2004年卓越人力资本经典思路
人力资源管理类书籍经典必读
人力资源管理类书籍经典必读书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性.一、管理类经典(一）彼得·德鲁克（也译作杜拉克）被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。
有兴趣的同学对他的书可见一本买一本,多读有益（优先选机械工业出版社）:《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者:管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨著:《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月(美)柯林斯等:《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。
菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印,风靡全球。
任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚,都受到该书直接的或者间接的影响。
威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。
我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法.爱德华·戴明《转危为安》（Out of the Crisis）一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》(美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下（蒂姆。
卓越绩效模式(质量部)
客户满意度（方法） 客户满意度（方法）
专业的第三方调查机构
效果
专业的客户满意度 调查方法
客户满意度指数模型
效果
客户满意度质量模型
效果
全面展开（展开） 全面展开（展开）
事业部
管理处
专业的客户满意度 调查机制广泛使用
专业公司
罗列
分公司
罗列
不断改进（学习） 不断改进（学习）
内部客户和 目标客户测 评体系： 评体系： 2007年，客 年 户进行了细 分，并且针 对公司的内 部客户以及 目标客户采 取了测评体 系，
客户忠诚度
目标 客户 意见 调查
第三 Байду номын сангаас终 端客 户调 查
部门主要工作流程——运营管理 运营管理 部门主要工作流程
运营管理 BSC指标及 行动方案 年度管理方案 项目物业管理方案 问题处理及纠正预防 问题处理及纠正预防 组织绩效提高 组织目标责任书 基础管理指标
顾客满意度确定
如下所示为以顾客满意度确定说明ADLI的说明方法。 的说明方法。 如下所示为以顾客满意度确定说明 的说明方法
I
良好的顾客满意度结果（结果） 良好的顾客满意度结果（结果）
中航物业历年满意度指数情况
2006年
86.05
2005年
84.57
2004年
80.26
在同行业中中航物业终端客户满意度一直处于领先地位的。并且通过我们的不断努 力，中航物业顾客满意度指数逐年提高。2007年，公司更是在战略地图中设立了本 年度的终端客户满意度挑战值，挑战满意度87%大关。 L
卓
越
绩
效
模
式
质 量 部
汇报目录
部门简介 部门BSC战略 部门主要工作流程 顾客关系及满意 关键价值过程（体系） 以客户为中心的结果 组织有效性结果
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
战
分
略
卡
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
设定财务类指标的基本思路
➢设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
成本与生产力／ 效率
资产利用
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现
增值，以及重新确定产品与服务的价格
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
战
1
略
确定战略
地
工作组群
图
人力资本 准备度报 告
3 评估战略 准备度
4 人力资本 开发计划
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
2024年人力资源部年终工作总结例文(5篇)
2024年人力资源部年终工作总结例文时光荏苒，____年即将过去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎。
回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。
对于我们每一个追求进步的人来说，免不了会在年终岁未对自己进行一番“盘点”，也算是对自己的一种鞭策。
行政人事部是公司的关键部门之一，对内管理水平的要求应不断提升，对外要应对税务、工商、药监、社保等机关的各项检查。
行政人事部人员虽然少，但在这一年里任劳任怨，竭尽全力将各项工作顺利完成。
经过一年的磨练与洗礼，行政人事部的综合能力相比____年又迈进了一步。
回顾年，在公司领导的正确领导下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署。
