战略地图和绩效管理
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
绩效-战略地图课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课02战略地图的作用 战略地图的内容战略地图实例 目录相关资料1990 1992 1993 1996 1996 20002004•平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
突破性成果=描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性成果=战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工信息资本 组织资本团队合作领导力整体协调 文化学习与成长层面通用的战略地图•财务、客户、内部流程、学习与成长四个导面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程创造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
因果关系客户价值主张价值创造流程将资产和作业分组界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条明晰创造客户价值条件界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程界定与价值创造协调一致且有机整合的无形资产确定股东价值差距•确定股东财务目标或要求•确定目标值和价值差距•将价值差距分配到增长和生产率目标调整客户价值主张•阐明目标细分市场•阐明客户价值主张•确定指标•使客户目标与财务增长目标协同确定价值提升时间表•制定缩小价值差距的时间表•把价值差距分配给不同的战略主题确定战略主题•确定对战略实现有重要影响的少数关键流程•设定指标和目标值提升战略资产准备度•确定支持战略实行所要求的人力、信息和组织资本•评估实施战略的资产准备度•确定指标和目标值确定战略行动方案及资金计划•确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案•确定并筹集战略执行所需资金及其它资源•确定股东价值差距三年内利润由当前的100亿元增长至200亿元；增加销售收入，减少运营成本。
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
基于战略地图的战略性绩效管理研究——以GW公司为例
标 。日常 指导 考核 机 制不健 全 ， 工 没有 实现绩 效 员
目标 的主 动性及 创 造性 。 三、 ＧＷ 汽车 公 司战 略地 图的构 建
财 富 杂志 上一 项对 于 管理 顾 问 的调查 显示 ［ ２ １ ，
收 稿 日期 ：０ ９ ２ ３ ２ ０ —１ － １
般 公 司 由于 很 少 建 立 分 级 的 绩 效 管 理 体
结果 性指 标 与动 因性 指标 、企 业组 织 内部 群体 与
系 ，战略 未分 解 到个 人 ，员 工没 有个 人 的绩 效 目
外部群体 、 领先指标与滞后指标之间得到平衡 ， 由
此使得 企业 得 到综合 平衡 ， 调发 展 。 协
认 为公 司 的考核 流 于形 式 ，而 且 有 大 约 ７％的员 ０ 工 有抵 触 情 绪 。 于此 ， 文借 助 战 略地 图建立 战 鉴 本 略 性绩 效 管理 体 系 ， 以确 保 公 司战 略 的落 实 。
１ Ｇ 公 司 的 战 略 重 点 ． Ｗ
收入及盈利方 面主要体现在销售增长率及新客户 收入 占总收入 的比重 ；在降低成本及提高生产力 方面主要体现在每个员工的平均营运收人及成本 费用总额控制 ；在资产利用方面主要体现在投资 收 益率 。 以上 指 标 是滞 后结 果 性 指标 ， 位 于平衡 但
企 业 难 以使 战 略 成 为 其 工 作 的 最 高 指 导 原 则 ．在 如 何把 高深 的想法 和计 划 转变 为 现实 的 问 题上存 在 着分 歧 。不 同部 门对 战略 的具 体含 义缺 乏 共识 ， 据各 自理解 ， 根 制定 同总体 战 略没 有协 调
联 系 的工作 计 划 。
《 北京行政 学院学报 ）ｏ ｏ年第 ２期 ）ｌ ２
绩效战略地图
绩效战略地图第二章战略地图的建立首先要有清晰的战略首先要有清晰的战略绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。
在战略和绩效管理之间，假设战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。
企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动和乱动。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。
所以企业在实施绩效管理活动前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略什么是战略？战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。
战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等等。
一个完善的战略规划体系包括以下三个层面的内容，即企业战略、经营战略和职能战略，而每一个层面又包含有战略目标、重要的举措、行动方案和相关的奖惩机制等。
