六西格玛绿带课程_分析阶段
6西格玛绿带培训教材(1)
DAY 5 (Analyze Phase分析階段):
- What is a binomial distribution ?什么是二次項分配 - Conditions for the use of the Bernoulli trials (流程) - Graphical illustration of a binomial distribution二項次分配繪制的說明 - Measures of central tendency and dispersion for binomial distribution 二項次分配的集中趨勢和離散趨勢的測量 - Probability calculation with binomial distribution用二項次分配計算概率 - Binomial distribution case studies二項次分配的案例學習 - Characteristics of the Poisson distribution泊松分配的特點 - Probability calculation using Poisson distribution用泊松分配的概率計算 - Poisson distribution as an approximation of binomial distribution 泊松分配是一個比較接近二次項分配的 ------------------------------------Break---------------------------------------------- Poisson distribution case studies泊松分配案例的學習 - Introduction to normal distribution介紹正態分配 - Characteristics of normal distribution典型的正態分配 - Areas under the normal curve正態曲線內部的區域面積的理解 - The use of normal probability distribution table使用概率分配表 - Probability calculation using normal distribution利用正態分配計算概率 - Normal distribution case studies正態分配案例的學習 - Using computer to calculate probability of different distribution 利用電腦計算不同性質的概率分配 ------------------------------------Lunch---------------------------------------------6 点同职场助手频道 (或)海量资料下载 提供管理培训讲座光盘，VCD5元/盘，压缩DVD光盘10元起，非刻录光盘
六西格玛基础知识课件PPT课件
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
精益六西格玛绿带认证培训
精益六西格玛绿带认证培训【课程目的】本课程内容设计基本上参照美国ASQ黑带考试大纲要求设计，适应用于想在较短时间内学习更多六西格玛工具和方法的学员。
它不同于普通的绿带学习班，比普通绿带掌握更多的工具和方法，是高阶绿带班（准黑带班）。
学员可进一步参加本公司学习和项目辅导，达到黑带资格并颁发《黑带培训合格证书》。
花学习绿带的成本，得到黑带知识和能力与资格，是本课程最大特色。
本课程由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家和黑带大师主讲。
系统阐述六西格玛管理的改善模型DMAIC、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略；结合丰富的制造业及服务业的六西格玛实施案例，重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。
培训不只讲授六西格玛的知识体系与工具，更重要的是培养准黑带具备对问题敏锐的洞察力、驱动团队解决问题的技能与创新解决问题的能力，这对学员的职业生涯具有决定意义。
【授课方式】互动式讲授、模板练习、案例分析、角色体验、小组研讨，项目实施与辅导【考试时间】说明：美国质量协会ASQ 2011年度绿带注册考试安排：上半年考试时间：2011年6月4日报名截止时间2011年4月15日下半年考试时间：2011年12月3日报名截止时间2011年10月14日考试费：人民币：3350元/人补考费：人民币：1900元/人试题中英文对照中国质量协会黑带考试时间：2011年10月22日报名费：200元/人【课程大纲】第一部份：六西格玛管理概述1、六西格玛概述1.1 质量发展简史（戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）和六西格玛起源和发展。
1.2 六西格玛改善策略简介---DMAIC.2、六西格玛推行策略。
2.1 组织的角色和责任。
2.2 六西格玛成功推行要素。
3、制定六西格玛推行战略目标3.1 企业环境分析。
3.2 优先考虑客户以及利益相关者的期望。
3.3 六西格平衡计分卡。
3.4 标杆分析。
3.5 SWOT分析（包括对优势、劣势、机遇、威胁的分析）。
6西格玛分析阶段
2、潜在原因的排序-----FMEA
FMEA的演变：
• 1、FMEA的前身为FMECA，是在1950由格鲁曼飞机提出， 用在飞机主控系统的失效分析
• 2、波音与马丁公司在1957年正式编订FMEA的作业程序 ，列在其工程手册中
• 3、60年代初期，美太空总署将FMECA成功的应用于太空 计划。美军同时也开始应用FMECA技术，并于1974年出 版MIL-STD-1629 FMECA作业程序。
