华源集团战略分析
企业管理案例
案例1：百年老院的现代管理启蒙1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
答：①管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。
管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。
管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。
②所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。
结合本案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能实现预期目的的专业化管理。
对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。
整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。
2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？答：同仁医院大规模引进如此多的MBA，是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的市场经济体制。
简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益型发展的道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局面。
即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，因为作为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。
医院职业化管理包括了市场营销管理、人力资源．管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。
MBA 参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。
《MBA案例分析》德鲁克国际商学院试题---20200331
在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。
华源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤”工程，又展开一系列的购并活动。收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰的完整的产业链条。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售。员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面。公司也一再进行调整。工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善。于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果。员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处。完全没有起到调动员工积极性的作用。
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
![[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/4ed43251783e0912a3162a37.png)
国有企业典型内部控制失效案例分析20RR-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
华源集团产业扩展型并购的经验分析
现， 而 是 与 我 国 整 个 医 药行 业 大环 境 的 变化 与发 展 紧 密相 １ ． ２强强联合 ， 应 对 全 球 竞 争 为 了 迅 速做 大 ， 不 被 国 连 的。 用 四个 字 来 形 容 我 国 的 医 药企 业 状 况 是 ： 多、 小、 散、 外企业挤垮 ， 近年来华源集 团加速 了并购 的步伐 。华源集 乱 。 要 解 决 医 药企 业 的 这 些状 况 ， 需 要 通 过 市 场层 面 、 基 于 团与 北 药 集 团 和 鲁 抗 集 团 的并 购 正 是 国 内 医 药 产 业 应 对 企业 自愿选择 的重组并 购来进一步 把资源 向有优势 的企 国 际 化 竞 争 而 主 动 采 取 强 强 联 手 进 行 战 略 合 作 的 重 要 举 业 集 中。 可 见 ， 健康 的 并购 行 动有 助于 推 动 中 国 医 药行 业 措， 是 为 了应 对 日益 激 烈 的行 业 竞 争 和 我 国 加 入 Ｗ Ｔ Ｏ 后 形成集 中趋势 ， 符合中国医药市场 的发展规律。 国 内医 药 行 业 国际 化 的形 势 。 近年来 ，医药行 业更是表现 出快速增 长的良好势头 ， １ ． ３完 善 产 业 链 ， 提 高市 场 份 额 这两 次 产 业 扩 展 型 并 预 计 到 ２ ０ ０ ５年 全 国 医 药 需 求 将 达 到 ２ １ ８亿 元 ，如 此 巨 大 自然 引得 各 大 资 本 蜂 拥 而入 。 华 源 集 团 正 是 作者 简 介 ： 李云清（ １ ９ ７ ２ 一） ， 女， 辽 宁 营 口人 ， 副教授 ， 研 究 方 向为 的成 长 空 间 ，
华源集团团的具体情况以重组整合为手段实现新北药和新鲁抗采用向后一体化战略模式并购山东鲁抗集团正是看中其的规范运作和优势资源的对接快速提升北药和鲁抗集团在生产抗生素半合体抗生素等上游产品的业务能力此的经济效益水平同时加强研发体系建设和注重技术创新模式为华源集团解决了上游产品短缺的问题实现了上能力实现华源集团整体利益的提高
战略决策是企业成功之母-华源集团案例分析16页PPT
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
上海华源股份有限公司重整案
上海华源股份有限公司重整案上海华源股份有限公司关于法院批准重整计划的公告本公司管理人、董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
本公司接到上海市第二中级人民法院（以下简称“上海二中院”）民事裁定书【（2008）沪二中民四（商）破字第2-5号】，现将有关内容公告如下：上海二中院于2008年9月27 日依法受理债权人上海泰升富企业发展有限公司申请债务人本公司破产重整一案。
在重整期间，本公司及管理人于2008年11 月11 日向上海二中院及第一次债权人会议提交了《华源公司重整计划草案（预案）》，于2008 年11 月20 日，向上海二中院及第二次债权人会议提交了《华源公司重整计划草案》。
经过第二次债权人会议第一次表决，优先债权组、职工债权组、税款债权组依法通过了重整计划草案，普通债权组表决结果未达到法定的通过数额。
2008年12月1日，经第二次表决，普通债权组依法通过重整计划草案。
因重整计划草案涉及本公司出资人权益调整事项，第二次债权人会议设出资人组，于2008年11月21日召开出资人组会议，表决通过了重整计划草案。
