戴明领导手册
目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责
一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1．日本（戴明)式和美国（目标）式管理在1９8０年代决出了胜负１940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（ＳPC–Ｓｔatis ｔical Process Contｒol）。
１95０年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。
美国采用目标管理（MBO–Managｅmｅnt by Oｂjectives）绩效考核(Peｒfoｒmaｎce Appraisａl)。
戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC –Totａl Ｑuaｌity Contrｏl）,日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖)。
１9６0-１970年代,美国继续采用目标管理。
戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。
美国渐失市场。
１980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。
戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。
美国人开始反省，NBC纪录片《日本能,为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。
”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理（TＱM –Total QuaｌitｙＭanagｅｍeｎt),美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖）,开始批评并放弃目标管理。
1990年代，日本经济萧条。
目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化,以及从丰田管理体系（ＴoyｏtａＳystem）改进而来的精益化制造/工程管理(Lean Manuｆacturing / Ｅｎgiｎeeｒing)，美国工业重新站了起来。
２.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr.Ｄeｍing)》一书中写道：“彼得·德鲁克（Peter Ｄrucker）,著名的管理学者,管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Ｍa ｎagemｅnt By Objｅctivｅ）’。
戴明领导手册
戴明领导手册- -作者：彼得〃斯科尔特斯本书的主题为：经营管理上的转化是必要的，即应当从旧的“命令及控制式领导”转化为“启发式领导”。
作者指出，这种必要源自许多变化:包括员工的教育水平越来越高，工作中的科技含量日益增加，员工常常比主管把事情做得更好。
因此，督导性工作渐渐过时了……威廉〃爱德华〃戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
生平简介作为质量管理的先驱者，威廉〃爱德华〃戴明（W.Edward Deming）学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
1917年，他到怀俄名大学开始了他的大学生涯。
1921年大学毕业后继续留校一年研修数学，并教授工程学。
后来他又前往科罗拉多矿业学校教物理，然后又在这个学校修读数学和物理学硕士。
1924年，戴明到耶鲁大学深造，后来他在耶鲁拿到物理学博士学位。
戴明在1951年来日本上课，讲授他的新的管理哲学。
很快，戴明的变革席卷了整个日本。
自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般提升。
日本为了对戴明表示感激，在1951年设立了戴明奖，如今戴明奖已经成为日本全国性的质量大奖。
1960年，他获得日本的“二等瑞宝奖”，这是有史以来第一位获得此殊荣的美国人。
戴明成功地影响了战后新一代的青年商业领袖。
戴明博士觉得，必须有一套可以和统计方法相适应的管理哲学，他通过不断地总结和修订，提出了著名的“戴明14点”的管理思想和7大致命绝症及障碍。
到如今，人们一提到戴明，就会一下子想到他的14点。
1992年，他出版了《质量、生产力与竞争地位》一书，发稿不久，开始写另一本《走出危机》。
在生命的最后一年，戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸繁荣与和平。
1993年，戴明因癌症病逝于华盛顿的寓所，在他死前十天，他带着呼吸器做完了生命中最后一次报告。
戴明领导手册总论.pptx
主题
目的与愿景可以协助团队协调一致，可给予一组共同的指导来协助定焦 点，这样做会有用，但仍不够，除了有共同目的和愿景外，组织内各个不 同的小组和团队，必须参与制定共同的优先序及整合的行动计划，也必须 有一条活动网络，来完成对组织重要的工作。
突破式改善：这种在各种努力中达到协调一致并有所整合，使组织有方 向、焦点的源头称为突破式改善
日常工作
标准化流程 每日努力为日常工作找出好方法 日常工作中建立反馈环 在工作中运用PDSA
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《戴明领导手册》方向和焦点
