八大视角审视集团管控模式
影响集团管控的八大要素
影响集团管控的八大要素影响集团管控的八大要素对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
那么，企业集团如何对各子公司实现有效控制，提高战略执行力呢?如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
因此，如何设计企业集团的管控模式，对企业集团来说是一个十分重要的课题。
（一）管控模式类型及其特点所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种：一是操作管控型。
其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入；下属单位业务相关性高或重要性高。
操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高；总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
二是战略管控型。
其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行；集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高；产权关系紧密度较高；下属单位的业务运作比较成熟；下属单位对集团影响较大等。
三是财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。
（二）管控模式的选择原则及影响因素企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构；确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
集团管控模式浅析
集团管控模式浅析我们在谈到集团管控时，总是喜欢去探讨管控的力度，即集权还是分权？其实，集团管控并没有如此单纯。
其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。
所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。
可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。
无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。
比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。
各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。
无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如近年来，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。
相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。
或是同一行业细分，如生产冰箱和手机；或互为依托，如生产媒体设备由灌制影碟；或资源共享，如即作电影制作，又作广告策划。
相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低；可充分利用资源等。
一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。
前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。
如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理；或生产制造主业前探到分销渠份额道等。
其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。
后向一体化又可称为供向一体化。
主要为企业掌控主业的供应渠道，如塑料制品行业后探到PVC生产；或彩电制造后探到显像管制造等。
其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。
集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。
集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
谁在散播集团管控模式的惊天谎言之四——集团管控模式三分法可以休矣
集团管控模式三分法可以休矣华彩咨询前言：迈克尔∙古尔德提出了三分法集团管控，原来只是指集团公司层面管理风格而非管控模式，但我国理论界和应用界对此不加辨别，并且全盘接受，甚至以讹传讹，这正是我国难以根除的群体一致民族劣根性的体现。
一、三分法集团管控是何方神圣集团管控三分法最初来源于迈克尔∙古尔德提出的集团公司层面三种类型的管理风格。
迈克尔∙古尔德认为，集团公司对下属企业的管理风格大致可以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。
财务型管控中集团公司对下属企业主要进行投资管理，追求财务回报，极为分权；战略型管控中集团公司会对下属企业的重大方面如战略规划、经营预算、高级人才培养等进行管理，介于集权和分权之间；操作型管控中集团公司会对下属企业的许多核心业务和职能方面如采购、营销、人力资源管理、物流等都进行管理，极为集权。
二、国内人们的惊人一致错误自迈克尔∙古尔德提出的三分法集团管控风格以来，我国理论界和应用界误认为是管控模式，对此毫无辨别，并且顶礼膜拜、万般推崇、全盘接受、奉为圭臬，甚至以讹传讹，错误惊人的一致。
试看以下人的观点：王钦、张云峰在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。
浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式：资本控制型；行政控制型；参与控制型；平台控制型。
2004年12月《商学院》的一篇文章，从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。
《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》一文，将母子公司管理模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。
北大纵横管理咨询公司李勇认为，集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
AMT研究院胡鹏只提到要选择合适的集团管控模式，但没有论述几种类型。
常见的几种集团管控模式
常见的几种集团管控模式单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必定向集团化经营模式发展。
集团是以母子公司为主体的法人联合体，根据经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、治理型集团管控模式治理型集团管控是指根据市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分敬重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来打算或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成公平的紧密合作。
子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司全部股东和利益相关者担当责任。
根据对各子公司管控集权程度的凹凸，集团公司治理型管控详细可以分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