漏斗的宽度 输入的变量大约30-60个
流程图
因果矩阵开始筛选：
将变量Xs减少至4-15个 致力于对输出有强烈影响的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量
因果矩阵图
1.3.2、潜在因子整理-----因果矩阵的制作方法
第一步.：列举输出变量
顺序
1
2
3
4
5
列举输出Ys
启动性能差 转速低
功率过大 耐压击穿 绝缘强度低
输出变量 输入变量
优先顺序
——彼得·德鲁克
1.1.2、在流程中寻找潜在的Xs---SIPOC
S
Supplier
I
Input
P
Process
O
Output
C
Customer
流程图
X1 X2
X3
活动(Activity) 选择决策
X5
Y
X4
流程开始和结束
流程方向
Xi往往隐藏在流程中，我们要对流程进行详细分解
1.1.3、在流程中寻找潜在的Xs---如何观察流程
1.3.4、潜在因子整理-----练习
议一议
小组成员经过头脑风暴，从流程中找出了10个可能的因素，请用因果矩阵对这10个 因素进行分析（针对三个重要的Ys）
企业六西格玛绿带认证的流程
企业六西格玛绿带认证的流程企业六西格玛绿带认证的流程引言：随着全球市场竞争的加剧，企业为了提高效率和降低成本，渴望寻求一种可靠的方法来改善业务流程。
而六西格玛绿带认证便成为了许多企业追求的目标。
本文将全面评估并介绍企业六西格玛绿带认证的流程，帮助读者深入了解该认证的意义和实施步骤。
一、什么是六西格玛绿带认证？六西格玛绿带认证是一种通过改进业务流程、降低变异性和提高质量来提升企业运营绩效的方法。
它基于数据驱动的决策和统计分析，通过减少缺陷和错误来推动过程改进。
二、为什么企业需要六西格玛绿带认证？1. 提高质量：通过绿带认证，企业能够减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量，使其能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2. 降低成本：六西格玛方法论通过减少浪费和提高效率，帮助企业降低运营成本，提升利润率。
3. 加强客户满意度：六西格玛认证强调进程稳定性和一致性，能够提供更好的产品和服务，从而增强客户满意度。
4. 提高员工参与度和动力：通过六西格玛培训和认证，员工能够学习到一套系统性的方法和工具，激发员工的参与度和动力。
三、六西格玛绿带认证流程1. 项目选择与培训：企业选择需要改进的业务流程，并对相关人员进行六西格玛绿带培训，使其掌握必要的知识和技能。
2. 测量阶段：团队通过收集和分析数据，了解当前业务流程的性能，确定关键指标和问题。
3. 分析阶段：团队使用统计工具和方法，深入分析数据，找出问题的根本原因，并提出改善措施。
4. 改善阶段：团队基于数据分析结果，制定改善计划，实施各种改进措施，以提高流程效能。
5. 控制阶段：在改进措施实施后，团队监控流程的性能，并制定控制计划，以确保改进效果的持续。
四、个人观点和理解六西格玛绿带认证是现代企业管理领域的一项重要工具和方法。
通过引入六西格玛方法论，企业能够优化业务流程，提升产品和服务质量，从而在市场竞争中占据优势。
然而，实施六西格玛绿带认证需要全员参与和持续改进的承诺，这对企业来说是一个挑战。
六西格玛绿带培训资料
六西格玛绿带培训资料1. 引言六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）培训是一种管理和质量控制方法，旨在通过改进流程和减少缺陷来提高组织的效率和竞争力。
本文档将介绍六西格玛绿带培训的基本知识和技能，以帮助学员在实践中运用六西格玛方法来解决问题并改进业务流程。
2. 六西格玛概述六西格玛是一种管理哲学，它的目标是在组织中实现极高的品质水准。
六西格玛的核心思想是通过统计方法和数据分析来改进质量和效率。
六西格玛采用DMC（Define（定义）, Measure（测量）, Analyze （分析）, Improve（改进）, Control（控制））的方法来解决问题和改进业务流程。
3. 六西格玛绿带的角色和职责六西格玛绿带是一个在六西格玛项目中担任重要角色的人员。
他们的主要职责包括但不限于：•收集和分析数据，为团队提供决策依据；•参与问题解决和改进流程的讨论和决策；•实施改进计划，并监控改进结果；•指导和培训其他团队成员；•定期向管理层报告项目进展和成果。
4. 六西格玛工具和技术六西格玛绿带需要掌握一系列的工具和技术，以帮助他们解决问题和改进流程。
以下是一些常用的六西格玛工具和技术：4.1 流程图流程图是一种可视化工具，用于描述和分析业务流程。
它能帮助绿带和团队成员理解并识别可能存在问题的步骤，并为改进提供依据。
4.2 核对表核对表是一种简单而有效的工具，用于收集数据和记录问题。
绿带可以使用核对表来标记问题和缺陷，并跟踪改进的进展。
4.3 散点图散点图是一种统计工具，用于分析两个变量之间的关系。
绿带可以使用散点图来确定变量之间的相关性，并帮助他们做出决策和改进计划。
4.4 回归分析回归分析是一种统计方法，用于建立两个或多个变量之间的关系模型。
绿带可以使用回归分析来预测和优化业务流程中的变量。
5. 六西格玛绿带培训课程六西格玛绿带培训通常是一个系统性的课程，旨在向学员传授六西格玛的理念、方法和工具，以及培养他们解决问题和改进流程的能力。
六西格玛管理绿带介绍
六西格玛管理绿带介绍1. 引言六西格玛管理是一种以提高质量和效率为目标的管理方法学。
它采用数据驱动的方法，通过改进业务流程和减少变异性来实现持续的过程改进。
在六西格玛中，绿带（Green Belt）是指参与和推动六西格玛项目的关键成员。
本文将介绍六西格玛管理中绿带的定义、角色以及培训和认证要求。