在管理方面尽到了应尽的责任。
为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将____年的工作做如下简要工作总结。
年行政人事部工作大体上可分为以下三个方面：一、人事管理方面根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。
规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。
配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。
有步骤的完善培训机制，不断的外派员工学习并要求知名公司来培训员工，同时加强内部的培训管理工作。
二、行政工作方面⒈办理好各门店的证照并如期进行年审工作。
⒉和相关职能机关如工商、税务、药监、社保、银行等做好沟通工作，以使公司对外工作更为通畅。
⒊联系报刊、电视台等媒体做好对外的宣传工作。
⒋对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。
三、公司管理运作方面⒈顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。
完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。
在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。
中国人力资源重大事件(ppt 54页)
点评
中国政府对劳动力市场规范化和法律化 程度的提升。
在企业应对外部竞争的挑战，管理越来 越多的走向灵活的同时，政府提醒企业 对员工基本权利的关注和投入。
人力资源管理必须面对政府构筑的权力 底线。
中国企业的发展思路：摆脱仅仅依靠低 劳动力成本保持自身竞争力的做法。
中国人民大学 劳动人事学院
2005年1月8日
中国人民大学 劳动人事学院
2005年1月8日
2004年度主要劳动法规一览表
法规名称
颁布单位
最低工资规定
集体合同规定(新)
关于企业一次性裁员超过一定 数量和比例问题的复函
关于推进混合所有制企业和非 公有制经济组织从业人员参加
医疗保险的意见
关于农民工参加工伤保险有关 问题的通知
关于做好国有大中型企业主辅 分离辅业改制分流安置富余人
中国人民大学 劳动人事学院
2005年1月8日
点评
在国际市场上大规模选人 ，表明了传统国企 干部管理制度开始发生突破，也表明了实践 上开始实施中央人才工作会议提出的，利用 国内和国外两个人才市场的举措。 如何认识人才国际化？人才国际化为何效果 不显著？国企老总的水平、能力不行还是体 制的制约？缺人才还是缺管理平台？ 国际化首先应当强调的是体制和机制的国际 化！国企急需加强治理结构、管理流程和基 础平台的建设。 否则，具有国际水准的职业经理人如何在这 种管理体制特殊、管理不规范的平台运作？ 很难想象仅仅靠引进职业经理人就能取得预 期效果！至少是双关齐下！
但研发依然是主导行业的核心部门， 其薪酬水平高出平均水平12%；市 场部门仅随其后，高出平均水平7%。
中国人民大学 劳动人事学院
2005年1月8日
点评
关键职位和关键人才的价 格在不断提升，既体现了 关键职位和关键人才对企 业的价值，也反映了劳动 力市场的供求对劳动力价 格的影响在不断扩大。
企业家人力资本
企业家人力资本研究
□严维石
[摘 要 ] 论述企业家人力资本的特性： 缺乏程式性 、 全面性重于专业性 、 边界不确定性和产权不可直接界定与不可交易性； 着 重研究在企业家人力资本特性下的积累及其棘轮效应，这种效应包含在企业家人力资本积累的起点 、过程和退出环 节， 相对于其他人力资本， 企业家人力资本棘轮效应使得企业家人力资本投资风险尤其明显； 进而分析企业家劳动的 复杂性如何使得企业家劳动定价只能通过企业价值剩余来衡量， 并说明合理计算企业价值剩余需要依赖于较为完善 的要素市场； 最后就创业与企业家培育提出相关建议 。 [ 关键词 ] 企业家； 人力资本特性； 棘轮效应； 企业家劳动定价 [ 中图分类号 ] F061． 3 [ 文献标识码 ] A [ 文章编号 ] 1006 － 5024 ( 2012 ) 05 － 0070 － 05 “基于行为经济的创业决策研究 ” （ 批准号： 10YJC790324 ） [ 基金项目 ] 2010 年教育部人文社科青年项目 （ 广东 广州 510080 ） [ 作者简介 ] 严维石， 广东商学院国民经济研究中心副教授， 经济学博士， 研究方向为劳动制度与金融制度 。 Abstract： The paper elaborates the characteristics of entrepreneurial human capital: the lack of pattern， the dominance of totality over professionalism， the uncertainty of boundary， the impossibility of ownership direct definition and its exchangeability; focuses on the accumulation and ratchet effect based on the characteristics of entrepreneurial human capital， including the effect s roles in the startup， continuance and exit process