2008年12月2日，本公司及管理人向上海二中院提出批准重整计划的申请。
上海二中院认为，在对重整计划草案的分组表决中，优先债权组、职工债权组、税款债权组、普通债权组和出资人组均依法通过了重整计划草案，重整计划即为通过。
现本公司及管理人向上海二中院提出批准重整计划的申请，该重整计划符合《中华人民共和国企业破产法》规定的批准条件。
据此，上海二中院依照《中华人民共和国企业破产法》的有关规定，裁定如下：一、批准上海华源股份有限公司重整计划；二、终止上海华源股份有限公司重整程序。
特此公告上海华源股份有限公司董事会2008-12-17附件：上海华源股份有限公司重整计划前言债权人上海泰升富企业发展有限公司申请债务人上海华源股份有限公司（以下简称“华源股份”）破产重整一案，上海市第二中级人民法院（以下简称“上海二中院”）已于2008年9月27日依法裁定受理，并指定华源股份清算组作为破产管理人（以下简称“管理人”）开展重整工作。
华源集团产业扩展型并购的经验分析
华源集团产业扩展型并购的经验分析摘要：本文通过对华源集团的产业扩展型并购进行案例分析，不仅让我们对产业扩展型并购的相关理论有了更进一步的入了解，而且通过对华源集团产业扩展型并购北药集团和鲁抗集团的动因、过程和效果以及其所运用的产业扩展型并购模式等进行总结分析，从而促使医药企业走上强强联合的道路，带来医药行业经济的新发展。
abstract： in this paper， by the case studies of industry extended m & a of huayuan group， the paper not only makes the reader further understand the related theory about industry extended m & a， and also summarizes the motivation，processes and effects of industry extended m & a beijing pharmaceutical group and lukang group of huayuan group and the industrial extended modes， thus contributing to the powerful alliances of pharmaceutical companies and bringing new economic development of the pharmaceutical industry. 关键词：并购效果；产业扩展型并购；华源集团key words： m & a effect；industrial extended m & a；huayuan group中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）14-0183-021 华源集团产业扩展型并购动因的分析1.1 横贯南北，实现全面布局华源总部设在上海，其市场也主要分布在南方各省，在北方医药领域则很少涉足，就算是设在北京的中国华源生命产业有限公司也鲜有动作。
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、概述随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日益激烈，企业战略分析成为企业生存和发展的关键。
本报告以XX公司为例，对其战略进行分析，旨在为企业制定和调整战略提供参考。
二、企业背景XX公司成立于20XX年，是一家专注于XX行业的民营企业。
公司经过多年的发展，已具备较强的市场竞争力，产品和服务覆盖全国多个省市。
公司现有员工XXX人，年销售额达到XX亿元。
三、外部环境分析1. PEST分析- 政治（Political）：国家政策对XX行业的发展提供了有力支持，如税收优惠、产业扶持等。
但部分政策调整也可能对行业产生影响。
- 经济（Economic）：全球经济回暖，国内消费市场持续扩大，为XX行业提供了良好的发展机遇。
但通货膨胀、成本上升等因素也给企业带来压力。
- 社会（Social）：消费者对XX产品的需求日益多样化，对品质、服务的要求越来越高。
同时，环保意识增强，对企业社会责任的要求也越来越高。
- 技术（Technological）：XX行业技术更新换代较快，企业需不断投入研发，提升产品竞争力。
2. 行业分析- 行业规模：XX行业市场规模逐年扩大，预计未来几年仍将保持较快增长。
- 竞争格局：XX行业竞争激烈，主要竞争对手有XX公司、XX公司等。
- 行业趋势：行业向高端化、智能化、绿色化方向发展。
四、内部环境分析1. SWOT分析- 优势（Strengths）：公司拥有较强的研发能力、品牌知名度和市场占有率。
- 劣势（Weaknesses）：产品线相对单一，产业链较短，抗风险能力较弱。
- 机会（Opportunities）：市场潜力巨大，行业发展趋势良好，企业有望拓展新的市场领域。
- 威胁（Threats）：市场竞争激烈，原材料价格波动，政策风险等。
2. 核心竞争力分析- 技术优势：公司拥有一支高素质的研发团队，不断推出具有竞争力的新产品。
- 品牌优势：公司品牌知名度高，产品口碑良好。
- 管理优势：公司管理规范，运营效率高。
内控失败案例整理
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。
TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。
2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。
同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。
”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。
TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。
2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。
”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。
三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。
但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。
1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。
三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。
巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。
筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。
在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
中国华源集团有限公司并购扩张案例分析
