华润的多元化之路

务由８．６亿元缩减至６亿元。

在华润的并购过程中，类似这样的例子举不胜举。

政府资源优势还进一步加强了其融资能力。

据了解，直至目前，华润虽然已在国内开展了庞大的并购活动，在内地的投资额高达２００亿元，但真正来自境外的资金仅仅３０亿元左右，国内的银行给了华润极大的支持。

而某种程度而言，这也正是其政府资源优势的另一种体现。

正是有着强大资金实力为后盾、政府资源为基础的独特优势，华润在国内的并购活动中才能顺利展开手脚，用宁高宁的话来说：“现在收购内地资产的成本很低，低得让国际投资者都不敢相信。

股东们非常看好内地企业被低估的价值，希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。

”在目前的中国，各级政府有意从大量的国有企业中退出来，这就无形中为国内的并购活动提供了极其广泛的题材，而政府急于退出国有企业的心态也确实使得收购国有企业的成本往往很低。

但是一方面，由于国内制度环境的不规范，大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，又不善于跟各级地方政府打交通，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高的回归核心业务◆｛｜勰交易成本所吓退，而国内的各级政府从保护国内产业的角度出发，也不愿让外资大举进入；另一方面，对于国内资本来说，其面临的主要问题是资金实力远不够强大，许多的国有企业对于它们来说太大，根本没有实力收购。

在国内独特的并购优势使华润有了多元化的充足理由：政府资源不仅令华润解决了外资所面临的交易成本问题，同时又具有国内资本难以比拟的资金实力，这样，它在国内并购市场掀起滔天巨浪也就不难理解了。

退一步讲，如果能以较低的价钱买到不错的资产，再以高一些的价格卖出，总能成为一笔不错的生意——这也正是华润的如意算盘之一。

做诺基亚还是ＧＥ华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。

多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。

比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

不过，华润对多元化的选择，不能不说也受到ＧＥ的影响，ＧＥ的极大成功与韦尔奇巨大的个人声望使华润与宁高宁都将其看做了效仿的对象。

在国际成功企业的经验中，有两个正好像诺基亚那样成为一个专业化公司，需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行中建立独特的优势，这对在每一产业都还涉足不深的华润来讲难度不小；而在并购上有着独特优势、能够通过资产买卖轻松获取不菲收益的现实，推动华润选择了ＧＥ的道路ｉ墨夏黑冀ｋ回归核心业务新财经２００４９…一～“相反的蓝本摆在华润面前：一个是由多元化走向专业化的诺基亚，另一个则是走向更广泛多元化的ＧＥ。

８０年代初之际，诺基亚还是一家业务广泛的多元化企业集团，但到了２０００年，移动电话和电信基础设施已经占诺基亚收入９７％，诺基亚成了一家典型的专业化公司。

诺基亚的这种转变在于它将移动电信业务作为其业务的重心大力发展，把自己定位于移动通讯领域，并开始收缩阵线。

正是这样的专业化策略使诺基亚在移动通信领域形成了核心竞争力，成为全球移动通信行业的霸主，引领着该领域的变革与创新。

而ＧＥ的道路则正好相反。

在韦尔奇上任之前，ＧＥ虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其８５％的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，ＧＥ展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了５０％的金融业、２５％的制造业与２５％的服务业。

通过这样的一系列并购，ＧＥ的销售收入从１９８０年的２５０亿美元增至目前的１２５０亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。

显然，华润走的正是ＧＥ的路子。

ＧＥ发展的关键一环是不断收购与出售资产，而华润在并购上有着自己的独特优势，并且这样的资产买卖往往使华润很轻松地获取不菲的资产转让收益。

相比之下，如果选择诺基亚那样的道路，则需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行业中最好已建立起自己独特的优势——这对于每一产业都还涉足不深的华润来说，显然难以做到。

于是，华润提出了“产业整合”战略：选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购——因此，这样的行业存在着巨大的整合机会。

华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

目前，华润的业务从第一产业到第三产业，涉及的行业非常广泛。

除去一些策略性投资之外，华润的主要业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九个大类。

最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。

从１９９４年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了３７家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。

２０００年，华润斥资１．１亿元连续收购了６家纺织厂。

２００１年９月，华润又以中国华润总公司的名义斥资１．５亿元收购四川锦华（０００８１０）５１％股份，成为其绝对控股股东。

至此，华润已经拥有７０万锭纱锭生产能力，年产纱线４８０００吨。

截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。

整合困境不过，在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业却屈指可数。

除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。

根据管理大师波特的理论，华润的多元化战略其实是以资产组合管理为主，企业重组为辅的混合体。

在资产组合方面，一方面它依靠其特有的优势，以较低成本收购公司，另一方面，在收购完成后，华润一般会向被收购公司提供发展资金与新的管理团队，以提高公司的效率与管理水平，从而达到使公司升值掣：要熟回归核心业务新财经２００４９…“…１华润离ＧＥ有多远宁高宁曾在多种场合表示，从长期来看，ＧＥ是它们的效仿对象。