of entrepreneurial human capita accumulation， which makes entrepreneurial human capital investment more risky with respect to other human capital; analyzes how the complexity of entrepreneurs labor makes entrepreneurs labor pricing measurement only by enterprises value surplus， and explains that reasonable calculation on enterprise value surplus depends on relatively perfect factor markets; finally， the paper put forward relevant proposals for business startup and entrepreneurs cultivation Key words： entrepreneur； human capital characteristics； ratchet effect； labor pricing of entrepreneur
中国人力资本存量的估算：1952—2004年
一
、
引言
重表示中国人力资本水平，不但违背了人力资本 的定
根据舒尔茨定义 ， 人力资本是人们花费在教育 、 健 义 ，而且不能反映较长时期内人力资本质量和存量的
康、 训练 、 移民和信息等方面的开支所形成 的资本 ， 之 变化。 第二种方法是用劳动者的受教育程度来表示。 早 所以称为人力资本 ，是因为这些投资与其载体间是密 期 的实证研究者采用如适龄儿童入学率或文盲率来表 不可分的。人力资本是研究一国经济发展重要的指标 示 。曼昆等人就曾使用成年人 中学人学率来表示一 国 之一。 内生经济理论认为 ， 人力资本水平是～个 国家经 人力资本水平的高低 。 不过 ， 这些指标只部分地反映 了 济长期 、 可持续性增长的基础 ， 是使经济发展呈现规模 劳动力人 口的教育程度 ， 更为重要 的是 ， 这些指标是流 报酬递增的源泉， 因此， 人力资本水平的大小已经成为 量指标而非存量指标 ， 并不符合人力资本的本质含义。 许多经济学家和研究人员关注的焦点 。 本文在认识到上述估算的缺点后 ，从 中国可得的 研究 中国经济增长及相关问题 ，人力资本水平指 统计数据资料出发 ，采用各阶段毕业生数量来估算 中 标不可或缺 ， 但令许多研究者颇为犯难 的是 ， 中国统计 国人力资本 的水平 ， 并且考虑到人力资本的延续性 ， 基 资料并没有提供劳动力投资的详细资料。研究者大多 于永续盘存法 ， 用存量指标代替流量指标 ， 尽可能较为 使用其它相似的指标或资料来替代人力资本数据 ， 或 准确地估算 中国人力 资本存量水平并作对 比分析。 利用现有资料 ， 自己的方法进行估算。归纳起来 ， 运用 二、 估算方法和过程 对人力资本水平 的估计最常用的主要有两种方法 ： 第 在具体估算人力资本存量之前 ， 有必要对中国学 种方法是用劳动者接受一定程度的教育所花费的社 校教育体制作简单介绍 。 会和个人投资总量来表示。这种方法直接源于人力资 中国教育一般从小学开始算起 ， 学前幼儿教育虽 本的定义 ，但是由于很难找到有关劳动者接受某种程 然在城镇非常普遍 ，但广大农村儿童并 没有条件接受 度的教育个人和社会的投资总量的统计数据 ，所以许 学前教育 ， 而是直接进入小学。根据 １８ 年颁布的义 ９６ 多研究者退而求其次 ，大多使用教育经费 占财政支出 务教育法规定 ， 小学一般为六年制 ， 但到 目前为止 ， 许 的比重来近似表示。 然而 ， 用教育经费 占财政支出的比 多农村地 区仍然实行五年制教育。为了下文估计 的方
人力资本与经济增长研究文献简述
人力资本与经济增长研究文献简述摘要：人力资本在经济增长中起着举足轻重的作用，自人力资本理论诞生至今，一直都是理论研究的热点。
文章分析了西方人力资本与经济增长理论的发展的三个阶段，和国内人力资本和经济增长理论研究的最新进展。
最后对人力资本与经济增长关系的研究进展作了评价。
关键词：人力资本；经济增长；最新进展中图分类号：f240 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-02自20 世纪40 年代人力资本理论诞生以来，人力资本在经济增长中的作用越来越受到经济学家的重视。
西方人力资本对经济增长的作用研究，逐渐揭示了人力资本在经济增长过程中的作用机制，推动了人力资与经济增长关系理论的快速发展。
同时国内对人力资本在经济增长中作用的研究也逐步深入。
人力资本在经济增长中到底处于何种地位，如何利用人力资本推动经济发展是一个长期值得探讨的话题。
一、西方人力资本与经济增长理论发展自20 世纪40 年代以来，经济增长理论经历了三次高潮，一是40 年代末期的哈罗德——多马经济增长理论的产生和发展；二是新古典经济增长理论的兴起；三是新增长理论。
人力资本与经济增长关系的研究大致兴起于第二次经济增长理论研究时期。
人力资本理论与经济增长的研究大致可以分为三个阶段：人力资本理论建立阶段，新增长理论阶段和后新增长理论阶段。
1.人力资本理论建立阶段。
20世纪50年代末和60年代初，人力资本理论在明塞尔、贝克尔等人的努力下得以确立并逐渐形成。
舒尔茨（1961）曾指出：在经济增长之谜中主要的几个令人迷惑的问题——长期中资本—收入比的下降，国民收入的增长要快于国家资源的提高，工人真实收入的大量增加。