大愿景
使命、愿景、价值 观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划
年度的优先序
冲突、他也需要族人及你内心的支持。
2、新哲学的核心思想
对于系 统的认
识
知识 理论
关于变 异的知
识
工作 心理学
3、日常管理工作
1、系统化建设：完成日常工作 2、发现问题（变异）:由善问来领导 3、发展和改善：突破式改善；四种 方法 4、团队建设：不用考绩也有高绩效 5、目的：给予工作意义、目的、方 向、焦点
不同凡响的见解
贵组织的问题中95%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问 题。贵组织的人们都已尽力而为，然而这样仍无法补偿因系统不适当或功能不彰 所衍生的问题。我们盼望有英才能成就一番事业，其实这样是不成的，而应该创 设系统，使得正常人也能成就不平凡的业绩。
戴明领导手册总活动
11.你如何知道是否再进步
12.你如何知道你在某方面卓然出众？
13.你如何知道现在这个项目已完成？
14.你要如何把这个团队摆在下述连续体 中？
15.你更高一级的主管把这个团队摆在这 个连续体的哪一处？
16.设定该团队的特色：乌合之众，同步 合作而发挥综合效益的单位
流程之步骤
流程之步骤
流程之步骤
1、反馈给供应者 （就关键质量特性）
2、从流程本身反馈 （就关键流程指标）
3、从内部顾客来的 反馈（就关键质量
特性）
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【4完成日常工作】
1.要员工以其参与的流程重新界定其工作
有时流程或某步骤会牵涉到一组人或一个团队，有时则由个人独自操作 要求他们依下表（工作与其流程）来查写资料
确认出组织中的职能、服务和资 源，它们不是现场、但支援现场
每一非现场的关键职能、服务或 资源，描述它们每一项如何有助 于现场的成功
某些指导： 许多这些都是管理、行政、财务、维护和人力资源上的职能 这些职能多半支援所有现场（而不只是你所确认出的） 有些非现场职能，看来并不支援如何现场。试研究这一有趣而又有用的情况
有所了解，并能应用 13、在组织内外发展各种关系和共同体。 14、形成并培养信任。 15、能看清系统思考、变异、学习和人
类行为之间的相互依赖。 F、愿景、目的、方向和焦点
16、从澄清目的开始。 17、采取范围有限而深入探索的方式。 18、对发展方向和焦点有清楚地认知，
并持续的与别人沟通。
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住脚（他的确重要），标准化流程图格式的2、3栏不一定非填 5.不要做过头！一下子就要全组织都作标准化流程图，会叫人疯狂。先坐一些小规模的标
戴明领导手册
SIPOC模式
SIPOC模式从目的开始，没有目的就没有
SIPOC，没有系统。（如请清理桌子） 目的不恒久或是暧昧会使得系统无法成立。不 成一系统就不可能处理变化。 一旦目的清楚了，就可以确认出客户，并从他 们得知他们需求什么产品、产出和服务。 SIPOC也包含反馈，它是信息回路，反馈是改 善的“母乳” SIPOC模式中任何流程的一部分都是一个整体 中的小宇宙——世间万物都为一系统，而我们 为其中的一部分。
胜任矩阵
不自觉 不 胜 任 自觉
1
2
胜 任
4
3
新领导能力
时尚与理性
所有致力于授权、激励、组织自主团队、给奖
金、负责、再创造并创造人们的功夫和努力， 都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统运作 不顺利，上述这些都不过是空洞而无意义的废 话。 如果组织运作得当，系统功能又得以发挥的话， 从顶层到基层的员工们工作起来，就都可以自 觉很有意义、很自豪。而我们如果可以协力做 好有意义的事，就可以创造出令人喜悦的工作 场所。
该员工对该事件无能为力 给个人绩效有改进者奖励，而实际上并不是由 于当事者对绩效的控制，而是运气较佳。 不了解过去的绩效，因而无法预测未来绩效。 不了解当前的系统，其脆弱性、其能力、或究 竟是否需要改善或更换。
能力3：了解我们如何学习、发展和改 善；领导真正的学习与改善
学习动力学
臆测假设猜想
什么是系统？
贵组织的问题中，95%以上出在系统、
流程及方法上，而不是个别员工出了问 题。 应该创设系统，让正常人也能成就不平 凡的业绩。 先改善系统，就会改变人们的行为。而 如果只采取改变人们行为的方法，却无 法改变系统。
应用系统思考
销售主管的话
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法第一篇：戴明博士质量管理十四法戴明博士质量管理十四法刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。
现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
不过，文字的精神是一致的。
参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
戴明博士的PDCA循环和质量管理14法则
戴明博士的PDCA循环和质量管理14法则上一篇/ 下一篇 2007-09-03 06:21:00 / 个人分类：美文共享查看( 576 ) / 评论( 4 ) / 评分( 0 / 0 )很多人对PDCA循环的内容和来历并不清楚，这里将PDCA和戴明博士的简历做一介绍。
PDCA循环即Deming循环，是戴明模式在质量改进环节提出的著名工作流程闭环，即Plan策划-Do行动-Check检查-Action改进。