操作管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中掌握和管理。
IBM就是操作管控型的典型。
战略管控型指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略掌握和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。
壳牌石油就是战略管控型的代表。
财务管控型指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和掌握集团子公司的财务和企业绩效指标。
通用电气就是财务管控型的典型。
二、管控模式的选择管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速敏捷地响应外部环境的变化。
反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应当集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应当适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。
集团管控模式
集团管控模式集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。
所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
集团管控战略风格（控制型态）基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格（控制型态）：1.集权化（centralization）2.战略规划（strategic planning）3.战略方案化（strategic programming）4.战略冒险（strategic venturing）5.战略控制（strategic control）6.财务方案化（financial programming）7.控股公司（holding company）8.财务控制（financial control）规划影响是指各子公司战略决定前，集团公司介入的程度。
控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。
在集团的八种控制型态中，以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。
集团管控模式基本类型集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
集团化公司管控模式
集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。
集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。
在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。
母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。
子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。
在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。
首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。
母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。
集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。
通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。
集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。
母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。
集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。
母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。
这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。
集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。
通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。
集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。
母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。
同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。
审视集团管控模式八大视角(职场经验)
审视集团管控模式八大视角(职场经验)集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。
作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。
投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。
笔者认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。
管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。
柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。
对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。
管控模式的选择离不开集团的战略的指导。
比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。
在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权，可以借鉴操作管控型的一些举措。
集团公司管控模式探析.doc
集团公司管控模式探析集团公司的管控模式体现了集团公司总部对下属公司的管理特点，在和大程度上关系到集团公司的战略方向、功能定位、职权划分与界定，具体体现了对下属公司的战略规划与控制、财务、人力资源、经营运作等各个方面的管理深入、细化与干涉程度。
随着集团公司规模的扩大，建立合理的管理模式对企业管理能力的提升表现出来的作用越来越大，也越来越受到集团公司的重视。
一、集团公司管控模式分类与特点管理集团公司管控模式的分类，不同学者有不同的分类方式，但大都是以权利的集中与分散程度进行划分，可归类到集权的模式、适中的模式、分权的模式三个范畴，在这之中，最为流行和广为认同的分类方式为1987年战略管理大师古尔德等人在《战略与风格》中提出并演变而来的“三分法”理论，将集团管控模式划分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
财务管控模式。
是指集团公司主要以财务手段，对下属公司进行管理控制。
集团公司主要以投资决策中心的身份，考核控制下属企业的财务指标，追求资本价值最大化目标，对下属公司的业务运作、经理管理等极少进行干预。
战略管控模式。
是指集团公司同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，但管理控制的内容很少细化到具体的业务经营运作。
