国美分析

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国美案例分析

国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。国美

电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。

首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。作为家电零售企业，国美电

器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。

其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。国美电器在全国范围内建立了大量

的实体店铺，形成了庞大的销售网络。同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。

再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。随着社会经济的发展和科技的

进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。

最后，国美电器注重团队建设和人才培养。作为一家大型零售企业，国美电器

重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。

国美电器的案例分析

国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。国美电器在全国拥有超

过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。然而，该公司在近年来的市场竞争

中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。

国美电器的挑战主要来自以下方面：

1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。国美电器也不例外。电商平台的强大推广以及商品价格的优

势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。

2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常

复杂。然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。供应商提供的产品质量和售后服务无

法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。

3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部

的管理、业务和人事等方面存在一些问题。例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户

隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。

为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：

1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾

客的最佳渠道之一。因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下

的互通平台。国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。

2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方

《国美案例分析》课件

2 面临的挑战
国美需要解决竞争激烈的市场环境、营销成本上升等挑战。
改善策略
重组公司组织架构
通过优化内部组织结构和流程，提高决策效率和资源利用率。
加强品牌建设
通过品牌定位和形象塑造，提升国美在消费者心目中的认可度和忠诚度。
开拓线上渠道
抓住电子商务发展的机遇，建立并拓展线上销售渠道，提升销售额和用户体验。
成果展示
经济效益
通过改善策略的实施，国美实现了销售额的持续增长和利润的提升。
品牌影响力
国美在市场中的品牌知名度和品牌影响力得到了显著提升。
行业地位
作为中国领先的家电连锁零售企业，国美在行业中的地位更加稳固。
启示与总结
1
同类企业的借鉴
其他零售企业可以从国美的案例中学习战略调整和管理改进方面的经验。
2
对国内零售行业的意义
国美的成功案例为中国零售行业的发展提供了重要的指导和借鉴。
3
未来发展方向
国美需要继续关注市场趋势，加强创新能力和数字化转型，以适应快速变化的商业环境。
《国美案例分析》PPT课件
国美案例分析
背景介绍
国美公司简介
国美集团是一家中国领先的家电连锁零售企业，以提供高品质的家电产品和服务而闻名。
市场现状
随着电子商务的兴起和市场竞争的加剧，国美面临着日益激烈的竞争压力。

国美电器营销策略分析

国美电器是中国著名的零售电器企业之一，拥有庞大的销售网络和强大的品牌实力。以下是对国美电器营销策略的分析：

1. 多元化的产品线：国美电器提供的产品线非常丰富，涵盖了电视、冰箱、洗衣机、空调、手机等各类家电产品。这种多元化的产品线可以满足不同消费者的需求，提高销售额。

2. 强大的渠道网络：国美电器在全国范围内建立了庞大的零售网络，拥有数千家实体店面和线上销售平台。这种强大的渠道网络能够让消费者更方便地购买产品，提高销售效益。

3. 优质的售后服务：国美电器注重为消费者提供优质的售后服务，例如延长保修期、上门安装、维修等。这种服务能够增加消费者对国美电器的信任度，提高品牌忠诚度。

4. 活动营销：国美电器经常通过各种促销活动来吸引消费者，例如打折促销、赠品赠送、抽奖活动等。这种活动营销能够刺激消费者的购买欲望，提高销售额。

5. 品牌推广：国美电器通过投放广告、赞助活动等方式进行品牌推广。同时，国美电器还与明星签约代言，提升品牌形象和知名度。

6. 与供应商合作：国美电器与各大品牌的供应商建立了合作关系，为消费者提供高品质的产品。这种合作能够提高产品质量和竞争力，增加消费者购买的意愿。

7. 数据驱动的营销：国美电器通过大数据分析消费者行为和需求，提供个性化的营销方案。这种数据驱动的营销能够更准确地把握市场趋势，提高销售效果。

总之，国美电器通过多元化的产品线、强大的渠道网络、优质的售后服务、活动营销、品牌推广、与供应商合作以及数据驱动的营销等策略，成功地提高了销售额和市场份额。同时，国美电器还不断创新和优化营销策略，以适应不断变化的市场和消费者需求。

