情境领导力-卓越领导者系列课程

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卓越领导力培训课件PPT

卓越领导力的核心要素愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要建立与团队成员之间的信任和尊重关系，关注他们的成长和发展，提供必要的支持和资源，促进团队整体绩效的提升。
卓越领导力的核心要素愿景与目标设定
总结词
倾听、表达、反馈
详细描述
领导者需要具备良好的沟通技巧，善于倾听团队成员的意见和建议，清晰表达自己的想法和要求，并及时给予建设性的反馈，促进有效沟通。
服务型领导力
总结词
以服务员工为核心、建立信任、促进团队合作
详细描述
服务型领导力强调领导者为员工服务，关心员工需求和发展。通过建立信任和促进团队合作，提升员工的满意度和绩效。
交易型领导力
总结词
明确期望、完成任务、基于交易的关系
详细描述
交易型领导力强调领导者与员工之间建立基于任务和期望的交易关系。领导者明确提出要求，关注任务的完成和绩效的达成。
领导力是一种动态过程
领导力不是一个静态的概念，而是一个动态的过程。领导者需要根据环境、团队和目标的变化，灵活调整自己的领导风格和策略。
03
领导力是多元化的
不同的领导者有着不同的领导风格和优势。一个成功的领导者需要了解
自己的长处和短处，并学会运用不同的领导风格来应对不同的情境。
领导力的重要性
引领团队方向
民主型领导力
总结词
集体决策、重视员工参与、共同发展目标
VS
详细描述
民主型领导力强调领导者与员工共同参与决策过程，重视员工的意见和建议。领导者关注员工的成长和发展，共同实现组织目标。
放任型领导力
总结词
高度自主、自由决策、责任自负

李君明-情境领导力20150107(2天)

《情境领导力培训》课程大纲【培训目标】学习领导力相关概念，帮助学员了解自身的人格特质，改进领导风格；掌握提升自身影响力的方法，让下属转变为跟随者；全面了解情境领导模型并在实践中自觉运用；帮助学员灵活选用正确的领导方式，提高领导干部队伍的综合能力素质及专业知识水平。

【培训对象】中、高阶经理【课程特色】1. 详细介绍了领导力及情境领导力的相关概念，帮助学员了解自身的领导风格，找到改进的途径和方式，有效提高自身的领导水平。

2. 课程采用面授及案例研讨的方式，让学员有效参与进来，切身体会不同的领导风格所能达到的实际效果。

【培训形式】面授+案例+研讨+情境演练【培训时间】2天【培训大纲】一、领导力认知（1.5h，面授）1. 领导力的概念领导力是变革，也是管理领导力是能力，也是精神领导力就是“期望二、做到十”2. 领导力来源于哪里知识储备/经验创新岗能训练/乐学悟用3. 常见的领导力误区将权力当成领导力权力越大领导力越大把领导力等同于管理力4. 领导力靠什么来保证领靠什么——思考/决策/行动导靠什么——沟通/教练/认同力靠什么——四心/三身/一变领导力又靠什么——认知/情感/动力二、情境领导模式（1.5h，面授）1. 什么是情境领导模式2. 领导风格与跟随者状态的对应分析3. 情境领导的录像分析4. 情境领导的适应性诊断5. 实施领导的三步骤6. 情境领导执行原则7. 情境领导模式实战模拟训练8. 领导者的七大影响力9. 七大影响力与情境领导风格的对应10.领导稳定度分析三、领导艺术：如何将下属转变为追随者（2h，面授+研讨）1. 领导者的影响力2. 用人格魅力征服被领导者3. 不要去管人，而是去影响人4. 员工心目中的领导5. 优秀领导的特质6. 权力=影响力？7. 提升自身影响力的五个方面做决策以原则为中心使自己成为榜样提升自己的情商对最终的结果负责任学会识别人、用人所长并关心人8. 研讨：怎样将下属转变为追随者四、确定下属的准备状态（2h，面授+案例分析）1. 什么是工作准备度？2. 管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？3. 如何判断员工的能力与意愿4. 职位、工作、活动的细分5. 能力和意愿之间是怎样相互影响的？6. 案例分析：诊断员工的状况7. 案例：员工的状况会固定不变吗？8. 上司的工作准备度对下属准备度的影响五、领导透视：人格特质与领导风格（1h，面授+测试）1. 有效领导者的人格特质2. 领导的人格特质研究PDP中的五种领导特质分析：老虎、孔雀、考拉、老鹰、变色龙3. 领导风格诊断与改进两种不同的领导行为四种不同的领导风格及其特点测试：领导风格的自我诊断如何改进我们的领导风格？弹性运用四种领导风格六、领导风格与下属准备状况的匹配（2h，面授+案例研讨）1. 领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系2. 没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效3. 针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格4. 评估员工能力和意愿的方法5. 针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配6. 怎样长期稳定领导者与追随者的关系7. 案例研讨：怎样理解下属的心理需求七、有效管理团队的方法与工具（2h，面授+讨论）1、激励管理什么是“激”“励”员工真正的需要了解员工需要和愿望的方法6种常用激励理论及其在企业中的实践应用2、授权管理对授权的两种认识授权中必须解决的两大基本问题授权过程的五个步骤授权五步法什么是真正的授权3、教练与辅导教练下属首先从心态上认可下属教练型组织教练的机会与场合教练的要点、方法、策略九、课程回顾与总结（0.5h，面授）。