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
戴明领导手册第一章
05
团队建设与协作
激发团队士气
设定明确目标
为团队设定清晰、可衡量的目标，使团队成员能够明 确方向，激发工作动力。
认可与奖励
对团队成员的优秀表现和贡献给予及时认可和奖励， 增强他们的归属感和成就感。
提供发展机会
为团队成员提供学习和发展的机会，鼓励他们不断提 升技能和能力，增强自信心。
促进跨部门合作
避免打断他人
在他人发言时，避免打断或过早表达自己的观点，给予他人充分表达的机会。
提升个人领导力
增强自信
通过不断学习和实践，增强自信心， 提高自己在团队中的影响力和领导力。
培养决策能力
学会分析问题、评估风险和制定决策， 以便在复杂情况下做出明智的选择。
激发团队动力
了解团队成员的需求和动机，通过激 励和支持激发团队的积极性和创造力。
目标共识
领导者应与团队成员充分沟通， 确保大家对目标达成共识，形成 共同的奋斗方向。
提供必要的资源ຫໍສະໝຸດ 资源保障领导者应确保团队拥有足够的资源，包括人 力、物力、财力等，以支持团队实现目标。
资源优化
领导者应合理调配和分配资源，确保资源的有效利 用，避免浪费和不必要的支出。
资源更新
随着团队发展和目标变化，领导者应及时更 新和补充资源，以满足团队新的需求。
员工参与
戴明强调员工参与持续改进的重要性。他认为，企业应该鼓励员工提出改进意见和建议， 并给予他们实施改进的权力和资源。员工的参与和贡献是企业持续改进的关键因素之一。
系统思考
整体观念
戴明倡导系统思考的方式，即从整体和全局的角度看待问 题。他认为，企业和组织是一个相互关联、相互影响的系 统，需要从整体出发来分析和解决问题。
戴明 -《领导职责的十四条 》.pptx
15
第十二条 要把重大的责任从数量上 转到质量上，要使员工都能感到他们 的技艺和本领受到尊重。
消除妨碍基员工工作畅顺的因素 任何导 致员工失去工作尊严的因素必须消除，包 括不明何为好的工作表现
2019年10月29
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16
第十三条 要有一个强而有效的教育
培训计划，以使员工能够跟上原材料、
戴明 —《领导职责的十四条 》
2019年10月29
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1
Hale Waihona Puke W.爱德华·戴明(W.Edwards Drming)博士 （1900-1993）是20世纪企业管理领域最具影 响力的人物之一。他是一位公认的杰出质量管 理专家、统计学家、管理顾问。20世纪50年代， 日本人发现了戴明，戴明的质量管理思想在日 本的普及和发展起到了巨大的作用。被誉为日 本质量管理之父，于是就有了现在世界最高的 质量奖“戴明质量奖”。
2019年10月29
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13
第十条 要有一个激励、教导员工提
高质量和蔻生产率的好办法。不能只 对他们喊口号、下指标。
取消对员工发出计量化的目标 激发员工 提高生产率的指标、口号、图像、海报都 必须废除。很多配合的改变往往是在一般 员工控制范围之外，因此这些宣传品只会 导致反感。但是公司本身却要有这样的一 个目标：永不间歇地改进。
2019年10月29
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14
第十一条 要有一个随时检查工时定额 和工作标准有效性的程序，并且要看 它们是真正帮助员工干好工作，还是 妨碍员工提高劳动生产率。
取消工作标准及数量化的定额 定额把焦 点放在数量，而非质量。计件工作制更不 好，因为它鼓励制造次品。
2019年10月29
戴明的管理手册
戴明(William Edwards Deming 1900-1993)在管理学界被公认为是质量管理大师,多年来人们对他的解读，始终停留在他的"质量管理14法" 以及"PDCA-质量持续改进循环法“等方面，而鲜有人对戴明的哲学思想进行深入探究。
本文受《戴明领导手册》（彼得·斯科尔特斯著,钟汉清译华夏出版社 2001.1）一书的影响，试图对戴明的哲学思想特别是他的系统理论做出如下介绍和解读。
二战后的日本，占领军司令麦克阿瑟将军急需质量优良的收音机与日本人沟通。
而当时的日本制造商不能达到技术要求，所以他请来了美国的工程师萨拉松和普罗芝蔓来帮助日本的工厂恢复生产，并下令日本的所有企业主管都要去参加一个为期32天的培训课程。
萨拉松向麦克阿瑟建议聘请在二战期间就因推出统计质量控制方法（SQC）而出名的戴明来日本讲授质量管理课程。
1950年6月16日戴明首次访日，之后共访日27次。
他所教给日本人的，逐渐演变成他的管理哲学。
其中最著名的就是“凡事皆为系统，我们就在其中”，归纳起来有以下九点：1) 系统是一个由许多部分组成的整体。
例如：一辆汽车。
2) 任何成系统的单元都有一个确切的目的。
例如：一辆汽车的目的是提供个人交通便利。
3) 系统的每一部分都会对系统的目的有所贡献。
不过任何部分本身都无法独立达成系统的目的。
例如：一辆汽车的引擎本身无法载人。
4) 系统的每一部分各有其本身的目的，不过它在影响整体系统时，靠的是与其它部分的合作。
系统各部分之间是相互依赖的。
例如：引擎要给汽车提供动力，必须与传动箱、轮轴连接起来才能实现。
5) 我们可以从某一部分如何配合成系统，来了解该部分；我们无法由确认出每一部分，或由尚未组成系统的所有部分之集合来了解该系统。
例如：将汽车所有的部件拆开放在一间屋内，你不能一不汽车是如何给人们提供交通便利的。
6) 观看部分之间的互动，或许能帮助我们了解系统是如何运作的。