2. 六西格玛管理绿带定义绿带是六西格玛团队中的核心成员，他们在六西格玛项目中发挥着重要的作用。
绿带通常是在组织内部培训而成的员工，他们具备了一定的统计学和质量方法的知识，可以应用六西格玛工具和方法来解决业务问题。
绿带可以在六西格玛项目中担任团队成员或者领导者的角色，他们负责项目的执行、数据收集和分析，并协助黑带（Black Belt）进行项目管理和改进。
3. 六西格玛管理绿带角色绿带在六西格玛项目中担任以下角色：3.1 项目执行者绿带在六西格玛项目中扮演重要的项目执行者角色。
他们负责收集和整理数据，参与数据分析，并协助项目团队推动项目的实施和改进。
3.2 数据分析师作为六西格玛绿带，他们需要具备一定的统计学和数据分析能力。
绿带在项目中通过运用六西格玛统计工具和技术，对数据进行分析和解读，从而帮助团队做出数据驱动的决策。
3.3 变革促进者绿带作为六西格玛的关键成员之一，他们通过对业务流程进行改进和优化，促进组织实现持续的变革和改进。
绿带可以在项目中推动变革，建立和维护改进的机制，并培养和激励团队中的其他成员参与并支持改进活动。
4. 六西格玛管理绿带培训和认证为了担任六西格玛绿带的角色，个人需要接受相应的培训和认证。
六西格玛绿带培训通常包括以下内容：4.1 六西格玛基础知识培训的第一阶段是介绍六西格玛的基本概念和方法。
绿带需要了解DMC方法（即定义、衡量、分析、改进和控制），以及常用的六西格玛统计工具和技术。
4.2 数据分析和统计学绿带需要具备一定的数据分析和统计学知识，以便能够运用相关工具和技术进行数据分析、解读和决策。
六西格玛绿带教材-MINITAB应用_质量管理技术系列培训(A阶段-方差分析)
单因素方差分析（One-Way ANOVA）
单因素方差分析是指在一项观察或实验中，除了某一
个因素（X）变化（不同的水平）外，其他因素保持 不变时，分析这个X的变化对Y是否有显著的影响。即 比较在各因素水平下，样本均值是否有显著性差异。
一般地，当我们比较多组连续数据的样本均值时，可
一般我们用MINI-TAB作方差分析（ANOVA）
6-
方差分析 （ANOVA）
方差分析是根据试验或观测得到的数据结果，分析、
推断哪些因素对过程的Y有着显著的影响，以及影响 大小的常用工具
方差分析中，X是区分型数据而Y是连续型数据
方差分析中，X可以是一个也可以是多个
在确定关键因素时我们既要考虑P-Value,
在这个问题中，小组考虑的影响因素有
两个；X1是班组，X2是材料供应商。
这两个X都是非连续数据类型的。
所以这是个双因素方差分析的问题。
6-
练习1
双因素方差分析（Two-Way ANOVA）
六西格玛项目小组为了调查影响发货期的因 素，他们收集到了这样一组数据。数据见 （ANOVA（引用6）） 问：这些因素对发货期是否存在显著影响？其 影响有多大？
双因素方差分析（Two-Way ANOVA）
双因素方差分析是指在一项观察或实验中，考虑某两
个因素（X）变化的，其他因素保持不变时，分析这 些X的变化对Y是否有显著的影响。
我们不仅可以分析各个因素X对Y的影响， 还可以分
析因素之间交互作用的大小。
在MINI-TAB中，用Two-Way ANOVA来作双因素方差分析。
练习2
练习3
数据输出结果
6-
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ练习4
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
我给大家讲讲精益六西格玛的那些带级
我给大家讲讲精益六西格玛的那些带级“黑带？绿带？傻傻搞不清楚？总是有客户咨询相关的问题，今天，我给大家系统的讲一下精益六西格玛的所有带级都是怎么回事”俞璇中国原创培训坚守者、知识与正能量传播者01—带级是什么？精益和六西格玛的带级命名与跆拳道的级别相似，从初级到高级依次命名为：•黄带Yellow Belt•绿带Green Belt•黑带Black Belt•黑带大师Master Black Belt02—带级如何定义？精益六西格玛的每一个带级都有着明确、严格和量化的定义，每一个带级都有理论知识和项目实践的双重要求，具体如下：黄带Yellow Belt•受众级别：全员普及•理论知识要求：普及型知识，了解基本精益和六西格玛思想，掌握简单改善工具•标准培训课程：两天标准课程•项目实践要求：黄带需要有能力负责完成部门内部自己工作领域内的持续改善项目CIP-Continuous Improvement Projects，且项目可衡量的经济收益不少于10万元绿带Green Belt•受众级别：团队负责人、部门助理经理以上•理论知识要求：学习基础的精益六西格玛理论模块、能够运用简单的精益六西格玛工具进行项目运作和管理；•标准培训课程：十天标准课程(在黄带基础上)•项目实践要求：绿带需要有能力负责并带领项目团队完成跨部门的（工厂/公司层面的）持续改善项目CIP-Continuous Improvement Projects，且项目可衡量的经济收益不少于20万元黑带Black Belt•受众级别：团队负责人、部门助理经理以上且有志发展成为资深职业经理人的人才•理论知识要求：学习完整的精益六西格玛理论模块、方法论，并且理解工具运用和计算的原理•标准培训课程：十天标准课程(在绿带基础上)•项目实践要求：黑带需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级（集团层面的）的持续改善项目CIP（Continuous Improvement Projects），且项目可衡量的经济收益不少于50万元•培训授课能力：黑带需要具备培训绿带和黄带的授课与辅导能力黑带大师Master Black