情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼

情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼1、情境领导 VS 个人使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。

使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。

使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。

2、情境领导 VS 团队明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。

团队的执行力来自主管的领导力。

分清团队目标的三个层次是授权的前提。

3、情境领导 VS 组织员工的忠诚来自和谐的人际关系。

情境领导模式是最佳的人际关系模型。

情境领导模式是最佳的组织沟通模型。

三、适合对象董事长、CEO、总经理、副总经理部门经理、总监部门主管、子分公司经理各类组织里的各级管理人员四、课程特色本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）担纲开发，经历了专家团队四十年的更新和充实。

台湾引进课程二十年。

情境领导由具备企业家阅历的讲师执教，讲师的大企业总裁的经历使效果更有保障。

40余个精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受角色演练、小组讨论、实战演习、分组游戏教学方式可以确保学员轻松掌握情境领导核心技巧。

课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训中和培训后找到改进方向。

讲师将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。

五、课程纲要标准的情境领导○R训练需两个工作日，每个工作日包括6小时的教学内容。

其课程大纲如下：第一讲如何将下属转变为追随者什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建什么是影响力？什么是领导力？满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。

案例分析：你交给小王两个任务，他的胜任力有何不同？小结：为什么不要“下属”要“追随者”？第二讲什么是领导风格通常主管们错误地认为要让下属适应自己。

情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)

32
S4 授权型
• 允许/信任 • 确定 • 授权 • 肯定 • 赏识 • 挑战
33
领导者的行为
在四种领导型态中，领导者都要 • 明确所期的结果并设定目标 • 观察和监督任务的进展情况 • 给予反馈
34
领导者的行为
四种领导型态的差异 • 领导者给予的指导多寡不同 • 领导者给予的支持多寡不同
• 员工参与决策的程度不同
38
领导者有三种选择
• 督导适当 match
• 督导过度 over supervise
• 督导不足 under supervise
39
督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？
督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？
40
一对一面谈的规则
• 简短：15-30分钟
• 频繁：至少每两周一次
43
建立伙伴关系的步骤
Step 1 就SMART目标达成一致
Step 2 就发展阶段的诊断达成共识
Step 3 就目前和未来的领导型态达成共识 Step 4 就适用于每个目标的领导行为达成共识 Step 5 就沟通方式和频率达成共识
44
让员工与你坦诚相见
• 创造一个非正式的氛围
• 从赞扬员工的成绩着手，鼓励他们说话，保证他们
• 焦点集中：在部属想谈的问题，例如进展报告、他
可能遇到的问题、焦虑 • 事先安排好 • 当务之急：如果有会议推迟，应当立即重新安排
41
一对一面谈的主观准备
• 同理心 • 积极倾听
• 尊重差异
42
第三项技能：建立伙伴关系
与部属就他们的发展阶段以及他们所
需要的领导型态达成共识，从而帮助他们完成个人及组织目标。