领导管理技能-戴明领导手册第八章 精品
5 11 善听—探询过程
28
3 善问—总
7 12 善听—探询中问什么
30
4 善问—七个万用问题Fra bibliotek8 13 活动
31
5 善问—提问后的四大改善 10 策略
6 善问—何时选用哪一策略 18
7 善问—某些提问构架
20
8 善听—善问后该做的
23
9 善听—善听技能
23
【8由善问来领导】
组织要有新意，必须有新的领导方法。本 章探讨特定的领导技能：善问。因为他与贯 穿本书的管理学上的转移范例息息相关。
日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总 是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及知识体系。
本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问 题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整 体审视他
❖ 领导者决定需要去做、去完成 什么工作
“问五次”并非什么妙则，
不过一再追问“为什么？” 因为垫圈老化
为什么？
就可以避免浮面想法与直接 孽因，而深入系统成因。会 造成垫圈漏油的采购政策， 无疑的也会造成其他问题。
为什么？
因为所购垫圈为次货
为什么？
所以如果能解决问题的根本 原因，许多相关的问题就会
因为它价低
戴明领导手册第三章
【3系统思考】SIPOC模式——戴明系统图
•S •供应者
•I •投入
•P •流程
•顾客 链
•O
•C
•产出 •顾客（6）
•目 的
谁是我们的顾客？他 是由依赖我们良好工作的 人们、组织和系统等复杂 系列交织组成的。
【3系统思考】SIPOC模式——戴明系统图
•S •供应者
•I •投入
•P •流程
•O
•C
、方法中的步骤，世界万物为一系统，我们是其中一部分
【3系统思考】SIPOC模式——戴明系统图
•S •供应者
•I •投入
•P •流程
•O •产出
•C •顾客
目的告诉你及世界为何存在或你做什么生意、不做什么 生意
从顾客观点最能界定目的
你不要只简单的描述你的产品或服务，而要描述顾客与 你交易后所得到的好处或能力。
•产出 •顾客（6）
•目
•顾客难以界定
的
时 对于不容易确认的顾客的某些指导
谁是这特定服务的受益者？
。
谁是此产品的使用者和受益者？
1、把组织的工作分成个别的服务
此产品或服务的受益者，如何使
、功能或产品，各有其顾客链和
用或消费我们所供应的？有时考
网络。如警察。
察实际应用才能知道谁是顾客及
2、分别对产品问道：目的是什么
【3系统思考】SIPOC模式——戴明系统图
•顾客 满意程
•S •供应者
•I •投入
•狩野模式
•悦 人
•怒愤•缺 •特
•P •流程
•完
•O
•C
•产出 •顾客（5）
•目
的
质量特性分为三类 基本特性（必须有的特性）：有
老板必读戴明管理十四条!
采用新的观念
1.要采用能应对竞争的新观念 2.不要低估改变思想观念的困难性
停止依靠大规模检查去获得质量
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。 1.检查是一个非常有限的工具 2.奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3.检查要统一标准，责任要明确到个人。
结束只以价格 为基础的采购 习惯
1.没有质量的低价采购代价极高 2.用单一供应商提供单一零件或服务
• 经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的
目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1.改进是领导的责任
2.团队精神是一个关键变量
建立领导 力企业管 理
排除恐惧，使 每一个员工都 可以为公司有 效的工作。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会 对公司或国家造成灾难性的后果。 1.恐惧引发低效和谎言 2.恐惧会使公司付出沉重代价
打破部门之间 的障碍
• 部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门
的人员必须像一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决 问题，共同提高产品和服务质量。
1.部门间永远有难解的障碍。
2.结束部门效益最大化并加强部门间交流
3.用项目或复合管理代替传统职能管理
取消对员工的标语训词和告诫
过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一 个恶作剧式的玩笑。 1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系 2.常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
取消定额管 理和目标管 理，用领导 力来代替。
1.销售定额违反客观规律 2.生产定额是不断改进的巨大障碍 3.改变对待人的方式态度，用信任代替控制 4.公司规章制度要针对95%可信任的员工
消除打击员
戴明领导手册
