八大视角审视集团管控模式

八大视角审视集团管控模式
集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。

作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。

投资管控型，主要以财务指标对成员企
业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关
注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的
日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。

那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。

仁达方略认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。

一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。

管控体系的建立是以完成集团特定的战略
目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。

所以，集团公司管控体系的指导方
向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。

在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。

柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。

对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。

仁达方略作为集团管理权威专家，曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、
施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务，仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。

比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明
智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。

在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权，可以借鉴操作管控型的一些举措。

二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位，他们在集团公司中的地位和
作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。

完善功能定位，妥善处理内部集权与分权
关系。

集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。

所属集团企业子
公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。

集团功能定位，将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调
整。

不同的企业，表现出来的管理水平不同。

总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。

三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。

集权和分权直接决定了对集团的管控程度。

一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程；越分权的管控模式，
越注重考核的结果。

仁达方略是中国集团管控首席专家，为煤炭、军工、传媒、医疗医药、
钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重
点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务，仁达方略根据鉴于实证研究和咨询实践
认为，集团有的已建立起母子公司体制，权力集中程度两极分化，部分母公司权力高度集中，对子公司的生产、经营与管理全盘指挥，子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱；
相反，权利高度下放的集团公司，下属公司拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与产业集团的战略目标产生分歧。

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。

在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。

随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。

因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展
阶段。

四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。

结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结构直接决定集团管控模
式的执行效率；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流
程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。

因此，结构和流程也是审视公司管控模式的一个重要视角。

五、企业规模视角
传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，
以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。

当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的
能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。

因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

六、业务及资源关联度视角
一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，
操作管控型的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么投资管控型的模式倾向性会高一些。

如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权操作管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资
源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜采用操作管控模式的可能性就越小。

七、信息化水平视角
对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。

因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。

然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。

企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。

企业信息化技术的改进都有助于分权的投资管控型，也有助于集权的操作管控型。

八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。

管控模式如何具体落实到岗位及每个员工，并使之真正有效？仁达方略作为集团管理权
威专家，根据积累的丰富的集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内
空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询经验进一步确定，管控模式的问题不是仅仅停留
在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径来协助落实。

例如，一个产业集团的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也能匹配发展，部门职责界定清晰。

但不一定意味着工作就可以自动有效地进行？计划就一定能够得到落实？答案显然是否定的，因为它们还需要产业集团具备相应的能力。

可以设想，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标
最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。

加强集团的能力建设，对大型企业集团而言．强调管理控制能力是重要的；对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。

一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提
升，以保证持续良性发展；另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的
设计来提升下属公司的竞争优势。

从八大视角来看，真正能够有效审视集团管控模式，还需要进行横向比较，学习同行优秀的管理成果；丛纵向比，可以改变过去的障碍，真正了解自我需求，调整适合自我的管控模式。