卓越领导力修炼培训课件

第 40 页
C（完美）型可能具备的领导力
执行力：“我需要不找借口去完成任务的人” 坚持原则，严守纪律：“我就是把刀架在他脖子上，
他也不会多给我一分钱” 精益求精，细节至上：“超前完美主义” 专业权威：“高管的专业能力也需要保鲜” 实事求是：“和真想作对的人都是没有好下场的” 以身作则：“一周前我自己也爱吃糖啊” 公正：“这是我的错” 危机意识：评估风险，抵挡诱惑系统思维计划及时间管理：效率来自于计划与时间表
第 39 页
S（和平）型潜在的硬伤及疗法
优柔寡断：他们已经决定了不做任何决定不愿交流：认为沟通成本高被动的鼠标：不拽不动按部就班，不思变革安于现状，不愿冒险过于委婉：“还可以” 难以说不：利他主义者的自我牺牲固执：“我不是一个容易被说服的人” 心太软节奏拖沓，效率低下
第7页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励他人
第8页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则
1、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想； 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样！
共启愿景挑战现状使众人行
3、展望未来，想象令人激动的各种可能；
第Hale Waihona Puke 34 页D（力量）型可能具备的领导力
魄力：“上级要是追查下来，枪毙我就是了” 驱动力：“你必须不断挥棒球杆” 远见卓识：“计算机将成为人类思维的自行车” 铁腕手段：“和谐是斗争出来的” 赢家心态：“赢不是一切，而是唯一” 胸怀大志：“要玩就玩大的” 快速高效：“先开枪，后瞄准” 引领变革：“只有变才是不变的” 结果导向：“只看功劳，不看苦劳” 不屈不挠：越挫越勇敢于犯上：“我不签这个字”

《情境领导》学员教材详解

①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表分析角度
工作的主动性
员工类型人财
属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。
人在
不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。人在的贡献大约等于他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察；第二步：你试做，我指导；第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格

成为一个卓越的情境领导者PPT课件( 86页)

13
二、Situational Leadership Model 情境领导模型
高
高支持和
高支持和
低指令式
支
行为
持
高指令式行为
式
行
低支持和
高指令和
为
低指令式
低支持式
行为
行为
低
指令式行为
高
高
高的胜任能力高的投入程度
D4 已发展
中等
足够的胜任能力
一些胜任能力
不定的投入程度
低的投入程度
D3
D2
个人发展阶段
Managerial grid. 管理方格论
Situational leadership 情境领导论
10
以领导者为中心
以下属为中心
领导者职权运用
下属自由度
领导者
果断地作出决策，并宣布执行就可
领导者作出决策但要说服部属予以执行
领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决
领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理不能把领导者与管理者混为一谈。
4
领导与管理的主要区别
项目对象权力基础部属动力来源
Management 管理人、财、物、信息及管理系统
职位
福利待遇事业前景
变动控制机能
低
低的胜任能力高的投入程度
D1 发展中
14
1. Two Scales 两个维度
Directive Behavior 指令式行为
Supportive Behavior 支持式行为
15
Directive Behavior 指令式行为

《情境领导力培训》课件

总结和展望
通过本次《情境领导力培训》，您将掌握关键的情境领导技能，成为一个优秀的领导者，带领团队应对各种挑战并取得更好的成果。
主要特点和原则
1 灵活性
情境领导力需要根据不同的情况和团队成员的需求进行灵活调整和变化。
2 沟通技巧
有效的情境领导需要倾听和沟通的技巧，使团队成员感到被尊重和支持。
3 激励和激发潜力
情境领导力能够激发团队成员的潜力和动力，使他们在工作中充分发挥自己的才能。
培训的好处和目标
提高领导能力
通过培训，您将学习有效的情境领导技巧，提高自身的领导能力。
团队合作
培养团队合作的能力，包括协调和激励团队成员，解决冲突并促进团队凝聚力。
案例分析和讨论
案例一：
案例二：
案例三：
团队决策：在面对重要的决策时，如何有效地与团队成员合作，获取他们的意见和建议。
团队沟通：如何建立开放和透明的沟通渠道，确保团队成员之间的信息传递畅通。
团队协作：如何协调团队成员的工作，实现任务的高效完成。
促进团队合作
了解情境领导力的重要性，可以帮助您更好地与团队成员合作，实现共同的目标。
增强决策能力
情境领导力培训将提高您的决策能力，帮助您在复杂的情境下作出明智的决策。
培训内容和方法
情境分析
学习如何分析不同情境和团队成员的需求，以制定适当的领导策略。

沟通技巧
了解有效的沟通技巧，以建立良好的人际关系并传达清晰的指导。
《情境领导力培训》PPT 课件
本课程将帮助您掌握情境领导力的核心概念，了解其定义和重要性，并学习如何通过情境领导力来提高团队合作能力和达成目标。
情境领导力的定义和重要性

