四章节绩效管理-PPT精品

（三） 结果反馈体系 人力资源管理其它子系统正常运行的基础和依据
二、绩效管理系统设计的具体步骤
（一）前期准备工作
明确企业的战略目标，进行工作分析以形成 工作说明书，进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计
根据企业战略目标的要求，设计企业层面的 (KPI)，将企业关键绩效指标分解到部门、班 组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企 业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标 （PRI)；设计各类岗位的岗位胜任特征指标 (PCI)；设计各类人员的工作态度指标(WAI)。
第四章 绩效管理
董福荣：广东省人力资源管理协会副会长 广州市人力资源管理学会副会长
广东商学院人力资源研究中心主任、教授
绩效的定义
绩效，绩是业绩，效是效果、效率、行为、态度、品 行等，从管理学角度看，是组织期望的结果。它包括个 人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩 效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组 织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层 层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每 一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了 。
1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务： 确定哪些因素与企业战略目标有关。
2.确定业务标准：定义关键成功要素,满足业务 重点所需的策略手段。
3ห้องสมุดไป่ตู้确定关键业绩指标。
（三）绩效管理运作体系设计
考评组织的建立、考评方式方法和 相关考评工具的设计、考评流程的 设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计
将考评结果与人力资源管理系统的 其他环节相结合
（五）制定绩效管理制度
第二单元 绩效考评指标体系设计
一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 指企业税后净营业利润减去企业所占用资 本的成本之后的剩余收益。 美国思腾思特管理顾问公司1993年创设的 一项财务类绩效评价指标。 该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理 与薪酬激励体系，被概括为“4M”，即评价 指标、理念体系、激励制度、和管理体系。
应用四：人力资源管理的专题研究
制定新的测评指标的基础； 应用于招聘录用； 检验人力资源政策的效用； 制订人力资源规划； 编制人力资源培训计划；
应用五：基础管理的健全和完善
绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面； 绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效 管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善； 绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有 推动和促进作用；
– 工资的定期调资：依据年度的考核结果，决 定工资是否调级以及调级的幅度。
工 资 增 长 幅
度3
2
1
E
A
B
C
D
-1
考核结果
应用三：岗位调配与晋升
ⅰ
A
任职资格标准
B
ⅱ
ⅲ
C
ⅳ
D
连续的绩效分析
应用三：岗位调配与晋升
• 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作 表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及 时进行职位置换。
组织为什么需要绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
员工个人为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
（一）绩效指标体系
按照重要性的大小 关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI 工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标 PCI等； 按照企业层级 企业指标、部门指标、 班组指标、岗位指标等。
（二） 考评运作体系 考评组织的建立 考评者与被考评者的确定 考评方式方法 考评程序的确立 考评信息数据的收集与管理 绩效管理制度的建立与运行等。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统 之间的关系
主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果 的应用上
1.工作分析是绩效指标设定的基础 2.绩效管理为员工培训提供了依据
培训需求的来源：
工作分析和绩效管理
3.绩效管理为人员配置提供了依据 4.绩效管理是薪酬调整的依据
工作分析:
是对各类工作岗位的性质任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的 系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事 规范的过程。
3.战略—采取的战略要能满足利益相关者要求 的同时，也能满足自己的要求。
4.流程—能够执行组织战略的流程。 5.能力—能够运作组织流程的能力。
能力要求：
一、关键绩效指标体系的设计 （一）战略地图P266 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部流程层面、学 习与成长层面）为核心，通过分析这四个层 面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关 系图 核心内容包括：企业通过运用人力资本、信 息资本和组织资本等无形资产（学习与成 长），进行创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场 （客户），从而实现股东价值（财务）。
提出：20世纪60年代麦肯锡的丹尼尔。 应用普及：80年代斯隆管理学院的罗卡特。 任何企业都可以至少在三个层次上阐述其 组织目标。 愿景 战略 战术
愿景或使命：企业成立以及存在的最 基本原因。
战略目标是企业面对内外环境，在 今后一段时间必须应对的战略焦点，通 过战略目标的实现，企业一步步达到愿 景。
绩效考评与绩效管理
绩效考评:是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考 察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期 获得员工与组织的共同发展。
绩效管理：是以这种绩效考评制度为基础的人力资源 管理的子系统，它是表现为一个有序的、复杂的管理 活动过程。
绩效棱镜五个棱面，即利益相关者满意、 利益相关者贡献、战略、流程和能力。
（二）绩效棱镜的原理
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者， 而不是企业战略
（三）绩效棱镜设计
绩效棱镜包含相关联的五个方面：
1.利益相关者的满意—主要的利益相关者以及 他们的愿望和要求。
2.利益相关者的贡献—组织对利益相关者的要 求。
• 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。 • 战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战
略是如何逐层定制、分解并实施的。 • 通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效
指标，也可以把企业的战略分解为一系列的 “战略性衡量项目”。 • 战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一 个或数个绩效指标来衡量。战略地图可以把 战略“说清楚，讲明白”。战略地图的另一 个作用就是提炼企业层面的KPI
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
第一节 企业绩效管理系统设计与运 行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
一、绩效管理系统的定义
是指由若干要素以一定结构形式联结构成的 具有某种功能的有机整体。包括系统、要素、 结构和功能四个概念，表明要素与要素、要素 与系统、系统与环境三方面关系。
具体说来绩效管理系统是由考评者、被考评 者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结 果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组 成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进 度控制、人员激励等功能的有机整体。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵 向分解。
横向分工是指绩效工作的展开按照企业部 门的业务分工不同，各自负责分内的工作， 这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评 具体体现。
纵向分解是指层层落实战略目标，这是使 战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指 标的分解和绩效考评的层层推进中。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩 效管理设计的红利库计划和杠杆期权计 划。
EVA红利库计划主要内容是企业按期基 于员工创造的EVA计提名义薪酬。
EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是 每年期权授予量由授予对象的名义薪酬 决定；二是行权价随权益资本成本的调 整而逐年调整。
二、绩效棱镜P264 （一）绩效棱镜的含义
• 能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不 能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级 较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以 胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位， 真正做到人适其事，事得其人。
• 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才 在各职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。
工作说明书：
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做 的统一规定。
绩效管理系统与其他子系统的关系
岗位调动 晋升
人员培训与开发
绩效管理/考核结果
劳动工资与报酬
基础管理的健全
人力资源管理 专题研究
应用一：培训与开发
绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供 了一个反馈的渠道。
（二）任务分工矩阵P268
为了完成任务分工而设计的工具。
作用：
1、 根据企业各部门的职责分工和业务流程， 把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部 门。