中国华源集团有限公司并购扩张案例分析一、华源集团概况华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。
公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。
旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22日，华源集团所持上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组。
二、华源集团的扩张历程1.1995年，华源并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业。
2.1996年7月，华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，随后的1996～1998年，华源先后收购江苏、山东六家农机企业，组建冠名以华源的合资公司。
3.1998年6月华源又联合这六家农机企业发起华源凯马机械有限公司，并在B股上市，迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉机、农用车，呈纵向一体化的农机产业链，成为中国农机业最大的制造商和销售商。
4.1997年，华源集团收购了浙江凤凰，并将这个日用化工企业转型为制药企业，更名为“华源制药”。
以此为平台，华源在医药领域收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业。
5.2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿元和11．6亿元现金出资相继收购上海医药集团40％的股份和北京医药集团50％的股份，刷新了中国医药产业的收购价格纪录。
三、通过资产重组获得快速发展第一步，初步剥离低效资产，建立合资公司，实行控股经营。
第二步，对合资公司的存量资产重新整合，使集团成员企业形成合力，实现规模经济。
第三步，在更大范围内调整国有企业，特别是处境艰难的大型国有企业。
管理学华源集团案例分析
1996年下半年
1997年 购了
华源集团纺织行业的拓展之路
原因： 华源集团脱胎于纺织工业部，对纺织行业熟悉非常，所以 首先考虑纺织行业。
行业研究： 中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失调。 产品角度： 纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。 中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国 际水平，在竞争激烈的衣用纺织品方面的消费比例远远低 于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量 过剩，但对有特色和高质量产品的需求潜力非常大，这部 分产品的利润水平也很高。 宏观角度： 国内正在进行的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜 在的 积极有利的因素。
华源集团大致背景资料
华源集团收购了浙江凤凰，并将 • 这个日用化工企业转型为制药企 • 业，更名为“华源制药”。以此 • 为平台，华源在医药领域收购了 • 江苏药业、辽宁本溪三药、安徽 • 朝阳药业、阜新药业、浙江制药 • 科技、上海华凤化工、北京星昊 • 现代医药等一批规模较小的国有 • 医药企业 。 • 1998年6月 华源又联合这六家农机企业发起华源凯马 • 机械有限公司，并在B股上市，迅速建立起 • 从中小功率柴油机到拖拉、农用车，呈纵 • 向一体化的农机产业链，成为中国农机业 • 最大的制造商和销售商。
自身资源：
华源的纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景 使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到 进出口的产业链进行非常大规模的整合，抢占制高点，在
华源集团案例分析大纲
向农机行业拓展
农机行业战略环境 分析
华源集团农机行业的 拓展之路
通过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国 内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无 锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机 有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东 华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公 司、山东光明机器制造有限公司等6家企业。并 通过对这6家企业的重组，于1998年6月成功地 组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本 64000万元，净资产11亿，总资产28亿，发行了 24000万股B股。就资产规模和整体实力而言， 华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最 大的三家农业机械上市公司之一。小缸径多缸柴 油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居 全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。
企业内部控制成功的案例
企业内部控制成功的案例篇一：企业内部控制案例分析企业内部控制案例研究注：封面格式不可以自行更改。
奔走了九江的几家公司，呆着胆怯和几分羞涩，当问到内部控制的问题他们大多数都回绝，这使我们出来调研的积极性大大受挫。
虽然当时也是抱着吃闭门羹的心态出发的，但当这预期的结果摆在面前时心理未免还是会有些失落。
终于在我们的厚脸皮的软磨硬泡模式下，付出终于有了回报。
我们要到了一个公司的盖章。
身处大三的我们早晚都得走出这一步，就业、求职就必然要对公司进行调研考察，考虑公司的经济效益发展前景，考虑公司的企业文化规章制度，考虑公司与自身的能力匹配。
虽然这次的作业只是调研内部控制，但在调研的过程中得到的远远不止这些。
实地考察后我发现在实际的生产经营活动中存在着与理论学习中背道而驰的东西，可能是我此次调研考察的企业对象的原因，他们都是小型企业或者是私人独资企业，存在很多与财经法规和会计制度相违背的行为。
比如，在交谈的过程中会计人员往往是独揽大权，聚出纳记账等各种权力于一身，现金的支付取用也相对随便，也许这是企业规模所决定的，反过来这些制度也同样制约了企业规模。
经历了数次失败之后，我们最成功调研的是九江市十里移动通信集团有限公司，接待我们的是一位姓陈的业务经理，首先他笼统的给我们介绍了下移动集团的概况：中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于20年4月20日成立，注册资本3千亿人民币，资产规模超过万亿人民币，基站总数超过130万个，客户总数近8亿户，是全球网络规模、客户规模最大的移动通信运营商。
20年，中国移动位居《财富》杂志“世界500强”排名第71位，并连续六年入选道〃琼斯可持续发展指数。