“一旦考虑人力资本，许多悖论和迷惑会迎刃而解”。
尼尔森和菲尔普斯（1966）研究了一个需要更多变革适应性的模型中教育的重要性。
一个技术进步动态经济中，生产管理需要更多的变革适应性，而经理受到的教育越多，引进新技术的速度就越快。
人力资源知识谈人力资源管理
（人力资源知识）谈人力资源管理“管理经济学之父”拉泽尔谈人力资源爱德华·拉泽尔（zear）简介：国际著名经济学家、管理学大师爱德华·拉泽尔现为斯坦福大学商学院“人力资源管理和经济学”（JackSteeleParker）讲席教授，斯坦福大学经济政策研究所高级研究员，同时担任胡佛研究所（MorrisArnoldCox）高级研究员。
拉泽尔早年就读于加州大学洛杉矶分校（UCLA），1971年获硕士学位，1974年获得哈佛大学经济学博士学位。
1 974至1992年间，他于芝加哥大学执教，历任副教授、教授。
1 974年以来，拉泽尔壹直是美国国民经济研究局（NBER）的研究员；且且于1987至1990年期间担任了国内研究部协调员。
1 992年以来，他壹直于斯坦福大学任教，历任教授、讲席教授。
他主要研究雇员激励、提升、报酬、企业的生产率；文化、语言和人力资源管理等，尤其强调美国多文化主义的兴起及其对管理学的意义。
拉泽尔的重要著述有《人事管理经济学》（中文版为三联书店和北京大学出版社出版），《彼特原理》，《教育的生产率》，《业绩报酬和生产率》，《经济帝国主义》，《文化和语言》等。
拉泽尔是美国国家科学院院士，评估委员会成员；美国人文科学院院士；《劳动经济学杂志》创刊人和首任主编；美国劳动经济学会前会长（1998）；美国政府雇员工资管理委员会咨询顾问。
拉泽尔仍担任过罗马尼亚、俄罗斯、乌克兰和格鲁吉亚等国家的经济改革顾问。
拉泽尔于国际经济管理理论领域和经济政策领域均有着极大的影响力。
他撰写的《人事管理经济学》壹书，以1 0多种语言出版，畅销世界，影响深远，成为经典课件流行于壹流商学院的核心课程之中，被公认为是人力资源管理学科的开山鼻祖，于西方学界被誉为“管理经济学之父”。
拉泽尔仍为商业报刊撰写了大量的专栏文章，通俗耐读，影响广泛。
全文核心提示：中国教育的问题是壹个数量问题，而不是质量的问题。
目前中国经济发展最关键的因素，就是人力资源的累积。
战略地图
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须 通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关 键流程称为战略主题。
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客 户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要分：价格，质量，时间，功能，伙伴关系，品牌；
战略地图第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年 提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列 的行动方案，配备资源，形成预算。
建立流程
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成 长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。 通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视 角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业 内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合 考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一 些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。
卓越雇主品牌建设
够带来相当大成本优势。第一 ，卓越雇主 品牌将带来直接招聘成 本支 出的减少 ，包 括减少为吸引足够候选人而产生的宣传和 推广成本。第二 ，由于卓越雇主品牌 而带 来 的人才队伍的更加稳定也减少了企业的 重置成本和人才特 别是核心人才离职 的严 重损失 。第三 ，卓越雇主品牌所提升 的员 工敬业度和主动性能节约监督成本 ，在制 造型企业中还能极 大地减少因不敬业导致 的产 品的报废。 （ ） 提 高 效 率 ， 为企 业 发 展 开 辟 道 三 路 。卓越雇主 品牌产生的效率优势首先表 现在吸引和保留了本身工作效率更高的优 秀 员ｌ 。其次 ，卓越雇主品牌能带来全体 Ｔ 员工的高度认 ，凝聚力增 强，目标高度 统一 ，带来 ｌ ＞２ ＋１ 的效率 。同时，雇主品 牌 能起到效率工资的同样作用 ，引导 员工 奉献，提升企业效率。再 次，卓越雇主品 牌 的建 设 过 程 本 身 就 是企 业 管 理 状 况 优化 的过程 ，必然伴随着企 业效率 的提高 ，业 绩的提 升。
三 、雇主 品牌 的优 质 内核 建设