Belt•受众级别：已通过了黑带认证并有志成为专业咨询培训师、或企业集团层面高级管理层、高级顾问的人才•理论知识要求：对精益六西格玛的所有理论知识都要有深入的理解，并且需要兼备管理方面的技能•标准培训课程：十天标准课程(在黑带基础上)•项目实践要求：黑带大师不仅需要具备负责和领导黑带项目的能力，还需要具备制定全集团改善战略及方向、为全集团所有部门提供项目辅导与战略咨询的能力•培训授课能力：黑带大师需要具备培训黑带、绿带和黄带的授课与辅导能力The ASQ Master Black Belt (MBB) certification is a mark of career excellence and aimed at individuals who possess exceptional expertise and knowledge of current industry practice. Master black belts have outstanding leadership ability, are innovative, and demonstrate a strong commitment to the practice and advancement of quality and improvement. Obtaining an ASQ MBB is acceptance and recognition from your peers.03—带级认证途径？现在有三种获得带级认证的途径，每种途径和认证的含金量当然有差别，请读者自行判断。
六西格玛绿带知识梳理2020
管理概论六西格玛管理的发展起源：1986年美国摩托罗拉正式实施：联合信号与通用现场管理：丰田--准时化（Just in time ，JIT ）中岛青一--全面生产性维护（Total productive maintenance ，TPM ）质量大师的贡献休哈特创立统计过程控制（SPC ）提出世界上第一张控制图PCDA （计划--执行--检查--处置）戴明（现代管理之父）戴明环--质量管理14要点1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手2.采用新的质量管理思想3.停止依靠大量的检验来提高质量（要通过首次做对）---产品质量是设计和生产出来的，不是检验出来的4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标5.发现问题并致力于改进工作体制6.采用现代的在岗培训方法7.提升领导能力，采用新的领导方式8.消除员工的畏惧感9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作10.消除那些要求员工做到零缺陷以及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题11.取消工作定额，代之以领导职能强化12.消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和自我提高计划14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条女里工作的机制费根鲍姆：全面质量管理克劳斯比：零缺陷1.质量应该符合要求，而不是“优良”或“优雅”2.质量是预防出来的，而不能通过检测得到3.绩效标准必须是零缺陷，而不是无限接近4.质量的度量是不符合需求所付出的代价，而不是指标朱兰(质量改进三部曲)1.质量策划quality Planning2.质量控制quality control3.质量改进quality improvement石川馨因果图/鱼骨图5M1E头脑风暴法田口玄一田口方法1.线外质量控制2.线内质量控制3.计量管理技术4.试验设计技术稳健性质量robust quality提出质量损失函数（QLF ，Quality loss function ），把质量和经济两个范畴统一起来，为质量波动的定量分析奠定基础六西格玛的概念和核心理论基本概念σ，统计学用来表示标准差，即数据的离散程度流程的σ越高，该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高，也就是缺陷就越少六西格玛在统计意义上来讲为3.4DPMO （defects per million opportunities ）----考虑分布中心相对公差中心漂移±1.5西格玛六西格玛的目标：研究影响过程输出的关键因素，使过程趋于目标值并减少波动，追求完美，追求零缺陷六西格玛管理的含义：1.获取竞争优势的战略：六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力2.持续改进的活动：并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新3.科学的问题解决方法体系：是一整套业务改进方法体系4.六西格玛管理文化：企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化六西格玛管理的作用1.问题解决和成本降低：解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本2.文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒3.战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度1.提高顾客的满意度2.减少缺陷错误，降低风险和成本3.改进产品及服务，使企业获得持续的成功4.加快改进的速度4.员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展六西格玛设计（Design for six sigma,DFSS ）DMAIC(界定define ，测量measure ，分析analyze ，改进improve ，控制control)消除过程缺陷和无价值作业六西格玛管理核心理念1.