情境领导力培训课件

培训方法：情境模拟、角色扮演、案例分析等
情境模拟
通过模拟实际工作场景，让领导者身临其境地体验不同领导方式的运用，增强实践能力。
角色扮演
让领导者在培训中扮演不同角色，从多角度理解领导行为，提升领导者的情境适应能力。
案例分析
通过分析成功与失败的领导案例，提炼情境领导力的核心要素，加深领导者对情境领导力的理解。
情境领导力的培训与实践
自我评估：识别自己的默认领导风格
默认领导风格
通过自我评估，确定自己自然而然采用的领导方式，如指令型、支持型、参与型或授权型。
优点与不足
分析自己默认领导风格的优点和不足，明确需要改进和提升的方向。
适应情境
认识到不同情境下，默认领导风格可能无法适应，需要灵活调整领导方式。
医疗行业
在医疗行业，情境领导力需要关注患者的需求和医疗技术的创新。领导者应具备人文关怀精神，关注医护人员的成长与进步，共同提升医疗服务水平。
跨文化团队中的情境领导力
文化敏感性
在跨文化团队中，情境领导力需要关注不同文化背景下的团队成员需求，展现出对多元文化的尊重与包容。领导者需要具备较高的文化敏感性，以避免文化冲突，促进团队融合。
队成员的积极性和创造力。领导者需要具备较强的指导和支持能力，帮
助团队尽快度过磨合期。
02
成长期
团队进入成长期后，情境领导力需要关注团队成员的成长和进步，提升
团队整体能力。领导者应扮演教练和协调者的角色，促进团队成员间的
合作与沟通。
03
成熟期
成熟期的团队运作较为稳定，情境领导力应注重激发团队的创新精神和
挑战：保持灵活性与稳定性的平衡
变革与稳定
领导者既要在变革中保持灵活性，又要维护组织的稳定性，如何平衡这两者的需求是一大考验。

情境领导力训练课程1

人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2 021年1 月11日星期一 10时24 分18秒 Monday , January 11, 2021
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。21. 1.11202 1年1月 11日星期一10 时24分 18秒21 .1.11
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21. 1.1110:24:1810 :24Jan- 2111-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上。10:24:1810:2 4:1810:24Mon day , January 11, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 121.1.1 110:24:1810:2 4:18Jan uary 11, 2021
精通企业流程再造，企业文化导入，工作分析，绩效管理，薪酬设计，系统人力资源管理整合。咨询过企业达30余家。其培训风格互动、热情，亲和力强，方法可操作性强，接受其培训企业200余家，接受其公开课和内训人数达15万余人次。
无我介绍
看看我们自己的心智模式
游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份寻找任意几位学员互相自我介绍规则：介绍中不可以出现“我”字对发出现一个“我”向其索要一份小
第二，考虑以下几个问题：（1）简要描述你在承担该角色时的目前状况
（现状与存在的问题是什么？）（2）在这方面你打算如何进行改进？
（你准备改变成什么样子）（3）在改进时需要从他人那里获得什么样的帮助？（4）你准备如何获得这一帮助？建议：课后应对自己承担的其他角色做同样的分析。
角色扮演活动方式：

第一课情景领导力训练课程

第一课情景领导力训练课程第一课：情景领导力训练课程导语：在一个组织中，领导力的重要性无法被低估。

优秀的领导者能够为团队带来积极的变革，激励员工的创造力和自主性，提高团队的凝聚力和生产力。

然而，领导力并非先天具备，而是可以通过学习和训练来培养和发展的。

情景领导力训练课程旨在通过模拟和实践，帮助学员有效地运用领导力技巧和策略来应对各种情境挑战。

一、课程目标：1. 掌握情景领导力的基本概念和原则；2. 发展个人的领导力技能，包括沟通、决策、团队合作等方面；3. 学会运用不同的领导力风格应对不同的情境；4. 培养适应变化和抗压能力。