（ ）雇主 品牌 的优质 内核建设 内容 一 雇主品牌 的优质 内核即雇主品牌 所凝 聚的企业作为雇主这 角色内在的实质性 一 的各 优秀方面 ，是雇 主品牌赖 以达到卓越 的必要条件 ，主要包括 以下三个方而 ： １ 企 业 的硬 件环 境 建 设 。 企 业 的硬 ． 件环境 既包括企业所处的地理位置、交通 便利情 况及其周边商业 、人文与治安等外 部 硬 件环 境 ，也 包 括 办 公 场 所 空 间 、温 湿 度与办公用品配备等 内部硬件环境。综合 评价 良好的硬件环境是 员工快乐安心工作 的 基 础 ，是 雇 主 品 牌 走 向卓 越 的最 基 本 条 件。 ２ 企 业 的 软 件 环 境 建 设 。企 业 的软 ． 件环境是指不 能通过 肉限的观察来发现的 环境条件 ，主要包括企业价值观 、制度环 境 、人 文环 境 、发 展环 境及 个性 化 环 境 等 等 。企业 内部 以人为本的制度环境与 人文 环境 、成 熟的员工培训 系统 、完善的员 ［ 职业发展路径、宽松和谐的工作环境 和融 洽氛 围、弹性 工作 时『 、工作地 点和工作 白 Ｊ 岗位选择等都是卓越雇主品牌进行软件环 境建设 的具体 内容。 ３ 企 业 形 象 建 设 。企 业 形 象 是 企 业 ． 个性和信誉在人们心 目中的反映 ，是社会 公 众对企 业 综合评 价后 所形 成的总 体 印 象 。雇 主品牌 的强可视性特征要求其实质 内容 的建 设 必 须 拓 展 至 企 业 形象 建设 。 良 好 的企业形象首先能有效激发员工的相似 性认 同感 。求职者是 ｒ 一 含去一 家企业应聘的 决定也是以其对企业形象 的一般感知为基 础 的 （ ｙ ｅ 等 ，１９ ） Ｒ ｎｓ ９ ０ 。同时 ，良好的企 业 形象能为企业带来强大的感召力 ，使 员 工在 本 企 业 工 作 感 到 骄 傲 与 自豪 ，由此 产 生强大激励作用和组织凝聚力 。
2024年公司人力资源部工作总结简洁版（5篇）
2024年公司人力资源部工作总结简洁版光阴荏苒，又一年即将落下帷幕。
在这一年中，我们人力资源部门在总监的指导下，成功为公司注入了新鲜活力，同时也圆满完成了既定任务。
回顾过去，我们感到充实而满足，现在我将对本年度的工作进行总结。
1. 人才筛选人力资源的核心任务是为公司各部输送优质的新鲜血液。
一个渴望壮大的企业，离不开新鲜力量的加入，只有具备优秀素质的新人才能为公司提供持续动力。
我们在甄选过程中采取严谨的三步策略：首先通过电话面试评估应聘者的应变能力；其次，面对面面试以观察其气度和临场表现；最后，由部门经理进行实际操作测试，确保其符合岗位要求。
我们对人才的忠诚度尤为重视，因为这直接影响到公司的长期发展。
在选择过程中，我们需要全面权衡，确保所选人才能为公司创造价值。
2. 培训与发展即使是最优秀的人才，也需要一个适应期。
我们通过精心设计的培训计划，帮助新员工快速融入工作，提升他们的工作效率。
同时，我们也注重内部员工的能力提升，以增强团队的整体实力。
唯有不断提升员工的能力，他们才能发挥出更大的潜力，提高工作效率，完成更高标准的任务。
我们追求的不仅仅是基础员工，而是能够为公司创造价值的有能力的人才。
3. 自我能力的提升为了更好地履行人力资源的职责，我本人也持续致力于自我能力的提升。
我经常向我的上级请教，学习同事的工作技巧，不因自身能力的不足而停滞不前。
我将全力以赴提升自我，以胜任工作，为公司创造更大的价值。
4. 日常工作管理我们的工作内容还包括管理内部员工的出勤和工作表现，协调各部门需求，提供合适的人才配置，制定工作计划，以及高效执行上级下达的任务。
我们始终将工作放在心上，确保日常运营的顺畅。
工作是塑造自我的熔炉，我始终遵循安排，尽我所能提升自我。
通过不断学习和努力，我坚信我们在明年能取得更卓越的成果。
2024年公司人力资源部工作总结简洁版（二）至今，我在银行人力资源部任职已接近三年，期间交织着工作成就的满足与自我反省的遗憾。
中国技能型人力资本对经济增长的贡献率及提升策略——基于1995-2014年统计数据的分析
进 人 ２１世 纪 后 ，学 者们 开 始关 注技 能 型 人 力 资本 与 经 变 ，Ｎ（ｔ）为 在时 间止 的劳 动力人 数或 投人 生产 的人数 ，ｅ（ｔ）
济增长 的关 系。２００４年，胡永远将人力资本分为一般 型、技 为 实际人 均 消费 ，Ｕ（ｔ）为有 效 劳 动 ，ｈ（ｔ）为 当时 的个人 人力
人 力 资本 与经 济增 长关 系 的研 究成 果 大量 涌现 。 算了１９２９－１９５７年美 国人力资本对经济增长的贡
经 济发 展 的不 同阶段 对人 力 资本 的要 求 不 同 ，从 献 率 为 ２３％，验 证 人力 资本 特 别 是 教 育 对 经 济
而 不 同类 型 人 力 资本 对 经 济 增 长 的作 用 也 就 不 增 长 的 重要 作用 ］。２０世 纪８０年 代 ，以罗伯特 ·卢
中国技能型人 力资本对经济增长 的 贡献率及 提升策略
一 一 基于１ ９９５—２０１４年统计数据 的分析
胡 茂波 谢丽 丽 袁 飞
摘 要 技 能型人力资本对 加快 经济转 型发展 具有 重要 作用。利用卢卡斯人 力资本模 型测算表明，１９９５— ２０１４年 间，人力资本对中国经济增长的贡献率低 于物质资本 ，技 能型人力资本对人力资本的贡献率为５１．５％，对 ＧＤＰ的贡献率为１１％。其中，高职技 能型人 力资本对经济增长的贡献率为８％，中职技能型人 力资本对经济增长 的贡献率为３％。完善 并优化技 能型人 力资本的积 累路 径、层 次结构、投 资结构和技 术结构，是今后促 进 经济 转 型发 展 的 有效 策略 。 关键词 技 能型人力资本 ；经济增长；贡献率；卢卡斯人力资本模型；中职教育；高职教育 中图分类号 Ｇ７１９．２ 文献标 识码 Ａ 文章编号 １００８—３２１９（２０１８）Ｏ１—００５０—０５
卓越的人力资本管理构建企业优势