而ＧＥ成功的实质，对华润而言，的确不乏启发意义。

ＧＥ成功的实质在于其倒买倒卖企业获取的资产处置收益上的超额利润。

这对华润而言，应该是很受鼓舞的，因为华润由于其资金实力与特殊的背景在资本经营上确实有别的企业难以复制的优势。

不过，华润不得不注意的另一个事实却是，ＧＥ为了维持这看似平庸的“核心”业务增长率，却做出了令竞争对手也感到敬畏的卓越努力。

正是这些努力的结果，才使ＧＥ维持了核心业务上“平庸”的业绩，而以此为基础，使得ＧＥ的资本经营顺利展开，最终导致了其业绩在十余年间迅猛增长。

事实上，在资本经营之外，支持ＧＥ多元化经营的内在机制才是“ＧＥ之路”的精华所在。

这样的内在机制包括：高效的业务营运管理系统——这使得“ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果＂；超越具体业务的公司战略——ＧＥ著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的，这使得ＧＥ在任何一个行业内都有着竞争对手难以复制的独特优势；强大的企业文化——ＧＥ的企业文化要求价值观上的强烈认同，而正是这样的文化将ＧＥ在全球的３０万员工紧密地联接起来。

从ＧＥ的成功之道来看，华润的问题就很清楚，虽然以华润的独特地位与中国的特殊环境使得华润的多元化以及资本运作具有潜在的诸多收益，但是多元化所产生的整合困境却是华润要面临的核心问题，如果该问题不能很好解决，很快，多元化的诸多潜在收益将被内部冲突与管理混乱所造成的低效率所抵消。

ＧＥ以其非凡的努力成功地维持了一个有效运转的企业帝国，但是华润是否又能做到？对于维持这样一个庞大的多元化企业，华润有着自己的方式。

ＧＥ成功的实质是什么标准普尔的罗伯特・佛里德曼（ＲｏｂｅｒｔＦｒ＿ｅｄｍａｎ）在对ＧＥ从１９９５～２００１年的财务数据进行分析后发现，如果把该公司所谓的“非核心”业务利润（包括养老金收入、期权成本以及资产处置收益等）剥离出去，那么，ＧＥ每年的利润增长只有９．２％，这只能算一个非常平庸的成绩。

事实上，ＧＥ真正独特之处尚不在于其产业经营的成功，而在于资本经营。

首先，华润提出了“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略，并且进一步，华润正致力于使每一利润中心都成为上市公司，从而使这些利润中心具备更大的自主权，向专业化方向发展。

其次，对于集团而言，其对各利润中心的管理主要体现在华润所总结出的“６Ｓ管理体系”上。

用宁高宁的话说，所谓“６Ｓ”，即指“总公司主要管战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌”，而其余的事项则由各利润中心自行决策。

不过，华润寄希望于用这样的战略解决其所面临的整合困境，却决非易事。

这一战略至多只部分解决了总部与并购来的各子公司之间的关系，但华润面临的另一严峻挑战却是如何向已购并企业注入新的管理资源以及处理被并购企业与华润在经营理念与企业文化上的冲突等，对于这些棘手问题，华润显然未能找到有效的解决办法。

而即使是处理集团与利润中心的关系方面，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。

这一系列的问题暴露出华润在有效管理一个多元化企业方面，尚面临着诸多困难。

而目前来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功解决整合困境，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。

ＧＥ的伟大在于，它在如此广泛多元化的情况下，仍能保持卓有成效的管理能力，从而不仅分享到了多元化带来的诸多益处，并且还避免了多元化所造成的整合困境。

不过，很大程度而言，ＧＥ只能算是一个例外，至少全球大多数成功公司都走的是专业化的道路。

这也从一个侧面表明了有效管理多元化的企业集团是一项相当艰难的任务。

惟一能让华润感到轻松的是，由其背景与国内特殊环境决定，其多元化并购潜在收益是如此庞大，以至于它只需在管理效率上做少量提升，便有望获取可观收益。

不过，华润是否能在多元化管理上做出实质性的进步，尚需要它用进一步的行动来回答。

圈华润的多元化之路作者：涂东晓作者单位：刊名：新财经英文刊名：NEW FINANCE年，卷(期)：2004(9)本文链接：/Periodical_xcj200409014.aspx。