二、课程内容：1. 情景领导力概述在课程的开篇，我们将介绍情景领导力的基本概念，并讨论其与其他领导力理论的异同。

通过案例分析和小组讨论，我们将探讨在不同情境下，领导者需要具备哪些核心素养和技能。

2. 情景模拟演练通过情景模拟演练，我们将让学员亲身体验领导角色，并面对各种挑战。

通过模拟真实的工作场景，学员将有机会运用领导力技巧和策略来解决问题，并从中学习和成长。

3. 领导角色扮演在这个环节中，学员将分成小组，扮演不同的领导角色，并根据不同的情景来展示领导力。

通过讨论和反思，学员将了解不同的领导风格对团队和个人的影响，并学会根据情境选择合适的领导策略。

4. 创新领导力挑战在这一部分，我们将给学员提供一系列的创新领导力挑战，比如解决复杂问题、推动创新和变革等。

通过团队合作和辩论练习，学员将锻炼自己的领导思维和创新能力，掌握在不确定性和复杂性环境中带领团队取得成功的技巧。

5. 战略决策与变革管理在这个环节中，我们将学习战略决策和变革管理的基本理论和方法。

通过案例分析和小组讨论，学员将了解如何在不同情境下做出明智的决策，并学习如何应对组织内外部的变革。

三、课程特色：1. 实践导向：课程强调实践和互动，通过情景模拟和角色扮演等方式，让学员能够亲身体验领导的挑战和机遇。

2. 小组合作：课程注重学员之间的合作和交流，在小组讨论和团队合作中，学员将学会如何有效地与他人合作，提高团队凝聚力和工作效率。

情境领导案例

情境领导案例在现代社会，领导力已经成为组织成功的关键因素之一。

一个优秀的领导者不仅需要具备良好的管理能力，更需要在各种情境下展现出卓越的领导才能。

下面，我们将通过几个情境领导案例来探讨不同情境下的领导者应该如何应对，以及他们是如何成功的。

情境一，危机处理。

在面临危机时，领导者需要迅速做出决策，并有效地组织团队应对挑战。

比如，在一家公司遇到重大产品质量问题时，优秀的领导者会第一时间召集相关部门成员，制定应对措施，并向外界传递积极的信息，以稳定市场信心。

在这种情境下，领导者需要展现出果断、稳定和坚定的领导风范，以带领团队渡过难关。

情境二，团队建设。

领导者需要在团队建设中展现出卓越的领导力。

他们需要了解每个团队成员的优势和劣势，合理分配任务，并激励团队成员发挥潜力。

比如，一个优秀的领导者会通过团队建设活动来增进团队成员之间的信任和合作，从而提高团队整体绩效。

在这种情境下，领导者需要展现出耐心、关怀和激励的领导风范，以建设一个高效的团队。

情境三，变革管理。

在组织面临变革时，领导者需要展现出卓越的变革管理能力。

他们需要明确变革的目标和方向，有效地沟通变革的理念和意义，以及带领团队顺利完成变革过程。

比如，一个优秀的领导者会通过有效的变革管理，使组织在市场竞争中保持领先地位。

在这种情境下，领导者需要展现出决策、沟通和执行的领导风范，以推动组织变革取得成功。

情境四，跨部门合作。

在现代组织中，跨部门合作已经成为常态。

优秀的领导者需要在跨部门合作中展现出卓越的领导力，促进各部门之间的合作和协调。

比如，一个优秀的领导者会通过有效的跨部门合作，实现资源共享，提高工作效率，从而推动整个组织的发展。

在这种情境下，领导者需要展现出协调、沟通和协作的领导风范，以促进组织各部门的协同发展。

总结。

在不同情境下，领导者需要展现出不同的领导风范。

无论是危机处理、团队建设、变革管理还是跨部门合作，优秀的领导者都能够在各种情境下展现出卓越的领导力，带领团队取得成功。

情境领导——卓越领导力

情境领导——卓越领导力各企业总经理、副总经理、部门总监、经理、人力资源部总监中高层管理者等针对行业通用课程收益1、情境领导 VS 个人使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。

使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。

使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。

2、情境领导 VS 团队明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。

团队的执行力来自主管的领导力。

分清团队目标的三个层次是授权的前提。

3、情境领导 VS 组织员工的忠诚来自和谐的人际关系。

情境领导模式是最佳的人际关系模型。

情境领导模式是最佳的组织沟通模型。

课程大纲课程纲要第一单元：如何影响跟随者的绩效员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁领导与管理的区别领导的6Ｐ特质影响力产生的原因实施影响力的方式与过程权力等于你可能的影响力领导者的绩效来源第二单元：领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑哪种领导者更受上司的赏识“管理”你的老板处理同级关系的“ 3Ｃ原则”同级领导关系处理同级间的冲突领导和下属是绩效伙伴吸引追随者的四个条件第三单元：领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力修炼一：诊断修炼二：统驭修炼三：教练修炼四：激励修炼五：授权高效领导者的权力基础权力基础与相对应的领导风格分析实施领导的3个步骤案例分析更高的职位意味着更大的责任。