企业战略：企业战略所涉及的是，在本质上与整个企业的全部经营范围有关的决策，它包括如何建立一个形成高业绩的业务单元组合〔通过购并公司、加强现有业务的地位，剥离不符合公司规划的业务来实现〕、如何建立相关业务单元组合的协同作用并将其转化成竞争优势、如何确定优先投资顺序，将资源投向最有吸引力的业务单元等。
经营战略：经营战略的目的在于确立经营方式和行动方案，取得竞争优势。
制定经营战略首先要确定经营宗旨，包括在哪个领域竞争〔经营范围〕和如何竞争〔建立企业独特的竞争优势〕。
其次是要研究外部环境，通过对当前的产业结构和未来开展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确立机遇和挑战。
最后内局部析，通过认真检验价值链活动中的主要活动，决定企业的竞争定位。
职能战略：职能战略包括具体的财务战略、人力资源战略、技术战略、采购战略、生产战略和市场营销战略等。
bsc实施步骤
bsc实施步骤BSC实施步骤引言：BSC（Balanced Scorecard）即平衡计分卡，是一种用于绩效管理和战略规划的管理工具。
它通过将组织的战略目标与关键绩效指标相结合，帮助企业实现战略目标的管理和控制。
本文将介绍BSC的实施步骤，帮助读者了解如何有效地应用BSC。
一、明确战略目标和关键绩效指标BSC的第一步是明确组织的战略目标和关键绩效指标。
战略目标是组织希望实现的长期目标，而关键绩效指标是衡量组织绩效的重要指标。
在这一步骤中，需要与组织的高层管理人员和相关部门进行沟通，确保战略目标和关键绩效指标与组织的愿景和使命相一致。
二、制定战略地图战略地图是BSC的核心部分，它将战略目标和关键绩效指标之间的因果关系进行了可视化的呈现。
在制定战略地图时，需要确定各个战略目标之间的关联关系，并将其与关键绩效指标相对应。
战略地图可以帮助组织更好地理解战略目标的实现路径，并提供决策的依据。
三、设定目标和制定行动计划在设定目标和制定行动计划阶段，需要根据战略地图确定的战略目标和关键绩效指标，设定具体的目标和行动计划。
目标应该是明确的、可衡量的，并且与战略目标相一致。
行动计划则是为实现这些目标而采取的具体措施和方法。
在设定目标和制定行动计划时，需要考虑到资源限制、可行性和时间要求等因素。
四、制定绩效评估指标和数据收集方法绩效评估指标是衡量绩效的依据，而数据收集方法则是获取评估指标所需数据的途径。
在制定绩效评估指标时，需要确保指标与关键绩效指标相对应，并且能够客观、准确地反映绩效情况。
在选择数据收集方法时，需要考虑数据的可靠性、及时性和成本效益等因素。
五、实施绩效管理过程绩效管理过程是BSC的核心实施环节。
在这一过程中，需要确保绩效数据的收集和记录，并进行数据分析和绩效评估。
同时，还需要与相关部门和员工进行沟通和协调，确保绩效管理的有效实施。
在实施绩效管理过程中，需要及时对绩效进行监控和调整，并根据实际情况进行决策和改进。
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
战略规划 战略地图与管理控制系统实施 基于华润集团的案例研究
总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略 地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不 断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新， 以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞 争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地 图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华 润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略 管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节， 关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团 战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的 零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程 中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业 务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港 进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。 通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基 础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施 在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导， 合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场 的不断变化。
战略地图的名词解释
战略地图的名词解释战略地图是一种有助于组织达成目标的工具，它以图形化的方式呈现，清晰地展示了组织在特定环境中所要追求的目标和所采取的行动计划。
战略地图通常结合了战略目标、关键绩效指标以及战略行动，帮助组织明确战略方向与执行路径，更好地达成成功。
战略地图通常由多个分支组成，每个分支代表一个关键领域或目标。
