源，
发挥资本优势，主动进攻，维护行业领袖的市场领导地位！
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不同竞争地位的营销战略
椰岛
市场占有率
市场领导者
市场挑战者
– 明确界定了消费者的使用用途，而非功能和品质。 – 解决了品牌和消费者之间的因果关系，而非关联性
• 适用条件：
– 更适用于品牌在推广层面的针对性宣传和活动开展
• 有效传播方式：
– 主要为线下推广为主，包括促销活动、终端物料等 – 针对性的传播：针对消费者在不同使用用途下，采用不同的用途性广告语一一沟
机密资料，外传必究
新品牌上市失败案例：海王生物没有销量的品牌工程
2001年海王牛初乳、海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等产品的广告在央视上狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。
伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物迅速成为媒体、投资者关注焦点。
但海王的广告并未获得消费者的信赖，海王代价高昂的品牌广告对于中国的消费者来说，并未引起他们的购买冲动。
2001年海王生物的年报显示，其投入的高达2亿元广告费用，产生的销量相当一般。
其结果是，2001年海王实际利润额只有预期利润额的50不到。
2001年效益一般，2002年效益却更加糟糕。
相比2001年海王中报4200万利润，2002年中报利润一下子跌到了1200万，降幅之大令人吃惊；更让人警惕的是，去年第一季度，海王出现首次亏损，直到第三季度结束，海王的税后利润也只有2000多万。
海王的净资产收益率也大幅下降，每股净资产从2001的每股7.5元，到去年第三季度结束，海王的每股净资产已下降到4.9元左右。
海王掌门人在解释2001年海王的品牌广告攻势时认为：海王生物要营造有持久竞争力的企业，所以应该拥有强势品牌。
创新舞台网络营销大师吴虎章觉得，保健品业内做品牌的企业并不缺乏，太太药业、交大昂立、养生堂等均有强势品牌，并有良好表现。
但它们的品牌运作方法，显然和海王大相径庭。
以海王牛初乳为例，2001年推广中忽视功能诉求，促销力不强，又缺乏核心概念区分，造成不少牛初乳品牌跟进，有限市场还要被对手瓜分，该产品营销很不成功。
海王旗下的另外几个产品，海王金樽、海王银杏叶等均存在类似问题，具有讽刺意味的是，其巨额广告没能给企业带来实在的销售额，反而成了替竞争对手万完成前期教育市场的先驱者。
相对于海王的高调空中轰炸，其地面配合、终端工作非常薄弱。
在广告促销力薄弱的情况下，终端又不能进行配合，海王产品怎么可能畅销？海王也意识到了，其产品营销中所存在的问题。
进入2002年后，海王的营销策略发生了很大转变。
以往一掷千金的电视广告轰炸，强度已大大减弱。
【品牌管理)海王的品牌构筑与有效传播
（品牌管理）海王的品牌构筑与有效传播海王的品牌构筑和有效传播海王集团董事长张思民我记得可口可乐总裁讲过这样壹句话，他说：假如壹夜之间我的厂房均被烧掉的话，我会凭可口可乐的品牌重新构筑我的帝国。
这说明了品牌的价值和品牌的威力。
我想品牌不但包含了创新和质量、品质、管理等诸多因素，以及服务、文化等等内涵，更重要的是凝聚于消费者心目中的品牌的知名度和美誉度、忠诚度。
做为海王这样成长当中的企业，如何有效的构筑自己的品牌，是壹个非常严峻的课题。
因为我们企业处于壹个初级的发展阶段。
企业受到很多的制约和限制，我们必须要善于创新，争取于这样壹种激烈的竞争当中斗智斗勇，出奇制胜。
我记得我们的国家主席江泽民讲过这样壹段话，他说创新是民族进步之魂。
海王做为成长当中的企业，是得益于创新的最大的壹个团队。
因为我们创业走过十多年的历程。
从1989年海王集团成立到今天，我们的资产规模已经超过了五十个亿，已经建立起了壹个非常完善的制造工业体，壹个技术创新的体系，也有比较好的壹个市场营销网络，于全国的消费者心目中已经初步形成了自己的知名度。
这主要得益于创新。
我们于1990年海王的第壹个产品：海王金牡蛎上市的时候，请了香港广告界的同仁来帮我们做过产品的规划，当时就推出了"海王金牡蛎是我的健康宣言，海王金牡蛎健康新概念"的广告宣传语，成为当年广告界的壹个精典。
就是因为当年海王金牡蛎的成功，使得海王于健康领域的道路上走了下来。
于2001年，海王其它的三大品牌，"海王金樽"、"海王银得菲"、"海王银杏叶片"，强势出击，海王品牌高速成长的历程，也充分证明了创新对壹个企业的成长是非常重要。
作为壹个成长型的企业，我们于品牌运营的过程中，更多的是学习和探索，我们的弯路和代价是非常多的。
发展中的品牌构筑，我想有俩条走向成功的路或者是原则，是必须遵循的。
第壹个就是集中的原则。
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精心整理品牌整合：海王的难题
本刊记者??杨欣《中外管理》
海王从没像今天这样引人注目：“第二天舒服一点儿”、“三
十岁的人，六十岁的心脏……”、“关键时刻，怎能感
2001年的保健品
1998年海王的技术开发
GMP认证，从而拿到了
生产新药的“许可证”。
显然，其优势在制药。
**海王为何倾力于品牌建设？**
但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。
于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家的分析，海王的品牌经营问题完整地呈现出来：
王2000
显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。
2000年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。
因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。