戴明领导手册第一章我们如何变成今天的出境●撞车式管理基本假设：问题主要出在“玩忽职守”目的：如果事故发生，管理当局可以确切而又快速地找出罪犯（西点军校的影响）在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”——要求雇员对其成果负责●戴明同时交给日本人的：市场已经全球化了，必须有国际品质标准顾客最重要品质有主观决定生产为一系统连锁反应——如果改善品质，成本会降低，更高的占有率等等要把日本看成一个系统●过渡的时代传统学习曲线A：学习的幻像●空话，美言很内行●把新计划接枝于旧组织中●知而不行●老旧前提仍然大行其道B：充分自知“我们知道的并不多”●“阿哈！”经验●开始整合知识与诀窍C：真正的学习开始假学习到真学习是知识到诀窍的过程胜任矩阵（不自觉，自觉）（不胜任，胜任）从假学习曲线中学到的：●要有耐心●要坚持●要谦虚●放下身段——允许自己无知第二章新领导能力所有致力于灌能、激励、组织团队、给奖金、负责再改造并创造人们的功夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统，如果系统运作不顺利，上述这些不过是空洞的废话。
旧式的领导能力：1.有威力（控制）2.激励者（鼓舞和训示）3.有决断力4.意志力强5.信心满满6.结果及财务导向7.任务导向8.正直而又有手腕新能力1.能以系统来思考并知道如何领导系统2.能了解在计划与解决问题等工作上的变异3.能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善4.能了解人们以及他们为何如此做5.能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分6.能给组织远景、意义、方向和焦点能力一：能以系统来思考并知道如何领导系统什么是系统应用系统思考能力二：能了解在计划与解决问题等工作上的变异（飞机教官的例子）共同因与特殊因变异可以分为两类：共同因变异与特殊因变异不了解变异带来的严重而慢性的问题：●主观在无趋势时，看出趋势●在有趋势时却看不出来●把问题的原因归结为问题发生时附近的个人，即使该员工对问题的发生无力控制●主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气较好●由于主管不了解绩效，因此无法预测未来绩效●主观不了解现今的系统，其脆弱性、其能力、或究竟系统需不需要更换或改善没有数据的地方，个人主见横行——谁有权力，谁当道能力三：能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善学习与PDSAPDSA——计划、实施、研究、行动不了解如何学习、发展和改善带来的问题：●允许别人引进干预，造成进步的假象●领导者多思而不行●问题得不到根本解决●不知道如何学习、如何改善、如何来改善改善●组织成为时尚的牺牲品能力四：能了解人们以及他们为何如此做在很大程度上，人们的行为方式和我们期望他们如何做是一致的外在激励（KITA ），不论正向还是反向，都行不通，并对下述关系不利：- 激励者与被激励者- 被激励者和其同事（为汉堡而读书）关系（我好，我不好）（你好，你不好）信任能力五：能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分能力六：能给组织远景、意义、方向和焦点为了组织的凝聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述：1.我们是谁？2.我们从事什么生意？3.我们不做什么生意？4.我们长期要向什么迈进？5.我们短期的优先序为何？6.所有我们的关系和所做所为，是根据哪些价格观与原则？（以上六个问题是关于组织的方向和目的，回答清楚才能回答以下的问题）7.我个人的工作为何？我的功能和运做如何配合组织的更大目的和系统8.我的工作的最佳方法为何？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作做的不错”？它又由谁来解定？9.我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10.哪些形式的反馈，可以协助我知道我所做的事？它们的来源为何？浅而疏的思考方法第三章：二十一世纪领导力的核心系统：大规模的互动和相依。
戴明领导手册第八章
壤之图别为。健全组织提问的例子，人们较易谈活动（方法），而较少谈目的或 衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所做所为，而常常忽略为何要做以 及究竟成功没有。
日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总 是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及知识体系。
本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问 题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整 体审视他
6、你有什么数据？
如你知道对方没有数据，就不要说风凉 话！而要问“你可能得到什么数据？”或 戴明说“你如何知道”问这个问题使回答 者的心态从断言（理论或直觉）转到研究 上。
7、你的数据从哪里来？
差劲数据多得是。这些数据是如何收集、 分析并解释的？（只有数字并不见的有数 据）你如何肯定这些数据为有效地呢？
题？我们如何改善系统并消除问题的原因？” 新式主管则提问并促进沟通与理解。
你使用什
“善问”指的远远超过问些好问题。它要 么方法达
围绕合作关系提出问题，这些问题是根据系 到目的
统思考及“良好工作”的健全策略提出的。
同样的问题“你在做什么？”由你信任的人
来问与由你惧怕的人来问，所得的反应有天
你如何知道： •你的成绩不 同凡响？ •你的方法行 得通？ •你成功
2 新领导概念
5 11 善听—探询过程