卓越的人力资本管理构建企业优势———沃尔玛与好市多员工成本管理比较分析●沈磊齐树天按照波特对低成本战略的描述,企业为了获得总成本优势,必须对成本控制给予高度重视,通过积极建立起达到规模经济的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,并最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用支出,严格控制价值链各环节的成本和费用。
这是否意味着低成本战略也要严格控制包括员工工资在内的各项员工费用呢?对于同样采取低成本战略的沃尔玛和好市多而言,两者给出了不同的答案。
沃尔玛在试图控制包括员工工资在内的各项员工费用的同时,却最终导致了较高的员工成本;而好市多为员工提供较高工资的同时,却获得了较低的员工成本,进而获取了相对于其主要对手沃尔玛的竞争优势。
一、沃尔玛与好市多的人员管理比较沃尔玛这个秉承“天天低价”理念建立起来的全球最大零售商业帝国,尽管希望把自己营造成一个外部和内部都如同家庭般温暖的企业,其人员管理近年来却遭到了许多研究者和社会机构的诟病。
遵循低成本战略管理的沃尔玛试图降低各个方面的成本,其中包括严格控制员工的工资和福利。
然而,这种“苛刻”,不仅导致了沃尔玛员工流失率居高不下,而且使之卷入了包括没有按照要求支付小时工人加班工资,在人员培训、晋升、薪酬方面存在性别歧视等诸多集体诉讼案件。
最终,沃尔玛的人工成本反而比其竞争对手好市多高出许多。
同时,一些研究者批评沃尔玛,其相当一部分员工收入接近或低于美国贫困线水平(年收入2万美元),这不仅导致了贫困及相关的社会问题,还将成本转嫁给了其它公司、纳税人及社会。
据有关机构测算,美国联邦纳税人每年为沃尔玛每位员工承担了2103美元的费用。
这些费用具体包括为符合条件的沃尔玛员工及其家庭提供低收入能源补助、住房协助、低收入家庭联邦税收减免、免费或折扣午餐等在内的各项福利和补贴。
好市多作为沃尔玛的主要竞争对手,尽管同样采取了低成本战略,但对其员工却“大方得多”。
沃尔玛山姆会员店员工每小时平均工资为10.11美元,而好市多为17美元。
心理资本PCA
心理资本：美国著名学者路桑斯于2004年提出心理资本概念并延伸到人力资源管理领域。
所谓心理资本是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和提升的心理资源。
他借用一个商业名词寓意人的心理状况.人的所谓幸福，实际上就是其心理资本能否足够支撑他产生幸福的主观感受.心理资本包括四个要素:1。
自我效能：成功的信心2.希望：意志和途径3.乐观:现实而又灵活4。
韧性：复原与超越员工心理资本增值服务（Psychological Capital Appreciation，PCA)：以积极心理学、积极组织学、积极组织行为学理论和心理资本实证研究为基础，以提升员工幸福感与组织绩效为导向，增强员工心理资本水平的系统解决方案。
它通过系统的组织管理实践，培育高积极领导力的管理者,开发员工的幸福、自信、希望、乐观和坚韧等关键心理资本要素，提升员工、团队、组织三个层面的幸福感与生产力，构筑组织构建难以被模仿的核心竞争优势。
重视心理资本的必要性：（1）第四大资本：心理资本是企业除了财力、人力、社会三大资本以外的第四大资本，包含自我效能感(自信）、希望、乐观、坚韧、情绪智力等。
企业的竞争优势不是财力,不是技术，而是人.人的潜能是无限的，而其根源在于人的心理资本。
（2）现今企业主要面临的问题：员工存在工作压力和思想压力，员工关注薪酬福利但更关注成长进步。
他们能接受工作繁重和薪酬下降的现实，但迫切需要心理安慰，这就需要我们管理者来学习如何营造积极、健康、阳光的心态,而并非等员工有了心理问题在去解决。
应该从心理学的角度拓宽管理视野,掌握帮助员工提升心理素质的方法和心理辅导的技术,引导员工以积极的情绪投入工作，从而激发团队活力和激情，促进工作绩效提升。
随着失业或岗位变动带来的高度紧张，面临更大的不确定性和压力。
这是企业面临的非常现实的思想问题和心理问题.如果不能适当处理紧张心理状态，容易降低满意度和对组织的承诺，最终对绩效产生负面影响。
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成本节约
人际影响
被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事 专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。
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绩效标准——四种绩效标度
标度类型
量词形式 等级式 数量式
表现形式
很好、较好、一般、差、淘汰等 甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E 用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机
地结合起来，构成一个完整的管理体系
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系统设计的大流程
绩效管理系统设计的大流程
是企业从无到有的过程
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绩效管理角色分工——高层
1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动
定义式
用描述性的定义区分不同的绩效表现程度
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绩效标准——不同内涵不同的绩效标准