**保健品是海王品牌的敲门砖？**
在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案：
首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未
其次，在促销上向非处方药（
对药品来讲，保健品和OTC
非处方感冒药（OTC产品），只有银杏叶片是处方药。
至于目前大名鼎鼎的“巨能钙”，海王只是控股，并未参与直接经营。
第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。
以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是广告投放策略有误。
这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视台。
同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是黄金时段。
比如，银杏叶片的目标客户是中老年。
他们往往早睡早
用。
**海王做品牌仅靠做广告？**
派广告公司总经理高锦民，很大一部分时间不是去电视台，而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。
因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩的风险代理协议，如果销售上不去，他也拿不到那么多的广告代理费。
按照高锦民的思路，保健品广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的。
尤其是没有大的品牌促销，也不可能造就大的品牌。
不过当他与海王各地分公司经理讲这句话时，却把它倒了过来：没有广告的确是不能的，但指望完全靠广告拉动销售是万万不能的。
因为，促销的成功与否不仅看你能否“上天”，
更看你能否有效“落地”。
**海王的品牌运作战果如何？
从2001
2001年公布
亿元，比2000年增长了近
品收入的1/4上升到各占50%。
另外，海王银杏叶片的广告——“三十岁的人，六十岁的心脏”，被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。
可以说，海王品牌整合初期战役相当不
错，无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。
面对海王广告传播效应的迅速扩大，张思民自己却对此颇不以为然，他对记者讲：一个企业最终赢得市场是靠它的技术，而
王这一企业品牌。
是。
这其实很大程度上跟这一行业目前的市场特点有关，甚至可以说是做保健品天生的硬伤：
首先，目前的保健产品市场存在着严重的信誉危机。
由于保健产品既不是药品也不是一般食品，它的效果就既不可能像药一样药到病除，也不可能像食品一样解饱充饥。
那么它的价值往往要经过长期服用，才能让消费者感受到。
然而，许多企业为迅速掠夺市场，过分夸大它的功效，甚至将药的成分加入其
只占3%。
第三，保健品行业有个特点，它卖的常常是概念和感觉，它的定价往往与传统企业定价策略背道而驰：它并不是以生产成本为定价的起点，而是以消费者肯为此付多少为参考依据。
它的成本也主要是销售成本，换句话说，就是主要都花在广告上了
（但高锦民并不同意此观点，他认为知名品牌的规模都较大，它的单位广告成本其实很低）。
所以，保健品行业总给人们留下一个低技术、暴利产业的印象。
**海王仅仅安心3.15，就足够吗？**
然而不幸的是，正是这两项产品受到媒介攻击最多。
这里我们暂且不去分辨那些攻击是否合理，但至少说明，海王虽然想让自己的保健品树立起良好的品牌形象，但的确太难了。
因为，
这些年消费者早已被良莠不齐的保健品市场搞怕了，真亦假来，假亦真呐。
**药品与保健品，捆绑的“夫妻”？**
因此，如果我们回过头来看一下海王的品牌推广，就会发现目
海王作为一个上市公司来讲，既要让企业能长期稳定发展，又要让股东获得当年较好的投资回报。
所以，海王长短期利益都必须考虑。
借此，我们能感受到海王当初之所以将保健品和医药品牌捆绑在一起，做成一个企业品牌进行推广，无非是出于两种理由考虑：
一是让海王所有子品牌达到资源共享，让医药技术为保健品提
**
品牌核心价值，同时必须在较长时期内，能持续地坚持此定位，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值
的作用。
久而久之，核心价值才会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并让品牌成为对消费者最有感染力的消费指南。
但是，保健品的生命周期大都较短，不适于长期表现一种明确的品牌价值。
其销量对广告的依赖性较强，建立美誉度和忠诚
**品牌与回款能否一举两得？**
当然，企业通过保健品市场取得大量现金回流，本无可厚非。
2001年海王生物的每股现金流量净额为-0.37元，可见现金对
企业压力之大。
据张立军介绍：这主要是由于药品的销售一般都是通过与大的医药批发商签订协议，采取的方法都是赊销，从而占用了企业大量现金。
而保健品主要是现金交易，无疑随着保健品收入比例的不断增加，2002年海王的净现金流会得到改善。
**做品牌切忌“问题导向”！**
正如中国人民大学彭剑锋教授指出的那样：企业的品牌建设切忌采取“问题导向”，不能针对问题去进行品牌设计。
它应该在明确企业使命的前提下，找到自己发展战略方向，在此基础
上对品牌进行长期的耕耘和管理。
海王高层领导目前依然视医药为企业发展战略的根本方向，但又不愿意放弃保健品这一巨大市场。
那么，如何对医药和保健品合理地进行品牌整合，可能是海王一个亟需解决的课题。
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责任编辑：孔龙。