同时，中国移动积极投身社会公益事业，连续五年荣获慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。
中国移动是联合国全球契约正式成员，认可并努力遵守全球契约十项原则，并加入该组织倡导的“关注气候变化”行动，努力在应对气候变化中发挥积极作用。
展望未来，中国移动将围绕“移动改变生活”的战略愿景，努力提升移动通信在个人生活中的服务份额和在各行各业中的信息服务份额，做好战略转型、改革创新、健康发展三篇文章，全面提升网络能力、营销能力、管理能力和队伍能力，深化推动四网协同，增强基础设施资源能力积累，着力创业布局，创新发展，提升开发移动互联网特色产品的能力，全面发挥存量经营、流量经营、集客经营三大驱动力，推进公司持续健康发展。
并购案例：华润重组华源,集团管控是重中之重
华润重组华源，集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。
但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。
目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。
不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。
而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。
然而，问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。
母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。
投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。
因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。
一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。
华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
其次是战略梳理。
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。
华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。
第六章战略管理(老教材) 2
第六章战略管理练习题六一、单项选择题1.企业战略一词最初是由( D )在《战略与结构》书中所提出的。
A.安德鲁斯B.安索夫C.明茨伯格D.钱徳勒2.迈克尔·波特认为企业战略的核心是( B )。
A.获取产业优势B.获取竞争优势C.获取共同经营主线D.拟订方案,并选定方案3.战略管理对于组织有着重要意义,战略管理的首要内容应是( B )。
A.战略分析B.确定企业使命C.实施战略D.控制战略4.( C)模型被广泛应用于产业环境的分析。
A.SWOT分析B.PEST分析C.迈克尔·波特五种力量分析D.PESTIN分析6.战略作为组织发展的长期谋划,不同于组织的长期计划,这是因为战略具有( A )的特征。
A.全局性B.长远性C.风险性D.系统性7.( B )是战略最最根本的特征。
A.长远性B.全局性C.纲领性D.竞争性8.战略的制定是一项非常复杂的（A）。
A.决策活动B.计划活动C.领导活动D.组织活动9.( C )为组织进行战略分析界定了范围。
A.环境分析B.确定竞争优势C.确定组织使命D.确定增长向量10.(B )模型被广泛应用于宏观环境分析。
A.SWOT分析B.PEST分析C.迈克尔•波特五种力量分析D.竞争对手分析11.产业环境是企业所面临的（A）影响因素。
A.直接环境B.间接环境C.特殊环境D.一般环境12.( D )将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
A.现行战略B.自我假设C.潜在进入者D.潜在能力13.企业实行稳定型战略的前提条件是( B )。
A.企业今后的战略是有价值的B.企业过去的战略是成功的C.企业对过去的经营战略表示满意D.企业现在的战略能够推动企业的发展14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。
该企业所采取的这种战略被称为(D )。
A.市场扩展战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.产品开发战略15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为( B )。
案例分析题(战略性计划部分)
案例分析题（战略性计划部分）案例一企业多元化冒进小心“连环雷”条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。
作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握。
然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。
对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。
因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。
1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。
企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。
1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。
到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。
在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。
出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。
扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。
在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。
为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。
很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源。
大型国有企业典型的高风险业务案例分析
近年来，国企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产平安事故。