国美电器商业模式分析

5．1国美电器简介

国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产

品零售为主的全国性连锁企业。目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零

售品牌，年销售能力达1000亿元。2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功借壳上市。2007年1月，国美电器与中国第三

大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股

三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工(含

门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

5．2国美电器商业模式分析

5．2．1业务流程设计

(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜

国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中

间渠道。一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。

国美现在的发展现状

近年来，国美作为中国领先的家电零售企业，取得了稳定而持续的发展。首先，国美不断拓展线上线下销售渠道，积极推动电商业务发展。通过建设和完善自有电商平台，国美有效提升了线上销售额，并与各大电商平台合作，进一步扩大了市场份额。同时，国美加大线下门店的开拓力度，以满足消费者的购物需求。其次，国美积极加强与各大品牌的合作，提供丰富多样的产品选择给消费者。与此同时，国美还通过建立独家供应链关系，为消费者提供高品质的产品。第三，国美加强了物流配送能力，提升了服务质量。通过建立全国范围的仓储物流网络，国美能够更快速、更准确地为消费者提供商品配送服务。此外，国美还加大了售后服务力度，提升了消费者满意度。综上所述，国美目前正处于稳步发展阶段，通过不断拓展销售渠道、加强合作关系以及提升服务质量，国美在中国消费电子零售市场上具有良好的竞争优势。

案例国美与苏宁战略分析

引言

国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争

对手。这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争

优势以及它们在竞争中采取的战略举措。

第一部分：竞争优势分析

1.1 国美的竞争优势

国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验

和强大的品牌影响力。以下是国美的一些竞争优势：

品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品

牌知名度和声誉。

丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。

强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品

的及时供应和高质量。

优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保

修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。

1.2 苏宁的竞争优势

作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：

线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。

强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。

与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。

品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。

第二部分：战略举措分析

2.1 国美的战略举措

国美采取了多项战略举措来应对竞争：

加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。

提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。

国美苏宁swot分析

国美SWOT分析

S优势（Strength）

1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；

2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；

3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。

W劣势（Weakness）

1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。

2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

O机会（Opportunity）

1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

T威胁（Threat）

1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

国美电器的案例分析

国美电器是中国最大的家电零售商之一，成立于1984年，总

部位于广东深圳。国美电器通过线下实体店、线上电商平台和手机应用程序等多种渠道销售各类家电产品，并提供售后服务。在过去的几十年中，国美电器经历了多次转型和战略调整，取得了令人瞩目的成绩。

首先，国美电器在销售渠道上取得了突破性的发展。国美电器在中国各个城市建立了大量的实体店，通过零售和分销渠道将家电产品送到消费者的手中。此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，开设了国美电器官方网店和手机应用程序，使消费者可以随时随地购买家电产品。通过线下实体店和线上电商平台的双重渠道，国美电器实现了销售覆盖的最大化，满足了不同消费者的需求。

其次，国美电器注重提升服务质量和消费者体验。国美电器设立了专门的客户服务中心，负责解答消费者的疑问、处理投诉和提供售后服务，确保消费者获得良好的购物体验。国美电器还推出了“无理由退货”和“30天保价”的服务承诺，增加了消费者购买家电产品的信心。通过这些服务举措，国美电器树立起了良好的企业形象，赢得了消费者的信任和好评。

另外，国美电器积极探索新业务领域，加快公司的转型升级。国美电器在家电零售业务之外，还开展了金融服务、物流配送、家居建材等多个领域的业务拓展。例如，国美电器自2014年

开始经营金融业务，推出了信用消费贷款和分期付款等金融产品，为消费者提供更多购买家电产品的支付选择。此外，国美

电器还和阿里巴巴集团合作，共同开展物流配送业务，提升了产品的快速配送能力。通过这些新业务的拓展，国美电器实现了多元化经营，有效降低了公司的依赖性。

国美：案例分析(经典版)

经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略执行的管理控制系统见教材P69表3-7
管
战略计划型
理
控制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方法。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
年底返利
• 许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在0．5％-l％之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空凋、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。年底返利是国美利润的基本来源之一。

国美苏宁电器案例分析

《管理学原理》

国美、分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析：就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及“至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济，近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