高层领导的作用（最关键的一点）：自上而下的管理活动基本职能：确定使命、愿景、价值观重要职能：领航和引导2.顾客驱动与顾客满意（最基本的价值观）：一切以客户满意和为顾客创造价值为中心3.组织和员工的学习4.基于数据和事实的管理（是现代管理与传统经验管理的分水岭）5.无边界合作与突破性过程改进：面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进6.注重结果和价值创造六西格玛管理的组织与推进六西格玛领导力高层领导是决定其兴衰成败的关键使命愿景价值观（组织文化的核心）最高管理层的作用1.制定2-5年六西格玛的战略目标（包括财务、顾客、市场、关键业务流程、员工成长等方面）2.授权一个推进小组责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，以及如何将其要求和利益传递给他人重要工作：确定六西格玛推进的整体目标，编制预算，制定六西格玛推进政策和建立基础架构，确保与最高管理层的战略相吻合3.制定推进方案：推进小组由最高管理层负责管理（一般倡导者任组长）4.领导层亲身参与六西格玛管理的根本目的是改善组织经营业绩六西格玛价值观与企业文化价值观1.以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音（VOC ）”2.基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话3.聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象4.有遇见的积极管理5.无边界合作：消除职能、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒6.追求完美，容忍失败高层领导应该将六西格玛价值观融入到企业原有的价值观，变革企业文化六西格玛战略战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。
六西格玛基础知识(6σ绿带)
六西格玛基础知识（6σ绿带）模块1 什么是六西格玛质量？0.六西格玛过程0.1 六西格玛是一个有助于企业成功的突破性质量改进过程。
企业使用六西格玛改进：——吸引和留住顾客——教育员工——获得更高的收入、降低成本0.2 六西格玛突破性改进过程的步骤：（六西格玛方法包含6个连续的步骤）a)界定阶段—— define确定某个严重的问题，一个项目团队为此成立，并被赋予相应的责任和资源来解决问题。
b)测量阶段—— measure收集和分析数据，以准确描述发生的情况：产生问题的当前过程的绩效水平。
同时，测量阶段初步得出引起问题的可能原因。
c)分析阶段—— analyze提出可能引起问题的原因的假设，通过对这些假设的分析，找到根本原因。
d)改进阶段—— improve对产生问题的过程设计并实施改进方案，以消除这些根本原因。
e)控制阶段—— control设计并实施新的控制手段，以阻止原问题的复发，并且保持改进带来的收益。
f)成果推广阶段—— replicate results and nominate new projects团队所获得的知识、洞察到的见解以及所获得技能都被用来改正其他质量问题和寻找其他质量改进项目。
1.质量1.1 质量的含义：质量包括两方面内容——产品特性（有形产品或服务）、避免缺陷。
1.2 产品特性：是满足顾客需求的产品或服务特征。
——设计优良的产品和服务能使顾客满意，因为它们提供了顾客所需要的特性和品质。
1.3 缺陷：是导致顾客不满的产品或服务的任何瑕疵或差错，无论它的特色多么吸引人。
——带有缺陷的产品会使顾客不满，同时也会使企业付出昂贵的代价，因此企业必须找出和纠正缺陷，必须使顾客满意。
2.顾客2.1 顾客的含义：顾客是你的工作的所能影响的所有人，所以质量最终由他们来定义。
2.2 顾客包含两类：外部顾客、内部顾客。
2.3 外部顾客：是那些使用产品或服务的人（不是企业的某个组成部分）。
我们直接的外部顾客并不总是我们的最终顾客。
六西格玛绿带报告
六西格玛绿带报告引言六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异和提高质量来改善业务过程的稳定性和效率。
六西格玛绿带是在六西格玛实施过程中的一种级别，代表着一定的专业能力，本报告将详细介绍六西格玛绿带的概念、方法和实施过程。
什么是六西格玛绿带六西格玛绿带是指在六西格玛项目中负责数据收集、分析和问题解决的团队成员。
绿带成员通常是相对较低级别的员工，但拥有一定的六西格玛知识和技能，能够有效地应用六西格玛工具和方法来改善业务过程的绩效。
六西格玛绿带的角色和职责六西格玛绿带的角色包括：- 数据收集和分析：负责收集相关数据，进行数据分析，找出业务过程中的问题和改进机会。
- 团队协作：与项目团队成员紧密合作，共同制定改进计划和实施措施。
- 问题解决：在项目中，六西格玛绿带需要运用六西格玛工具和方法来解决业务过程中的问题，推动改进。
- 绩效监控：负责监控改进措施的执行效果，并收集数据进行绩效评估。
六西格玛绿带的培训和认证为了成为一名六西格玛绿带，通常需要接受一定的培训和通过认证考试。
培训课程包括六西格玛的概念、工具和方法，以及数据收集和分析技术。
认证考试测试绿带是否具备六西格玛的知识和能力，并能够在项目中有效地应用。
六西格玛绿带项目的实施过程六西格玛绿带项目的实施过程一般包括以下几个步骤：1. 项目准备阶段在项目准备阶段，确定项目目标和范围，并组建项目团队。
项目团队由六西格玛绿带和其他相关成员组成，共同制定改进计划和目标。
2. 数据收集和分析在数据收集和分析阶段，六西格玛绿带负责收集相关数据，运用统计方法和工具进行数据分析。