集团公司主要控制下属公司的核心管理层，同时给与下属公司相当的自主经营权。
战略管控模式又可以分为战略指导型和战略实施型，分别偏重于分权和集权。
运营管控模式。
是指集团公司通过自身总部设置的业务管理部门直接干预下属公司的具体业务运营，统一业务模式，统一经营行为，优化业务运作流程，实现对下属公司的集中管控。
这三种模式中财务管控是最为分权的管控模式，运营管控是最为集权的管控模式，战略管控模式居中，根据具体企业特点可能有所偏向。
三种模式的特点如表1所示。
表1 三种集团公司管控模式的特点二、影响集团公司管控模式选择的主要因素影响集团公司进行管控模式选择的因素有很多，本文通过对各种文献的汇总，发现主要有如下因素，包括：产业结构、集团战略、企业规模、领导层偏好、外部环境、控股程度、信息化水平、子公司区位分布、管理能力、企业发展阶段。
集团管控模式
集团管控模式集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团管控模式与组织设计
集团管控模式与组织设计一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的公司采取集团管控模式来管理和组织其业务。
集团管控模式是一种将多个子公司或事业部组织成一个整体的管理架构。
本文将探讨集团管控模式的特点与优势，并分析其在组织设计方面的应用。
二、集团管控模式的特点1.分工与协作：集团管控模式允许不同子公司或事业部专注于各自的核心业务，并在需要的时候进行协作。
这种分工与协作的模式可以提高效率，加快决策速度。
2.资源整合：集团管控模式可以有效整合不同子公司或事业部的资源，实现资源的共享和最优利用。
比如，通过整合采购部门，集团可以获得更好的采购价格和供应链效率。
3.统一战略与目标：集团管控模式可以确保子公司或事业部在战略和目标上保持一致，以实现整体效益最大化。
集团可以通过战略规划与目标设定来引导各个子公司或事业部的发展方向。
4.风险管理：集团管控模式使集团能够更好地管理和控制风险。
集团可以制定统一的风险管理政策和流程，确保子公司或事业部在风险管理方面遵循统一标准。
三、集团管控模式的优势1.降低成本：通过资源整合和规模效应，集团管控模式可以降低成本。
集团可以通过统一采购、生产、营销等方面的决策和行动，实现成本的最小化。
2.提高协同效率：集团管控模式可以促进协同合作，提高协同效率。
各个子公司或事业部可以共享信息、经验和资源，实现更好的协作效果。
3.加强品牌影响力：集团管控模式可以加强集团品牌的统一性和影响力。
通过集中管理和控制，集团可以保持品牌形象的一致性，提升品牌的市场知名度和认可度。
4.提高整体竞争力：集团管控模式可以提高整体竞争力。
集团可以通过整合资源、优化业务流程和实现协同效应，提高整体运营效率和市场竞争力。
四、集团管控模式与组织设计集团管控模式在组织设计方面具有重要意义。
在设计集团管控模式时，需要考虑以下因素：1.集团结构：集团管控模式可以采取不同的结构形式，比如分公司制、事业部制或矩阵式组织。
根据集团的战略目标和业务特点，选取合适的结构形式。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。
根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。
二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。
其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。
2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。
3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。
4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。
三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。
八大视角审视集团管控模式
八大视角审视集团管控模式集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。
作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。
投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。
仁达方略认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。
管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。
柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。
对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。
仁达方略作为集团管理权威专家，曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务，仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。
比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。
深度解析集团本质：集团战略、集团管控与集团动作模式再认知
深度解析集团本质：集团战略、集团管控与集团动作模式再认知引言华彩认为，集团战略作为集团公司的一套计划，具有“方案”特征，集团管控是一套权力、组织、规则，具有“实施”特征，集团运作模式则是“方案”与“实施”间的一套转化或翻译机制。
集团战略并不直接影响和决定集团管控，而是通过直接影响集团的运作模式，再通过集团运作模式间接影响和决定集团的管控模式。
也即，通过集团运作模式的中介传导作用，集团战略以非直接、但强力渗透的方式间接影响和决定集团管控模式，集团根据基于集团战略的集团运作模式设计搭建相适应的管控体系，便可将集团战略落实为企业具体的管理行动。
集团运作模式是集团战略与集团管控间的接口设计，目的在于实现集团管控与集团战略的有效衔接，主要由模式定位、模式路径、模式价值、模式进化和模式利润五大模块构成，分别说明了模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，通过“定位-路径-价值-进化-利润”实现集团运作模式系统的闭环。
【一】集团再认知一、集团的概念所谓集团，是指为了一定目的组织起来的共同行动的团体。
《公司法》中没有“集团”的说法，只有“有限责任公司”和“股份有限公司”两个概念，但现实中常看到某某“集团”公司的说法，其实这通常是指多个公司在业务、流通等方面联系紧密，形成了公司（或者企业）联盟，民间约定成俗地将之称为“集团”。
图集团的定义假定一家企业以法人的名义，在多家公司入股（或设立分公司），参与下属企业事务，那么相对其入股的公司来说，这家企业就被称作母公司。
母公司与下属企业之间，因这种股份“血缘”而组成一个企业联合体，它们之间的关系有些类似于军队的集团军，故俗称“集团公司”。
目前为止，唯一对集团公司概念作出界定的，只有国家工商局出台的《企业集团登记管理暂行规定》这一个文件。
文件中明确指出：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，企业集团不具有企业法人资格。
优化我国集团公司管控模式的几点思路
优化我国集团公司管控模式的几点思路随着我国经济的快速发展，人们的生活水平也在不断的提高，而一些思想观念也在发生着变化，尤其对于我国的集团公司经营者来说，越来越对管理工作加以重视，因为只有做好管理工作，才能对企业人员以及企业的行为加以约束，进而实现企业经济效益的增长。
所以，这就体现了构建集团公司管控模式的重要性，只有合理的构建管控模式，才能真正发挥管控的作用，进一步的提高企业的管理水品。