通过将关键目标逐级细分到更具体的战略行动，战略地图形成了一个内在连贯的结构，帮助管理者和员工了解如何在各自工作岗位上对战略目标做出贡献。
在战略地图上，关键绩效指标被用来衡量组织在不同层面上的绩效表现。
这些指标可能包括财务指标、顾客满意度、市场份额等，它们有助于评估组织在实施战略过程中是否取得了预期的结果。
通过实时追踪和评估这些指标，组织可以及时调整战略行动，以确保目标的实现。
战略地图也提供了一种集中协调战略实施的方式。
通过将战略地图分享给组织内的各个团队和个人，每个人都可以理解自己在整个战略中的位置和职责，并能更好地协作合作。
战略地图的可视化呈现有助于激发团队的热情和动力，使他们在实现共同目标时更加积极主动。
此外，战略地图还帮助组织在不断变化的环境中进行战略规划。
在全球化、数字化和不断创新的时代背景下，组织必须不断适应和变革，以保持竞争力。
战略地图的使用帮助组织明确目标，并在不断调整中保持一个持续的战略方向。
在实施战略地图时，组织需要灵活应用，并根据具体情况进行调整。
战略地图不是一成不变的，随着市场环境和组织内部变化，它需要不断更新和改进。
组织需要不断关注和收集与关键绩效指标相关的信息，以支持战略地图的持续发展和有效实施。
总之，战略地图为组织提供了一个清晰、可视化的框架，帮助其明确目标、衡量绩效，以及指导战略实施。
它的使用可以促进团队合作和动力，支持组织在不断变化的环境中作出适应性调整，并最终实现长期成功的目标。
战略地图缺点
战略地图缺点战略地图是一种常用的工具，用于帮助组织和管理人员制定战略计划。
它是一种可视化表示组织目标、目标和战略计划的方法。
尽管战略地图在许多组织中被广泛应用，但它也存在一些缺点和限制。
本文将讨论战略地图的一些主要缺点，并探讨如何克服这些挑战。
1. 难以捕捉复杂的战略关系战略地图使用层级结构图展示战略目标、行动计划和关键绩效指标之间的关系。
然而，这种显示方法有时无法捕捉到复杂的战略关系。
例如，当组织中存在多个战略目标之间的相互依赖关系时，战略地图可能无法清晰地显示这种复杂性。
这可能导致组织在制定战略计划时忽略了一些重要的因素。
为了解决这个问题，可以尝试使用更复杂的图形表示方法，如系统动力学模型或关联图。
这些方法可以更好地捕捉到战略关系的复杂性，并帮助组织更全面地理解战略目标之间的相互关系。
2. 难以应对变化战略地图通常是在一段时间内制定的，用于指导组织的长期发展。
然而，组织环境和条件常常变化，这使得战略地图可能很快过时。
当发生重大变化时，战略地图可能无法有效地适应新的情况。
为了应对这个问题，组织需要将战略地图作为一个动态的工具来使用，而不是一次性的计划。
定期审查和更新战略地图是至关重要的，以确保它仍然与相关的环境和条件保持一致。
此外，组织应该培养灵活性和适应性，以便能够及时调整战略地图以适应变化。
3. 信息不够全面和准确战略地图需要基于可靠的信息和数据来制定。
然而，在现实世界中，获取全面和准确的信息可能是挑战性的。
如果战略地图的制定过程中使用的信息不够全面或准确，那么决策可能会受到限制，并且战略地图的有效性可能会受到质疑。
为了解决这个问题，组织应该确保在制定战略地图时使用可靠的信息和数据。
这可能需要更多的数据收集和分析工作，以及与相关部门和利益相关者的沟通和合作。
此外，组织还应该定期监测和评估战略地图的有效性，并根据需要进行修订和改进。
4. 缺乏员工参与和共识制定战略地图通常是由高层管理人员和策略团队来完成的。
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。
最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。
关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。
一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。
通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。
绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。
从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。
（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。
同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。
绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。
借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。
这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。
二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。
海王星辰的战略地图与战略绩效
谋定成长：海王星辰的战略地图与战略绩效董肇伟一、引言从2004年引入高盛投资，到2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。
针对海王星辰的战略实施和组织成长，德路科咨询综合了公开披露的各种信息，运用组织能力分析框架，根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，尝试对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。