28
3 善问—总
7 12 善听—探询中问什么
30
4 善问—七个万用问题
8 13 活动
31
5 善问—提问后的四大改善 10 策略
6 善问—何时选用哪一策略 18
7 善问—某些提问构架
20
8 善听—善问后该做的
23
戴明管理14条解读
戴明管理哲学（Deming Philosophy）将会使公司首席执行官和管理人员理解系统和过程、系统稳定、偏差、特殊原因、普通原因、以及对症下药的良方。
戴明管理哲学将会使公司员工为客户创造更多加值（Value add ing），提供超过客户期望的产品和服务。
戴明管理哲学理论不仅要增加生产系统的价值，而且要贯穿到公司整个领域的价值链，从公司的供应商一直到营销商。
1．高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加质量高就不出废品或次品，自然生产成本下降，生产效率提高，进而客户满意和忠诚度增加，利润就会增加。
如果质量有毛病的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。
质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。
停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
2．依靠质量检查太晚了停止依靠大规模的检查获得质量，检查只是个补救方法，不能提高质量。
质量不是来自检查，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法。
但这种依靠大规模检查去获得质量的方法，太晚了，效果甚微而且昂贵，检查不是获得质量的关键。
3．质量是由最高管理层决定的公司最高管理层要带头倡导，公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。
质量是由系统和过程产生的，只有管理人员才有权利，责任改变系统和过程，就质量而言，最高管理层有比任何人都要重要的责任。
4．大多数缺陷是由系统引起的一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。
在绝大多数情况下，94%的问题是系统本身引起的问题。
由于没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，系统的稳定性，也不了解引起系统偏差的原因特性。
在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误。
5．没有完美的系统和过程，它可以永远被改进持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本，不管系统有多好，他总是可以被改进的。
戴明(Deming)14条
戴明(Deming)14条戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则，对经理们提出了更高的要求。
一、持之以恒地改进产品和服务。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的质量管理思想。
1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统。
改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具六、实行岗位职能培训。
为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支2．培训教师要专业，自学常会有缺陷七、建立领导力企业管理。
经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。
管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任2．团队精神是一个关键变量八、排除恐惧。
使每一个员工都可以为公司有效的工作。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言2．恐惧会使公司付出沉重代价九、打破部门之间的障碍。
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戴明领导手册第一章我们如何变成今天的出境●撞车式管理基本假设：问题主要出在“玩忽职守”目的：如果事故发生，管理当局可以确切而又快速地找出罪犯（西点军校的影响）在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”——要求雇员对其成果负责●戴明同时交给日本人的：➢市场已经全球化了，必须有国际品质标准➢顾客最重要➢品质有主观决定➢生产为一系统➢连锁反应——如果改善品质，成本会降低，更高的占有率等等➢要把日本看成一个系统●过渡的时代传统学习曲线A ：学习的幻像● 空话，美言很内行● 把新计划接枝于旧组织中● 知而不行● 老旧前提仍然大行其道B ：充分自知“我们知道的并不多”● “阿哈！”经验● 开始整合知识与诀窍C ：真正的学习开始假学习到真学习是知识到诀窍的过程胜任矩阵（不自觉，自觉）（不胜任，胜任）从假学习曲线中学到的：● 要有耐心● 要坚持● 要谦虚● 放下身段——允许自己无知第二章 新领导能力所有致力于灌能、激励、组织团队、给奖金、负责再改造并创造人们的功夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统，如果系统运作不顺利，上述这些不过是空洞的废话。