因此，这就要求企业领导层能够积极的构建管控模式，合理的进行选择与应用，以更好的促进企业的发展。
标签：企业集团；管控模式；思路1 企业集团管控模式概述在解释集团管控内涵之前首先应该明确什么是企业集团。
目前学术界对于企业集团的概念界定有广义和狭义之分，广泛意义上的企业集团是指跨区域、跨部门的企业通过横纵联合的方式所组成的联合体；狭义的企业集团则特指由于产权结合而产生的企业联合体。
就笔者看来，所谓的企业集团是指由一大批相互有关联的企业或事业单位以资本为纽带，出于一定的目的，按照全资、控股、参股等形式所共同构成的具有层次性、稳定性的多法人经济联合体。
2 影响管控模式选择的基本因素2.1 集团发展战略集团公司的发展战略是影响管控模式选择的基本因素之一。
对于任何企业而言，要想实现企业的长远发展，都要制定一定的发展战略，这有助于对于企业发展的各个阶段都能明确发展目标，这对于集团公司这种组织形式来说也是同样如此，发展战略也是尤为关键的一点。
这也是选择管控模式的过程中所要考虑的关键因素之一，因为管控模式的选择与应用都是为了确保集团发展战略能够得以实现。
具体而言，集团公司的发展战略一般可以分为三种，即单一业务、相关多元化业务以及多元化业务。
每种发展战略都有自身的特点，企业能够根据这些选择不同的战略管控模式，以促进企业更好的发展。
2.2 产权关系企业集团与下属各子公司之间的产权关系以及由此形成的治理结构是影响管控模式选择的一个重要因素，它决定了总部能够介入到下属各子公司的程度。
集团管控模式的评判标准
集团管控模式的评判标准该文发表在《国企》杂志2008年第四期李天许多行业经过了几轮洗牌后，行业集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始行业巨头，巨头企业朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。
因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界研究与议论的焦点。
目前被理论界认可的比较流行的主流观点是：集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型等。
因为行业特点的不同、企业的商业模式、发展历史、文化、背景、技术等的不同，集团的管控模式也千差万别，至少可以归纳出五类典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型、混合型、变异型等五类，每一类又可以有上十种，甚至于是上百种变种的集团管控模式，其实万变不离其宗。
从万科、顺驰、联想、华为、中粮集团、阿里巴巴、华润集团、海尔等大型企业集团的成功的集团管控模式中，发现有一些规律就是都有一些影响集团管控效果的关键因素在其中起到了关键作用，我们可以从一些成功的集团管控模式中总结出一套集团管控模式的评判标准。
标准一：集团的管控模式是否与国家的宏观经济政策和国家的法律法规相适应？不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。
如国家是银根紧缩政策则应该是用操作型管控模式，避免一些战略与管控的失控。
顺驰管控模式的变革是因为自2004年底国家新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润、核心竞争力、系统能力。
集团的管控模式也随着变化，适当收缩权力，采取相对集权的管控模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。
集团重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰集团总部。
标准二、集团的管控模式是否与集团的战略相匹配？集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的，否则管控模式成了无本之木，失去了源泉和根基。
集团管控模式
集团管控模式中国企业，尤其是民营企业，在参与全球化市场竞争过程中，为追求规模经济和创造“企业品牌”，大部分的集团化公司或直接或间接的提出了“做强、做大、做久”为企业发展战略。
在这样的大的背景思路指导下下，随着企业规模的扩展，所涉足的产业和业务领域的增多，就产生了一个企业管理中的核心命题，集团总部与下属企业的管控问题，简单点来说，就是集团总部怎么样对下属企业的战略、经营、人、财、物等问题作出管理决策，即管理的宽度和深度的问题——集权还是分权的问题，而其中对财务和人力资源的管理尤为重要。
因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制和实现的，而经营的过程和结果，都直接的反映到财务指数的变化上。
因此集团化公司对各层级人力资源管理和财务管理的定位，以及如何发挥集团人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，最大化的实现财务管理的目标，是近几年集团化公司在管理中越来越感到棘手的问题。
“先有儿子后有老子”——几乎是我国大多数集团化公司的“创建模式”。
这些公司往往是以一块产业起家，在实现了原始积累后，面对极具诱惑的市场和规模效益的冲动，或纵向一体化，或横向一体化，整合产业链，逐渐形成集团公司。
而面对规模庞大的业务群，多元化的产业，特别是不同的业务有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团的管控就产生了诸多问题。
这些问题可以主要归纳为两种现状：一种是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的管理政策和制度，缺乏针对下属企业的针对性和差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属企业感觉受约束和束缚太多，缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，管理政策和制度有滞后性，下属公司抱怨越来越多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“焦头烂额”。
另一种是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属整个集团的管理体系“百花齐放，百家争鸣”，集团总部很难进行有效的管理，实现集团化资源的有效配置和规模效应。
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八大视角审视集团管控模式
集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。
作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。
投资管控型，主要以财务指标对成员企
业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关
注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的
日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。
仁达方略认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。
管控体系的建立是以完成集团特定的战略
目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系的指导方
向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。
柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。
对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。
仁达方略作为集团管理权威专家，曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、