通过分析数据，识别出业务过程中的问题和改进机会。
3. 问题解决和改进在问题解决和改进阶段，六西格玛绿带与团队成员紧密合作，运用六西格玛方法和工具解决业务过程中的问题，并制定改进措施。
通过实施改进措施，提高业务过程的绩效和效率。
4. 绩效监控和评估在绩效监控和评估阶段，六西格玛绿带负责监控改进措施的执行效果，并收集相关数据进行绩效评估。
六西格玛绿带课程
六西格玛绿带课程1. 简介六西格玛绿带课程是一种针对提高组织效率和质量的管理方法。
本文档将介绍六西格玛绿带课程的概念、原理、流程和应用。
2. 六西格玛绿带概述六西格玛是由Motorola公司于20世纪80年代开发的一种管理方法。
它通过分析和改进组织的业务流程，帮助组织提高质量、效率和利润。
六西格玛绿带是六西格玛体系中的一个层级，在六西格玛认证体系中表示一种基本的能力水平。
3. 六西格玛绿带课程的培训内容六西格玛绿带课程的培训内容包括以下几个方面：3.1 六西格玛基础知识在六西格玛绿带课程中，学员将学习六西格玛的基本概念和原理。
包括六西格玛的定义、历史和起源，六西格玛的核心原理和方法，以及六西格玛的价值和重要性。
3.2 流程管理与改进流程管理和改进是六西格玛绿带课程的重要内容之一。
学员将学习如何分析和改进组织的业务流程，包括流程的构建、衡量和监控，以及如何通过改进流程来提高质量和效率。
3.3 统计工具与数据分析统计工具和数据分析是六西格玛绿带课程中的核心内容之一。
学员将学习如何使用统计工具，包括数据收集和整理、数据分析和解释，以及如何基于数据分析结果做出决策和改进。
3.4 团队合作与项目管理团队合作和项目管理是六西格玛绿带课程中的重要内容之一。
学员将学习如何组建和领导一个高效的团队，包括沟通、决策和冲突解决等技巧。
同时，学员还将学习如何使用项目管理的方法和工具来推动六西格玛的实施和改进。
4. 六西格玛绿带课程的培训流程六西格玛绿带课程的培训流程包括以下几个阶段：4.1 培训前准备在培训前准备阶段，培训机构将与学员沟通确认培训需求和目标，确定培训计划和内容，以及准备教材和培训设施。
4.2 基础知识培训基础知识培训是六西格玛绿带课程的第一阶段。
在这个阶段，学员将学习六西格玛的基本概念和原理，以及六西格玛的核心价值和重要性。
4.3 实践操作与案例分析实践操作与案例分析是六西格玛绿带课程的第二阶段。
在这个阶段，学员将进行实践操作和案例分析，来深入理解和应用六西格玛的方法和工具。
六西格玛绿带课程内容回顾
多变量分析
•分析目的：掌握过程的变动 是由于群内还是群间引起来 的 •在了解过程初始的信息用的 比较多 •数据要求：Y为连续数据， X为离散数据，数据必须均 衡
比较分析
•目的：通过少数样本推断总 体的信息时使用 •原假设与对立假设 •α与β风险，相对立，增加样 本容量可以同时降低风险 •判断结果：P值小于α，拒绝 原假设，反之，无法拒绝原 假设 •连续性数据：比较均值（单 样本/双样本/配对/方差分析） 与比较方差（双方差/等方差 ）是否存在显著性差异 •离散型数据：比较比率（单 比率/双比率/对比率）
重要 X’s 选定 s 确认重要 X’s s 重要 X’s最佳化 s 重要 X’s 控制 s
最佳化的过程
13
分析阶段回顾
第七步:确定关键因素 第七步:
分析阶段需要做的事情： 分析阶段需要做的事情： • 针对测量阶段的结果潜在要因进行量化，并制定数据收集计划 针对测量阶段的结果潜在要因进行量化， • 收集数据（样本容量、频率、责任人等） 收集数据（样本容量、频率、责任人等） • 根据分析目的选择合适的分析方法 • 图表/统计分析 图表/ • 分析结论 • 确定关键的影响因素
•在量程范围内，基 在量程范围内， 在量程范围内 准值与偏倚之间是否 成线性关系
稳 定 性?
O K
“精确性” 精确性” (R&R) 离散性--(离散性--偏差) 偏差)
•测量系统的误差是 测量系统的误差是 否足够小（ 否足够小（重复性与 再现性） 再现性） •贡献百分比 贡献百分比<9% 贡献百分比 •容差百分比 容差百分比<30% 容差百分比
•相关系数：-1与1之间 •相关系数越大，表明2个变量 之间的线性关系越紧密 •相关系数的判断与样本容量 相关 •相关并不意味着因果 •主要工具：散点图/边缘图/矩 阵图/时间序列图
六西格玛绿带课程_分析阶段(PPT58页)
< Example >
● 个子 VS 重量 等 ● 吸烟 : 吸烟对肺和各种疾病的原因，特别是对孕妇和青少年健康不利
@ 表示相关的程度 – 相关系数(r)
◎ 表现相关性的测度 ◎ 经常在 –1与 1 之间 ◎ -1与 1是直线关系 ◎ 点在直线有多少? ◎ 受异常点的影响 ◎ |r| ≥ 0.8 时有较大相关
Ho : 不良类型是与 OBU别无任何关系 H1 : 不良类型受OBU别影响
不良类型
不良部门 OBU A B C D
A形不良
B形不良 C形不良 D形不良
1 15 21 45 13 2 26 31 34 5 3 33 17 49 20
Chi-sq Test
Chi-sq Test
• 结论?
分析阶段，因子整理
散点图
散点图
散点图
散点图
散点图
散点图
盒状图
盒状图
● 排列图又叫柏拉图, 应用了2:8法则的原理
排列图
排列图
● 排列图又的制作步骤 • 确定被分析的数据 (例如: 缺陷数据)
• 选择把数据分类的依据 (例如: 产生缺陷的班次, 地点, 类型) 并把数据 归类.
• 先在图形上画出一条横轴(X)和两条竖轴(Y). 左边的Y轴表示频次的多 少。 把分类好的数据按频次由高到底在图形上自左而右排列. Y轴上 柱状图的高度要与每一类中数据的频次相符。
• 如果有很多频次很低的类别归类为“其他”. 那么每一个归类为“其他” 的类别其频次不能大于没有归类为其他的任一类别，“其他”类别将被 放在图形的最右方。.
• 右边的Y轴表示百分率(%).