旧式的领导能力：1. 有威力（控制）2. 激励者（鼓舞和训示）3. 有决断力4. 意志力强5. 信心满满6. 结果及财务导向7. 任务导向8. 正直而又有手腕新能力1. 能以系统来思考并知道如何领导系统2. 能了解在计划与解决问题等工作上的变异3. 能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善4. 能了解人们以及他们为何如此做5.能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分6.能给组织远景、意义、方向和焦点能力一：能以系统来思考并知道如何领导系统什么是系统应用系统思考能力二：能了解在计划与解决问题等工作上的变异（飞机教官的例子）共同因与特殊因变异可以分为两类：共同因变异与特殊因变异不了解变异带来的严重而慢性的问题：●主观在无趋势时，看出趋势●在有趋势时却看不出来●把问题的原因归结为问题发生时附近的个人，即使该员工对问题的发生无力控制●主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气较好●由于主管不了解绩效，因此无法预测未来绩效●主观不了解现今的系统，其脆弱性、其能力、或究竟系统需不需要更换或改善没有数据的地方，个人主见横行——谁有权力，谁当道能力三：能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善学习与PDSAPDSA——计划、实施、研究、行动不了解如何学习、发展和改善带来的问题：●允许别人引进干预，造成进步的假象●领导者多思而不行●问题得不到根本解决●不知道如何学习、如何改善、如何来改善改善●组织成为时尚的牺牲品能力四：能了解人们以及他们为何如此做在很大程度上，人们的行为方式和我们期望他们如何做是一致的外在激励（KITA），不论正向还是反向，都行不通，并对下述关系不利：-激励者与被激励者-被激励者和其同事（为汉堡而读书）关系（我好，我不好）（你好，你不好）信任信任、热心、尊重能力五：能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分能力六：能给组织远景、意义、方向和焦点为了组织的凝聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述：1. 我们是谁？2. 我们从事什么生意？3. 我们不做什么生意？4. 我们长期要向什么迈进？5. 我们短期的优先序为何？6. 所有我们的关系和所做所为，是根据哪些价格观与原则？（以上六个问题是关于组织的方向和目的，回答清楚才能回答以下的问题）7. 我个人的工作为何？我的功能和运做如何配合组织的更大目的和系统8. 我的工作的最佳方法为何？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作做的不错”？它又由谁来解定？9. 我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10. 哪些形式的反馈，可以协助我知道我所做的事？它们的来源为何？浅而疏的思考方法第三章：二十一世纪领导力的核心系统：大规模的互动和相依。
系统包括子系统和流程流程：一系统的组成元件。
流程有自己的目的和功能，但流程本身无法完成系统的目的方法：指流程的组成，有它自己的目的和功能，但是方法的价值，只能由它与该流程中其它方法的互动才看得出来步骤：指方法的组成，为一顺序中的一时间，它会与其他步骤互动，来服务该方法的目的SIPOC模式（戴明系统图）S（供应者） I（投入） P（流程） O（产出） C（顾客）目的目的：成功地运用并获得新能力；达成品质特征；满足顾客需求一个SIPOC又由更小的SIPOC构成目的：●告诉你世界为何存在，或你从事什么生意●组织的目的，与顾客和你互动后所获得的好处或能力有关●如果要使企业常青，目的必须是利他的顾客：●顾客优先思考●以别人为中心，而不是以自我为中心●关于顾客的一些重要概念：➢采购者并不必然是顾客➢你不是顾客并不表示你不重要（如股东、雇员）➢在供应者和顾客要求不一致时，或顾客的意见不一致时，很可能是因为组织的目的不明确➢必须承诺真正去倾听对我们不满意的顾客（失去的顾客，不选择我们的顾客，不与我们、也不与竞争对手打交道的顾客，找出立即的反馈：让顾客处在“不满”时，就能抱怨）➢“顾客的抱怨是来自上帝的恩赐”●需求/取得模式（顾客需求，顾客不需求）（顾客取得，顾客未取得）●狩野（KANO）模式➢基本特性：必须有的特性，有了固然不会使顾客喜悦，但没有一定使顾客愤怒➢性能相关的特性：越多越好的特性，顾客会由稍有不满逐渐到满意➢悦人特性：魅力特性，即使少许，也会使顾客感到非常满意●顾客链组织的产出一系列中间顾客最终使用者；最终消费者产出●为系统、流程、和方法的净结果●要点：➢对你的产品品质，顾客说了才算数，因此要请教顾客➢ 如果要有更好的产出，必须改善系统、流程和方法（系统的产出要与努力的规模相适应，卖50杯咖啡和5000杯的方法一定不同）流程● 互动的系统、过程和方法，即把投入转化为产出的条件或因素，不管变好还是变坏 ● 内部链——供应者-顾客的相互关系● 下述为内部链的一些基本指引：➢ 不要把错误、不良品或未做完的工作转移给下一作业：你的内部顾客➢ 设立“反馈环”，使你及内部顾客可以由它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。
先请你的内部顾客描述一下，你的工作中哪些特性对他很重要➢ 你的目的不只要取悦内部顾客，而是你和你的内部顾客都要取悦外部顾客➢ 每一链之环节的挑战是学会把内、外部顾客所界定出的主要品质特性，转换成你的系统或流程的主要品质特性，并使其处在控制状态中，可靠地生产出内、外部顾客需要的产出➢ 如图，主观必须注意各作业间的空间、及显示反馈环或交易的箭头。