身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。

解答：通常这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权，所有的责任都集中到领导者的身上。

但通过综合运用《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼，领导者可以准确判断其部属的准备度，从而找出或培养出可授权的部属，在一些工作上进行授权，从而用团队力量来突破现有瓶颈。

情境领导力培训心得体会

情境领导力培训心得体会（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作范文、党团范文、演讲范文、心得体会、合同范本、条据书信、礼仪范文、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as work sample essays, party and youth group sample essays, speech sample essays, personal experiences, contract sample essays, normative letters, etiquette sample essays, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different formats and writing methods of sample essays, please stay tuned!情境领导力培训心得体会心得体会是对一段经历、学习或思考的总结和感悟。

《情境领导II_(12H)》

情境领导Ⅱ【课程背景】当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。

人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。

从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。

他们在推动而不是主导工作进程。

领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。

今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。

管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。

为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。

组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

【关于“情境领导®Ⅱ”模型】情境领导®Ⅱ是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。

它着力于当代领导者角色的根本改变。

情境领导®Ⅱ帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®Ⅱ将帮助他们成长。

运用情境领导®Ⅱ的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。

情境领导®Ⅱ的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。

课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。

这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。

【情境领导®Ⅱ的强项和优势】●情境领导®Ⅱ模型已经通过时间的验证。

情境领导力(1125) 2

什么是领导 — 领导行为有效性
案例一：有一天下午，你要员工 A 完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
案例二：第二天是某个项目完成的最后期限，但员工 B 却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
1._____________________________________________________________ 2._____________________________________________________________ 3._____________________________________________________________ 4._____________________________________________________________ 5._____________________________________________________________
F
Connection
G
Coercive
合计
领导力来源 — 形成自己的领导力
职权
魅力
C
D
激励
E
消息
B
关系
F
专家
A
强势
G
领导力= f（领导者、追随者、情境）
领导力发展趋势
专业能力
人际能力
思维能力
高管层中层管理主管层一般员工
领导的境界 — 五个层次
尊重/尊崇

情境领导力培训

培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查、小组讨论等方式收集参与者的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我评估依据。

Leadership(卓越领导力和领导艺术)培训课件

卓越领导力和领导艺术李世昌Stephen Li2012年4月21日课程提纲创新变革者——学习力及其艺术组织领导者——影响力及其艺术团队建设者——凝聚力及其艺术人性沟通者——表达力及其艺术工作教练者——指导力及其艺术人才选用者——开发力及其艺术能力发展者——培养力及其艺术战略管理者——决策力及其艺术绩效驱动者——激励力及其艺术开场白领导力（Leadership）：一个人最重要的资产企业层面：个人领导力团队领导力组织领导力没有领导力就没有执行力！创新变革者——学习力及其艺术1.“我是拥有智慧的我是拥有智慧的，，但我拥有的是昨天的智慧但我拥有的是昨天的智慧。

”——杰克·韦尔奇2. “与改变世界相比与改变世界相比，，改变自己更困难”。

——曼德拉 3. 人最难的就是始终要有初学者的心态人最难的就是始终要有初学者的心态！！——乔布斯学习型组织自我超越改善心智模式共同愿景团队学习系统思考彼得.圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》1990年在美国出版该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖圣吉本人也同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

《第五项修炼第五项修炼》》命运性格习惯行为观念观念（（思想思想））心态认知学习态度态度，，观念观念，，习惯习惯的的改变改变会会很难。

eg. 十指交叉游戏但往往但往往不习惯的时候就是成长的时候不习惯的时候就是成长的时候居安思危革故鼎新自强不息穷变通久Video：鹰之重生鹰之重生“取得成功的方法就是取得成功的方法就是757575--80%80%靠领导靠领导靠领导，，其余其余202020--25%25%靠管理靠管理靠管理，，而不能反过来而不能反过来。

”——约翰-科特(John P. Kotter)美国哈佛大学终身教授，2001年10月，《商业周刊》杂志称其为美国第一“领导力大师”2004年被评为全世界最具声望的五位管理和商业领袖之一。