苏宁与国美的对比分析

1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优

势。

2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银

行，供应商和股东的支持。

3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发

展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长：

1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高

08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。

但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。

国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速

扩张的一个原因。

苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。

国美电器控制权之争案例分析

3、对行业的影响国美电器的控制权之争不仅影响了公司自身的发展，也对整个家电零售行业产生了深远的影响。行业内其他竞争对手可能会利用这一机会扩大市场份额，从而改变市场竞争格局。同时，这场争斗也暴露出家电零售业在商业模式、治理结构等方面存在的问题，为行业发展提供了反思和借鉴。
三、解决国美电器控制权之争的建议
3、各方诉求及实现可能性在控制权之争中，黄光裕和陈晓均提出了各自的诉求。黄光裕希望通过增持股票获得更多的控制权，进而推行有利于自己的经营策略，实现个人利益最大化。而陈晓则希望通过引入战略投资者、扩大经营规模等措施，提高公司的竞争力和盈利能力，以实现股东利益的最大化。
二、国美电器控制权之争的影响
3、提高员工参与度员工是公司发展的重要支柱，提高员工的参与度有利于增强员工的归属感和忠诚度。国美电器应该建立员工参与机制，如员工代表制度、员工持股计划等，激发员工的工作积极性和创造力。
4、加强企业社会责任意识作为家电零售业的领军企业，国美电器应该树立强烈的社会责任意识，消费者、供应商、社区等相关方的利益。通过加强供应链管理、环保生产、公益慈善等举措，提高公司的社会形象和声誉，为公司的长远发展奠定良好基础。
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பைடு நூலகம்
一、国美电器控制权之争的原因
1、公司背景国美电器作为中国家电零售业的领军企业，成立于1987年，总部位于北京。公司以销售家电产品为主营业务，并拥有线上线下一体化零售平台。黄光裕作为国美电器的创始人，曾在2008年因经济犯罪入狱，后被假释。

市场调研国美市场分析

品牌影响力
作为中国家电零售业的代表品牌，国美在消费者中拥有较高的知名度和口碑。
国美市场的发展趋势
线上线下融合
01
随着电商的快速发展，国美将进一步加强线上线下融合，提升
用户体验。
智能化转型
02
国美将加大对智能化转型的投入，通过大数据、人工智能等技
术手段提升运营效率。
绿色环保
03
国美将积极响应国家绿色环保政策，推广环保产品和服务，推
阿里巴巴旗下的天猫平台注重品牌建设和商家服务，通过优化购物流程和提升用户体验，提高市场份额。
03 国美市场需求分析
消费者需求分析
消费者需求特点
分析消费者对国美产品的需求特点，包括产品类型、功能、价格等方面的需求。
消费者需求变化
研究消费者需求的变化趋势，以及影响需求变化的因素。
消费者需求满足程度
市场份额分布
国美京东苏宁易购阿里巴巴
作为传统家电连锁巨头，国美在家电销售领域拥有较高的市场份额，但近年来受到电商平台的冲击。
京东在家电、电子产品等领域的市场份额持续增长，成为国美的主要竞争对手。
苏宁易购在家电销售领域具有一定的市场份额，与国美竞争激烈。
阿里巴巴旗下的天猫平台市场份额较大，也是国美的主要竞争对手之一。
合作伙伴渠道
国美与各大品牌厂商建立合作关系，通过厂商的专卖店和授权销售点进行销售，扩大销售覆盖面。

国美电器案例分析

国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。

一、发展历程

国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。

二、战略转型

然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。为了应对这一情况，国美电器在

2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打

造“线上线下一体化”的零售模式。国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。

同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。

三、面临的挑战

尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，

但同时也带来了更多的成本压力。包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。

其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。

国美案例分析.pptx

国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中，取自供应商的比重越来越大，逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势，在与供应商的博弈中处于优势地位。同时，随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之
学海无涯
现代管理学案例分析报告
国美战略分析
目录
第一章国美背景介绍................................................. 1 第二章国美战略环境分析............................................. 2
2.1 国美电器有限公司外部环境分析.................................2 2.1.1 政治、经济环境分析..................................... 2 2.1.2 社会、技术环境分析..................................... 2 2.1.3 行业环境分析........................................... 3
第四章国美战略方案制定分析......................................... 6 第五章总结......................................................... 9 参考文献........................................................... 10