排列图
练习与讨论
练习与讨论
排列图
统计分析
六西格玛绿带培训课程大纲(5天版)
六西格玛绿带培训课程大纲（5天版）六西格玛绿带培训课程大纲六西格玛绿带培训第1天：1）绿带课程整体介绍2）六西格玛概论3）六西格玛项目定义4）项目范围界定（SIPOC图）5）团队建设与目标管理6）项目立案书7）DMAIC之D阶段思路图8）数据与抽样9）点估计与区间估计10）Minitab介绍六西格玛绿带培训第2天：1）测量系统分析（MSA）概述2）计量型Gage R&R 研究3）计量型Gage R&R 实验研讨4）属性一致性分析5）事件、概率及概率分布6）过程能力指数（Z值/CPK/PPK）7）正态数据过程能力分析8）DMAIC之M阶段思路图六西格玛绿带培训第 3 天：1）因果图（含BS、5why法）2）Process Mapping3）P-FMEA4）图形工具（柏拉图等）5）多变量图6）假设检验概述7）等方差检验（13/2螅©8）均值检验（1z/1t/2t/t-t）9）比例检验（1p/2p/卡方检验）10）DMAIC之A阶段思路图六西格玛绿带培训第4天：1）相关性分析2）一元回归（含最小二乘法）3）试验设计（DOE）概述4）两水平全因子（2^k）设计5）分析试验设计6）一般全因子/部分因子设计及分析7）响应曲面设计8）田口设计及分析9）试验设计（DOE）小结10）DMAIC之I阶段思路图六西格玛绿带培训第5天：1）防错设计（Poka Yoke）2）文件化/标准化3）控制阶段目的及意义4）统计制程控制（SPC）原理5）计量型控制图（Xbar-R/S、I-MR）6）计数型控制图（P/Np/C/U图）7）控制计划与项目移交8）DMAIC之C阶段思路图9）DMAIC课程总结本次六西格玛绿带培训（五天版），重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合案例阐述六西格玛D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。
A阶段六西格玛绿带培训教材
供应品（供应）[Provision (Supplies)]
方法（Methods）
步骤（Procedures)
机器(Machines)
位置（环境）[Place (environment)]
测量（Measerements） 顾客[Patrons (customers)]
质量工具——因果图
因果顺序 突破性改进团队已经发现各W、M和P有助于全面考
质量工具——因果图
确定要检验哪些推测
在开始检验之前，团队必须很清楚需检验的推测 是什么。此时，复制一张因果图对团队来讲是一个极 好的指导。应该选择对根本原因进行的推测进行检验。 这些推测在离主干最远处的分支上或在不能进—步产 生推测的地方。团队可以在因果图上标出将要检验的 推测条目。如果事实说明某推测不重要，那么可以把 它划去。因果图也能帮助识别能同时检验的相关推测。 检验推测有3种策略： 一次检验一个推测 将推测分组 同时检验所有推测
质量工具——头脑风暴法
何时使用头脑风暴法
在质量改进过程的几个时间点可以使用头脑风暴法： 对提出的项目，没有充分的信息来确定它是否应该
着手研究。 对问题的可能性原因进行推测。 识别可能的改进方案。 识别改进方案可能遇到的阻力。
质量工具——头脑风暴法
如何使用头脑风暴法 确定题目。头脑风暴的陈述书是以提出团队所需解
质量工具——因果图
如何解释因果图
解释潜在的误区和问题
对因果图最可能出现的严重曲解是将事实与按顺 序排列的推测相混淆。因果图是提出推测、列出推测，检验其在逻
辑上一致性的最有用的方法，但它不能替代以实验为依据的对推测进行的检 验。
另一个常见的误区是在没有尽可能利用当前掌握 的信息，对症状进行充分的分析前，就绘制因果图。
六西格玛管理-6西格玛A阶段绿带教材 精品
方差组分分析：分析案例
方差组分分析——举例
❖ 某化工厂黑带小张意图减少洗发水罐装量偏差过大的问题。 罐装是在不同工厂，不同设备及有不同班组的员工进行。为 了定量了解上述原因对罐装量（以克为单位）变异的影响， 小张分别到四个工厂的四个班组中随机抽取了四位操作员， 每位操作员工作时抽取三个样品（每间隔800个生产产品） 进行了分析。
测量系统的重复性 测量系统的再现性 校准前后的稳定性 不同测量人员之间 量程范围内的线性度 ……
多变量分析：基本概念及作用
什么是多变量分析？
➢ 流程绩效指标随流程输入和流程指标变化的图标展示 ➢ 在生产中对当前流程水平进行过程能力分析的手段 ➢ 流程稳定性的直观观察
多变量分析的作用是什么？
➢ 从多个角度通过图表观察造成流程绩效指标变异的原因 ➢ 观察流程的短期与长期能力间的差距及造成差距的主要原因 ➢ 与方差组分分析一起使用，可以明确流程变异的根本原因
嵌入式结构——图示
原料批次 编号可能一样但
实际上是不同的
生产线
1
班组
1
1 2
2
批次
1
2
3
1
2
3
单件产品 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
方差组分分析：用途
因子数据结构不同，采用的定量分析方法就不同
➢ 交叉结构——采用方差分析（包括固定模型和随机模型）的 方法分析
➢ 通嵌入结构——采用方差组分分析可以把各个来源所造成的 变异进行分离，并计算出各自为总体的偏差（以方差计算） 所带来的份额有多少
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•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月16日星 期一2时 40分6秒Monday, November 16, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.162020年 11月16日星期 一2时40分6秒 20.11.16
谢谢大家！
P 值和显著性水平α
假设检验的方法
练习与讨论
单样本 t 检验
单样本 t 检验
单样本 t 检验
单样本 t 检验
双样本检验
双样本方差检验
双样本方差检验
双样本t检验
2
One-Way ANOVA
One-Way ANOVA
相关关系分析
@ 相关关系分析
● 目的 : 测定中得到的数据中掌握X 因子的数据与Y的数据是否有相关关系 ● 什么时候使用?:最好X因子,Y因子数据特性所有都是连续形数据时使用