撇开生产平安事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨〞；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开场，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药〔000999〕发出公告：因工商银行要求提前归还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团〔三九药业是三九集团的全资公司〕所持有的公司局部股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们〔银行〕都给我钱，使我头脑发热，我盲目上工程。
〞案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：〔1〕集团财务管理失控；〔2〕多元化投资〔非主业/非相关性投资〕扩的战略失误；〔3〕集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的开展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
〔2〕华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带着下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系〞。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华源集团战略分析
一、华源集团概况
华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在19年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。
公司经过90多次后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。
旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22华源集团所持上市公司市值11.48亿元的权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组。
二、华源集团并购危机
1992年，原纺织工业部在上海浦东注册成立了以纺织为主业的华源集团。
之后在不到13年的时间里，华源通过资本运作实现了跨越式发展，产业范围涉及农机、医疗等领域。
截至2004年年底，华源拥有全资和控股子公司11家，并拥有华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、万东医疗和凯马B股等一批上市公司。
2005年总资产已达到了572亿元，注册资本也由1.4亿元增加到了10多亿元。
华源并购所用资金大多为银行贷款，因此，其资金链具有天生的脆弱性，这种脆弱性对于其并购后的整合提出了严峻的挑战。
在国家开始进行宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。
2005年9月，华源部分企业的短期贷款偿还逾期，在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。
随着多家债权银行起诉，债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约，多年来以巨额举债实现快速并购扩张的华源陷入了财务危机。
2006年4月，华润集团以获得华源70％的股权正式入主华源，至此，华源并购以失败告终。
三、华源集团危机原因分析
1.原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高
2005年以来，华源总资产为572亿元，集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，而纳入华源合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。
负债过高导致每年的贷款利息过高，成本过高减少利润。
2.短贷长投，导致债务结构不合理
公司用大量的短期贷款用于长期项目。
债务资金链不混乱。
不能合理的整理好各个债务与项目之间的关系。
3.公司扩张太快
公司在十三年内的资本由1.4亿增长到10多亿。
扩张速度过快，公司的管理体系不能跟上资本的增长。
导致公司的管理出现问题。
4.盲目并购，扩张过程中形成大量不良资产.
公司跨行业并购，把大量的不同行业、不适合自己的行业并购到本公司。
不能很好的管理好通过并购的公司。
不能消化过多的并购。
导致公司的利润不增反减。
5.公司管理能力跟不上过快的并购速度
并购不同行业的公司，公司的管理层不能解释了解并购行业的特性并合理的管理。
导致公司不能合理分配人力资源和财务资源。
6、并购大多为财务性并购而非战略性并购，使企业不可避免地落入了并购陷阱
企业并购的根本动因是追求企业价值最大化，即为了实现1+1>2的协同效应，但在华源的并购实践中，并购的动因掺杂了较多的其他因素。
华源在并购决策上缺乏以核心竞争力为导向的并购思想，为并购而并购，热衷于资本经营，忽略了并购的目的，盲目走上了多元化的路子。
结果规模虽然扩大了，资产创利能力却不断下降，使企业落入了并购的陷阱。
7、过于依赖银行贷款的支撑，缺乏风险控制措施
华源公司利用一些中央的优势，从银行进行大笔贷款，资金链脆弱。
明显风险很大。
随着
银行信贷管理体制改革的加快，华源在资金调度、管理模式上明显跟不上步伐，不可避免地
遭遇财务危机。
四、反思华源的教训
1、并购企业应端正并购动机
华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。
多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。
但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。
并购企业应端正
并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的
2、合理确定目标企业的价值, 降低估价风险
信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因, 因此, 并购企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。
并购方可以聘请投资银行根据企业的发展规划进行全面策划, 对目标企业的产业环境, 财务状况和经营能力进行全面的分析, 从而对目标企业的未来收益能力作出合理的预期。
这样企业在并购时, 可操作性将大大增强, 同时降低并购过程中人的主观性, 使并购能按市场的价值规律来实施。
3、防范并购融资风险
为了防范并购中的融资风险, 缓解并购后后续资金投入压力,并购企业应根据资产负债的期限、结构调整资产负债匹配关系, 通过建立流动性资产组合进行流动性风险管理。
采用多渠道融资, 运用灵活的并购方式来减少现金支出, 如采用卖方融资和以现金、股票认股权证、可转换债券等多种支付工具的混合支付方式。
4、加强企业并购后的财务整合工作
并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。
加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。
5、财务管理能力要与公司发展规模与发展速度相适应。
会计学院B1025班15号余厚旺。