施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务，仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。
比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明
智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。
在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权，可以借鉴操作管控型的一些举措。
二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位，他们在集团公司中的地位和
作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。
完善功能定位，妥善处理内部集权与分权
关系。
集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。
所属集团企业子
公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。
集团功能定位，将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调
整。
不同的企业，表现出来的管理水平不同。
总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。
三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。
集权和分权直接决定了对集团的管控程度。
一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程；越分权的管控模式，
越注重考核的结果。
仁达方略是中国集团管控首席专家，为煤炭、军工、传媒、医疗医药、
钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重
点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务，仁达方略根据鉴于实证研究和咨询实践
认为，集团有的已建立起母子公司体制，权力集中程度两极分化，部分母公司权力高度集中，对子公司的生产、经营与管理全盘指挥，子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱；
相反，权利高度下放的集团公司，下属公司拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与产业集团的战略目标产生分歧。
在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。
在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。
随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。
因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展
阶段。
四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。
结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结构直接决定集团管控模
式的执行效率；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流
程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。
因此，结构和流程也是审视公司管控模式的一个重要视角。
五、企业规模视角
传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，
以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。
当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的
能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。
因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
六、业务及资源关联度视角
一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，
操作管控型的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么投资管控型的模式倾向性会高一些。
如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权操作管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资
源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜采用操作管控模式的可能性就越小。
七、信息化水平视角
对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。
因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。
然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。
企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。
企业信息化技术的改进都有助于分权的投资管控型，也有助于集权的操作管控型。
八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到岗位及每个员工，并使之真正有效？仁达方略作为集团管理权
威专家，根据积累的丰富的集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内
空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询经验进一步确定，管控模式的问题不是仅仅停留
在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径来协助落实。
例如，一个产业集团的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也能匹配发展，部门职责界定清晰。
但不一定意味着工作就可以自动有效地进行？计划就一定能够得到落实？答案显然是否定的，因为它们还需要产业集团具备相应的能力。
可以设想，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标
最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。
加强集团的能力建设，对大型企业集团而言．强调管理控制能力是重要的；对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。
一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提
升，以保证持续良性发展；另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的
设计来提升下属公司的竞争优势。
从八大视角来看，真正能够有效审视集团管控模式，还需要进行横向比较，学习同行优秀的管理成果；丛纵向比，可以改变过去的障碍，真正了解自我需求，调整适合自我的管控模式。