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月16日星 期一2时 40分6秒14:40:0616 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午2时40分 6秒下 午2时40分14:40:0620.11.16
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1620.11.1614:4014:40:0614:40:06Nov-20
单样本的比例检验
练习与讨论
双样本的比例检验
•分析方法同单样本比例检验
Chi-sq Test
● 目的: X 因子的类型(水准)别对Y是否影响 验证
● 什么时候使用: Y Data的形态是离散形,与这个相关的X Data的形态 也是离散形时使用
▶ Example ◀
• 3个月期间会计部门收集的 Invoice的不良类型按照部门别整理之后, 部门别不良类型的特性是否存在(有差异)？
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1614 :40:061 4:40No v-2016 -No v-2 0
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。14:40:0614:40:0614:40Monday, November 16, 2020
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1620.11.1614:40:0614:40:06November 16, 2020
相关关系系数 R
◆ 变数间的相关系数:
(Menu : Stat > Basic Statistics > Correlation)
相关关系系数 R
回归分析
回归分析
回归方程是？
回归分析
有没有 相关性
？
离散型数据的假设检验
单样本的比例检验
单样本的比例检验
单样本的比例检验
单样本的比例检验ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月16日 下午2时 40分20.11.1620.11.16
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月16日 星期一 下午2时 40分6秒14:40:0620.11.16
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月下 午2时40分20.11.1614:40November 16, 2020
No. 后补因子 验证方法
统计式结果 结论 (P Value)
改善 Idea
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1620.11.16Monday, November 16, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。14:40:0614:40:0614:4011/16/2020 2:40:06 PM
分析阶段(Analyze)
问题的现在状况？
Define 定义
Measure 测量
Analyze 分析
Improve 改进
Control 控制
图形分析
统计分析
因子整理
1
学习目标
● 理解基本图形工具和统计工具的使用 ● 找出对CTQ Y有影响的根本原因(Vital Few)
学习内容
1. X 因子的 Graph 分析 2. X 因子的统计式分析 3. 根本原因的确定
Y 因子的类型
连续形
离散形
相关系数 连续形 相关分析
X 因子的类型
t-Test(平均), 离散形F-Test(分散),
ANOVA(平均)
CHI—Square(χ2) Test, 比率比较
总体参数与样本统计量
假设检验的定义
假设检验的例子
假设检验的例子
假设检验的思路
假设检验的两种假设
假设检验的两种假设
• 如果有很多频次很低的类别归类为“其他”. 那么每一个归类为“其他” 的类别其频次不能大于没有归类为其他的任一类别，“其他”类别将被 放在图形的最右方。.
• 右边的Y轴表示百分率(%).
排列图
练习与讨论
练习与讨论
排列图
统计分析
☞ 目的 ● Graph 分析中确定的Data的现象通过统计
(假设验证等)验证计量值
图型分析
☞ 目的
● 通过图型分析找出在测定阶段得到的数据为基础的, 对CTQY有影响的
X 因子是否与Y有关系.
Y 因子的类型
连续形
离散形
散点图 (Plot)
Y : Weight, X : Head L
500
连续形400 300 Weight 200
100
0
X 因子的类型 10
12
14
Head.L
16
Ho : 不良类型是与 OBU别无任何关系 H1 : 不良类型受OBU别影响
不良类型
不良部门 OBU A B C D
A形不良
B形不良 C形不良 D形不良
1 15 21 45 13 2 26 31 34 5 3 33 17 49 20
Chi-sq Test
Chi-sq Test
• 结论?
分析阶段，因子整理
< Example >
● 个子 VS 重量 等 ● 吸烟 : 吸烟对肺和各种疾病的原因，特别是对孕妇和青少年健康不利
@ 表示相关的程度 – 相关系数(r)
◎ 表现相关性的测度 ◎ 经常在 –1与 1 之间 ◎ -1与 1是直线关系 ◎ 点在直线有多少? ◎ 受异常点的影响 ◎ |r| ≥ 0.8 时有较大相关
散点图
散点图
散点图
散点图
散点图
散点图
盒状图
盒状图
● 排列图又叫柏拉图, 应用了2:8法则的原理
排列图
排列图
● 排列图又的制作步骤 • 确定被分析的数据 (例如: 缺陷数据)
• 选择把数据分类的依据 (例如: 产生缺陷的班次, 地点, 类型) 并把数据 归类.
• 先在图形上画出一条横轴(X)和两条竖轴(Y). 左边的Y轴表示频次的多 少。 把分类好的数据按频次由高到底在图形上自左而右排列. Y轴上 柱状图的高度要与每一类中数据的频次相符。
18
Box Plot
Pareto Chart
● 对Graph 分析结果的措施是？
500
离散形400 300 Weight 200
100
0
1 2
Sex
• 对Graph 分析结果确认是否是期望的 Output，决定是否追加检讨的事项（统计分析） 。与实际问题相连，能立即采取措施的事项就立即改善
散点图
散点图