绩效内涵
完成了工作任务
适用对象
• 体力劳动者 • 事务性或例行性工作的人员 • 高层管理者 • 销售、售后服务等可量化工作 性质的人员
适用企业特点
高速发展的成长型企业强调快速反应， 注重灵活、创新的企业。 发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、
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平衡计分卡——四大构面
财务
我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？
客户市场
我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
内部营运
愿景与战略
为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？
绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）
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绩效的三种理解
绩效是结果（效果）
绩效是行为（行为）
绩效是员工能力、素质（品质）
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绩效标准——构成
绩效标准＝绩效标志＋绩效标度
绩效标志：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。 绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。
流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停 滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展 “，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。 对组织内部资源（如人力资本、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最 大化或损失最小的程度。
方法、程序
考核 制度
薪酬 制度
价值分配
职位变动依据
指标体系
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绩效管理
• 绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术 • 构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估 • 绩效结果应用/能力发展与九种错误避免
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绩效管理
不患寡而患不均
均的正确理解 均的四种体现方式
企业的人工成本率符合行业特点
个体薪酬总额要符合市场水准 薪酬的构成比例要相对合理 薪酬的支付依据要相对公平
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日渐重视非货币化薪酬
人们越来越重视工作中的锻炼和锻炼机会
人们越来越追求工作中的成就感 很多人喜欢工作稳定 很多人看重社会地位
投 入
过 程
产 出
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关键绩效指标——方法与流程
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平衡计分卡
平衡记分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用 了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助 的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充， 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在 定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组 织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
经典思路
• 绩效管理最新理解与趋势分析
• 薪酬管理最新理解与趋势分析
• 系统思考人力资本管理
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人力资本
人力资本（Human Capital）：是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面
的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、知识、经验、技
题
解
决
励
自我控制
研 通 成
讨
果
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目标管理法——目标制订
个人远景描绘 使命 远景 价值观 信念 文化
分 析
组织现况分析 SWOT矩阵分析
远景使命描绘 组织文化调查
O/S矩阵分析
T/W矩阵分析 体质强化策略 组织 管理 核心能力
