八大视角审视集团管控模式
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八大视角审视集团管控模式
集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式,侧重点亦不同。投资管控型,主要以财务指标对成员企
业进行管理和考核;战略管控型,主要以战略规划为主,总部视情况设立具体业务部门,关
注集团业务组合的协调发展、培育;操作管控型,主要通过总部业务管理部门对下属企业的
日常经营进行管理,公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么,如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当,是否为动态的最优选择,必须对体系进行跟踪、反馈,调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。仁达方略认为,可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略
目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系的指导方
向是集团的经营理念;集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此,对集团管控模式的审视首先要从战略入手。在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上,联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行,并凭借自身在机制、体制上的优势,进行了市场和管理等方面的探索,其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。
柳传志认为,鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”,面对难以预料的“冬天”,企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划,重新审视公司的战略,思考公司的管控模式。对于集团公司来说,更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用,真正做到集团公司生态链有机结合,而不是多种产业的堆积。仁达方略作为集团管理权威专家,曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、
施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务,仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明
智的,应该积极鼓励子公司开拓外部市场,可以采取投资管控型模式。在经济危机的情况下,集团实施紧缩战略的情况下,必须强调高度集权,可以借鉴操作管控型的一些举措。
二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位,他们在集团公司中的地位和
作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位,妥善处理内部集权与分权
关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子
公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位,将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调
整。不同的企业,表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。
三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说,越集权的管控模式,越注重考核的过程;越分权的管控模式,
越注重考核的结果。仁达方略是中国集团管控首席专家,为煤炭、军工、传媒、医疗医药、
钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重
点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务,仁达方略根据鉴于实证研究和咨询实践
认为,集团有的已建立起母子公司体制,权力集中程度两极分化,部分母公司权力高度集中,对子公司的生产、经营与管理全盘指挥,子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱;
相反,权利高度下放的集团公司,下属公司拥有高度自主权,采取松散的管理方式,追求小集体利益,与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段,企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候,企业集团总部在该业务方面来说,不管从自身能力、企业规模,还是从市场地位的角度,都是相对来说比较薄弱,为了集中集团力量,可能会倾向于集权管理,这样有利于集中集团的资源优势,提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟,逐渐走向分权管理控制的道路。因此,集团公司的管控模式的选择问题,要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展
阶段。
四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式,它是实现管控模式的载体,集团结构直接决定集团管控模
式的执行效率;流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统,计划、预算和资源配置流
程,它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动,是实现管控的行动保证。因此,结构和流程也是审视公司管控模式的一个重要视角。
五、企业规模视角
传统集权分权理论认为,当企业规模比较小的时候,因为集权有利于资源的合理分配,
以保证有限资源的利用最大化;同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大,决策数目多,协调、沟通及控制不易,企业管理应该逐渐倾向于分权管理,集团总部的
能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大,同时,随着随即的行业及业务的增多,总部应该集中精力解决更加重要的问题,分权管理成为必然的趋势。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
六、业务及资源关联度视角
一般来说,如果集团企业的成员企业分布区域比较单一,这有利于总部的管理和控制,
操作管控型的倾向性会高一些;如果分布的区域广阔,甚至跨国经营,那么投资管控型的模式倾向性会高一些。如果成员企业的资源相关性较高,如原材料或者产品形成了上下游的关系,那么采用较为集权操作管控模式,有利于企业集团提高市场的竞争能力,反之,如果资
源的相关度低,甚至是不相关、跨行业的产品,企业集团宜采用操作管控模式的可能性就越小。
七、信息化水平视角
对于集团总部而言,信息是科学决策的基础,是把握市场先机的前提。因此,总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而,在任何一个企业,信息资源都是相对分散的。企业规模越大,产业越是多元化,信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的投资管控型,也有助于集权的操作管控型。
八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到岗位及每个员工,并使之真正有效?仁达方略作为集团管理权
威专家,根据积累的丰富的集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内
空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询经验进一步确定,管控模式的问题不是仅仅停留
在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径来协助落实。例如,一个产业集团的战略目标很清晰,治理结构和组织架构也能匹配发展,部门职责界定清晰。但不一定意味着工作就可以自动有效地进行?计划就一定能够得到落实?答案显然是否定的,因为它们还需要产业集团具备相应的能力。可以设想,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗?企业的目标
最终能实现吗?因此,集团公司管控模式的落实,还应有集团管理能力的完善和配合。