在此观点下，领导的角色是为反馈和交易创造出环境及常规，以维持系统的心跳和呼吸现场（工作场所）：有洞察力的流程概念（详见第四章）● 现场是指那些可以直接为顾客增加附加值的关键资源和工作流的组合（价值链与支持链） ● 现场值得特别优先关注● （阿比特，公元前65年的话）● 影响畅流的情况（挑战程度：高、低）（能力与技能水平：高、低）分别产生：焦虑、“畅流”通道和无聊供应者与投入● 供应者也分内、外，也分别有其链● 可选择与不可选择之供应者● 内部供应者如果强迫在公开而竞争的环境中求生存，而没公司内部的保护的话，公司整体绩效会更好● 要懂得系统，必须学会与供应者谈双赢● 主管是组织的最终内在供应者● 所有的供应者都应当问两个问题：哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而没有得到的？SIPOC 与组织● 系统思考的思想● 系统思考（SIPOC 模式）引出的基本、大规模而长期的问题：1. 我们的目的是什么？2. 我们提供给顾客什么能力？3. 谁是（或谁应该是）我们的顾客？4. 顾客想要的是什么？他们需要什么？5. 我们是如何知道上述的？6. 我们如何能对顾客的需求与市场变化，随时有信息呢？7. 顾客需求已知时，需要提供什么产出（产品或服务），而他们有必须具备什么特性和特色呢？8. 要有那些产出，必须采用什么样的系统、流程和方法？9. 我们是如何知道上述的？10. 我们如何确保系统在控制状态，而能可靠地、一致地、而又无缺点地交出顾客所要的东西？11. 已知道这些系统、流程和方法，我们需要什么投入？12. 哪些供应者最能提供我们所需要的投入？13. 我们是如何知道上述的？14. 我们对供应商的投入如何监督呢？第四章 完成日常工作本章所探讨的主题流程：（完成重要日常工作的六大步骤）检视现场六种流程图：（见复印件）1. 简单流程图（4-3）2. 由上而下流程图（4-4）3. 展开流程图（4-5）4. 机会流程图（4-6）5.PERT图（4-7）6.决策树（4-8）画出你的现场流程图●可以邀请外人一同参与●画流程图时，会对以前不自觉的东西变得自觉●回答哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而没有得到的？●现场流程必须比非现场流程优先，追问：➢与现场接触的目的是什么？➢这些是交界点必须的吗？➢它们如何协助现场？➢（如果必须）他们怎样才会有更多机会为现场提供有用的服务？➢它们如何才能最不会打扰或侵犯别的？确认关键功能与主要人物（人才资源与人以外之资源）确认主要人物1.在工作流程中，哪些是直接增加附加价值的人员？2.哪些参与者在执行其功能时，是需要博大或精深的知识或高超技能，因而难以取代？3.在这些有附加价值而又高度熟练的员工中，哪些会直接影响贵组织服务顾客的产能？确认核心资源1.哪一核心资源给顾客增加价值？2.那那些具有附加价值的核心资源中，哪些为采购、安装、维修起来费用昂贵的？3.哪一核心资源会造成延迟和瓶颈，从而限制对顾客服务的产能？4.哪一核心资源的特色为即安全又方便工人使用？现场的20条规则及指引1.给现场优先序2.现场要以整顿、清理为重点➢系统上的整顿和清理：利用“机会流程图”，消除没有价值与不需要的部分➢实体上的整顿与清理：现场干净而又有组织3.确保核心资源，特别是关键功能和角色（人物），都要忙于现场的事4.研究现场流程和核心资源5.改革来降低现场成本（而不至于降低品质）6.使现场流线型化（画出平面图，并追踪动线形态，以发现改善的机会）并把工作组织化7.确认现场浪费并消除之8.不要使现场等待9.不要打断或中断现场10.使现场不会发生错误，使它更稳健（从系统着手，而非训戒）11.重要因素可控制时，要将现场中重复发生的工作标准化12.面对现场失控因素➢这些无法控制因素的副作用要优先处理➢研究失控的模式：何时？何处？在何种情况下？➢决定失控的系统因素➢重新设计系统或过程，来消除失控肇因或减少其副作用，最起码要防止其更少发生13.变革现场来增加产出➢增加核心资源及主要参与者的产能➢消除停机、中断和瓶颈➢把非现场工作交给非现场人员，而使现场主要人物只做关键功能➢警告：如果该现场工作流动极富效率，必须努力避免造成后续的步骤发生瓶颈14.确认关键制程指标并例行地监控之15.现场人员要持续地教育并培训（如果必须出错，宁可出在教育、培训与沟通上）16.保持现场沟通顺畅17.开发现场人员持续地做PDSA，使它成为一种反射能力、习惯和流程18.关怀现场及全员的人性需求19.使现场工作起来有趣味20.假设“在现场中可以感受到组织的每一件事”标准化●对于可重复的工作，都可以加以改良，找出最有效率、最可靠、最简单、最安全、最富生命力的方法来做它，然后，把这些做法做成文件，教给其他与此任务相关的人●标准为何？➢使人们更容易工作➢不必重蹈覆辙➢保证作业安全➢更容易训练新进人员➢更容易追问肇事原因➢去除用不同方法做同一件事，所造成的方法上的变异●良好标准的特色➢清楚而又具体➢初入门者也可以用➢实际➢大家同意●出错时要问的问题➢我们是否知道流程中哪里出错？➢该出错的部分是否有标准方法？➢所有在该处工作的人，是否人人皆知该标准方法？➢标准方法是否作为例行方法来使用？●某标准化流程图（见复印件）●标准化流程图指引（见复印件）●对标准化的最后评论——掌握松紧之间的微妙不同种类的浪费1.生产过量的浪费2.存量过多的浪费3.运输上的浪费4.等待上的浪费5.不必要的动作的浪费（如：不必要的移动）6.过程太多的浪费（没有附加价值的步骤）7.矫正的浪费（例：烤糊面包，然后丢掉它）8.复杂化——等待、不必要的移动、矫正等等的结合9.层级（官僚）层级之所以会产生，是因为没事干的人给真正有事干的人，多加一点并非真正需要的工作。