二、战略地图与成功脉络从正式的公开信息对其战略的表述来看，海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，而主要战略措施包括以下五个方面：（1）在大城市、快速增长城市扩张。
海王星辰相信，相比于保持和提高公司的盈利性，在门店数量上获得明显的优势，以及把门店开在理想的城市，对竞争的有效性具有同等重要的意义。
（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。
认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠诚度、吸引顾客拜访等方面的关键作用，海王星辰持续进行强势、高效的方式推广公司品牌及自有品牌产品。
（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。
为了进一步提高公司的盈利性，海王星辰将进一步扩大OEM产品的份额。
这包括持续优化OEM品类（特别是高利润率的保健产品、中成药产品），开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并持续投入，以及提供覆盖高、中、低价位的品类选择，以吸引更广大的顾客群。
（4）更新信息系统、新建配送中心。
海王星辰准备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统，新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最佳实践，整合产品筛选、采购、定价、配送和零售管理等功能。
另一方面，为了提高运营效率、适应未来发展，海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需要，在深圳、杭州两地建立新的配送中心。
（5）选择性的开展补充性的收购。
为了在已经经营的区域补充现有门店网络，或者在新的市场建立起门店网络，海王星辰将选择性的收购合适的连锁药店或独立药店。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用一、战略地图的定义及作用战略地图是一种用于展现组织战略方向与目标，支持战略制定与执行过程的工具，其通过将策略目标与驱动因素进行图形化展示，以帮助组织理解策略目标与关键因素之间的关系，确定关键驱动因素，以及识别实现战略目标所需的资源和能力。
在战略地图中，通常使用四个方面的因素来构建：财务指标、内部流程指标、学习发展指标与客户指标。
这样的构建方法能够充分体现战略目标实现的多面性和整体性，帮助企业在制定和实施战略时，更加全面和系统地考虑企业的内部和外部环境，提升企业的竞争力和绩效。
1、通过图表展示的形式，更加清晰直观地展现战略目标与关键驱动因素之间的关系，帮助组织员工更好地理解战略目标和战略执行所需的努力方向。
2、战略地图能够支持绩效评价和分析，以帮助组织了解业务绩效和财务绩效的变化趋势、测量目标达成情况，进而制定相应的改进措施和战略调整。
3、战略地图可以帮助企业追踪战略执行情况，评估关键驱动因素的影响，及时发现战略执行中存在的问题，并进行调整和优化，提升组织绩效。
1、构建战略地图制定战略地图是单位绩效管理的第一步，旨在将组织的战略目标和关键驱动因素进行系统的分析和整合，形成图示化的表现形式。
在构建战略地图时，需要从四个方面考虑关键绩效指标：财务绩效、客户绩效、内部过程绩效以及学习与发展绩效。
对于每个方面，需要确定关键指标和相应的目标，细化到各项具体活动，形成一张全面而又整体的战略地图。
2、指导目标设定战略地图的建立能够指导组织进行目标设定和分解。
通过战略地图，组织可以充分了解既定战略的基本目标和关键驱动要素，明确组织当前的各项关键绩效指标，进而把战略分解到各个部门、岗位和个人，将战略方向和岗位职责进行有机衔接。
3、推动战略实施战略地图的建立能够推动组织进行战略实施，促进组织各级员工围绕共同的目标协同工作。
同时，战略地图能够跨部门和多级别之间共享战略信息，使得各部门之间的工作更加协调统一，增强组织战略执行的协调性和迅速性。
战略地图 提升绩效驱动力
盖财 务 层面 与客 户层 面指 标 ， 合项 目组 通 过 战略 工作 计 联 划提 取 的 战略 绩 效 指 标 （ 公司ＫＰ 与公 司ＧＳ 重 点覆 盖 内 Ｉ ）
部运 营、 习与成 长 层面指 标 。另外 ， 学 为保证 战 略 目标 达成 的可量 化衡 量与 过程 监 控 ， 定各 部 门战略 绩 效 指标 体 系 规 中ＫＰ 占比不得 低 于７ ％。 而 ， Ｉ ０ 从 建立 Ｊ公司战 略绩 效 指标 Ｊ
，
直 处 于 主 导 地 位 提 供 了有 力保 障 近 年 来
。
，
随 着市
为 保证 战略 绩效 管理 体 系升级 的有效 开 展
战 略 绩效 管理 规 律
，
，
即既 符合
场 竞 争加 剧
，
对 管 理 的 精 细 化 要 求 越 来 越 高 特 别 是 公 司战 略
，
。
又 符合J JSyst
e m
G
oa
l
。
方面 提 取 的 指 标 缺 乏 体 系化
，
，
)
；
三
是将提 取
的 K P I与 G s
提
交 人 力 资 源 部 作 为 各 部 I． 当 ]
一
不 能 真正 衡 量 或 有效 传达 公 司 战 略意 图
同时指标在分 解
期 战 略 绩 效 指 标 体 系并 纳 入 现 行 的 基 于 职 能 绩 效 管 理 体 系 体 化 管理
， ”
行企 业 综 合 管理 的部 门 如 综 合办 公 室 人 力资源 部等 各
。
应 付 形 成 部 门孤 岛
，
，
为战 略
工
作完成的效 果埋 下 隐患 其