拟 定
顾客 市场 产品
市场优势策略
– 告诉他们要做什么 – 判断他们做的如何 – 依据记结果和目标给予奖励或处罚
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目标管理法——制度体系
大目标及 公司目标 各项配套管理 各事业部/ 各部门目标 个人目标 组 决 织 策 行动 行动 计划 策略 规划 行动 计划 机会资源 优先顺序
问
激 沟
卓越标准
•在几种可选择的行车路线中选择最佳路线 •在紧急情况下能采取有效措施 •在旅途中播放音乐或放置一些刊物 •较高的乘车率 •提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文中的错别字 •对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析 •为市场部门提供有效的客户需求信息 •维持长期稳定客户群
打字员
销售代表
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工 资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级 数的关系 3-明确考核结果与奖金、 福利分配等的关系 4-明确考核结果与干部调 配的关系
基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的 人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。 卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激 励性的人事待遇，如奖金、红利等。
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绩效管理技术——MBO、KPI、CIM、BSC
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目标管理法
• 目标管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得.杜 拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成 效的应用。
• 思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须……
提供工作标准
任职资格标准
确 立 各 层 及 标 准
进入 （用人）
培训开发系统
素质评价系统
课程 设置 标准
考 证 依 据
任职资格 等级制度
课程 设置
培训 （育人）
培训方法
培训 制度
职业发 展计划
业务依据
考试 认证
调配 晋升 （留人）
培训依据 职位变动依据
绩效管理系统 绩效管 理系统
薪酬管理系统
薪酬等级 确定依据 提供分配方式
服
务
品
质
提
升
直 接 表 现
工 作 效 率 提 升
工作 品质 提升
服务 水平 提升
动 力 源 泉 海量资料免费下载
激
励
机
制
规划系统
职 业 化 管 理
业务内容和 业务要求 提供个性素质标准
素质 模型
定义和描述
素质 词典
职位说明书
依据职责确 立职位标准
招聘系统
素质测评管理办法
绩效考核
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系 2-及时提供关键资源与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
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绩效管理角色分工——部门分管
A=Accordant R=Realistic T=Timely
达 成： 现 实： 时 限：
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绩效标准——基本与卓越[案例]
举例职位
司机
基本标准
• 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 • 遵守交通规则 • 随时保持车辆性能与车内卫生 • 不运送与工作无关的乘客或货物 •速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点错误 •正确介绍产品服务 •达成承诺的销售目标 •回款及时 •不收礼品或礼金
能等。
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绩效管理是防御体系
把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中
防止企业中的优秀人才流失
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发动机与加压器
加薪可以提升干劲 企业不可能一直加薪
加压器的特点分析
加压器是个趋势
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• • • • • 目标管理法 (MBO, Management By Objectives) 关键业绩指标 （KPI, Key Process Indication ） 关键事件法（CIM, Critical Incident Method） 平衡计分卡 （BSC, Balanced Scorecard ） 其他技术 —— 360度 —— 以业绩报告为基础的