哈弗管理

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哈佛模式的人力资源管理概述

哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。

它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。

随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。

哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。

在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。

这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。

哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。

哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。

人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。

2.员工参与。

哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。

这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。

3.系统性的方法。

哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。

这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。

4.后果分析。

哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。

这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。

哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。

首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。

它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。

然而，哈佛模式也存在一些缺点。

其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。

论长城汽车的战略管理

论长城汽车的战略管理一、长城汽车概况长城汽车股份有限公司是中国最大的SUV和皮卡制造企业，已于2003年、2011年分别在香港H股和国内A股上市，截止2013年12月31日总资产达到526.05亿元。

旗下拥有哈弗、长城两个产品品类品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有6个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工60000余人。

目前长城汽车控股或参股子公司30余家，通过10年时间，年销量实现从4.5万辆增长到了2012年的62万辆的高速增长。

2012年其营业收入达到431.59亿元，同比增长43.44%，净利润56.78亿元，同比增长65.73%。

在国际市场，长城汽车1998年首次出口以来，出口量和出口金额已连续多年名列前茅；目前产品已出口到欧洲、澳洲、非洲、中南美、中东、亚太等地区，其中俄罗斯、澳大利亚、智利、南非等已经成为长城汽车的主要出口国家。

二、长城汽车战略布局（一）整体战略布局长城汽车的品牌战略为：坚持聚焦发展，以"专注、专业、专家"为品牌理念，以专业化运营管理，打造专家品牌。

目前拥有哈弗与长城两个产品品类品牌；哈弗品牌主要是开发、生产车身长4.3米以上的SUV车型；长城品牌，目前旗下主要包括轿车、小型SUV、皮卡及MPV车型。

确立了以"客户满意"和"市场领先"为主要目标的营销战略。

创建于1984年的长城汽车，从一家仅仅是做汽车改装的小企业，逐渐做大做强，仅仅经过二十年的时间，长城汽车就扔掉了代工厂的帽子，开始销售自己的产品，确立了自己在行业中的优势。

1996年，长城汽车的迪尔系列皮卡开始上线生产，并迅速推向市场，仅仅经过三年时间，至1999年，长城汽车在国内皮卡车市场拿下了销量与产量的双料冠军，之后产销连年番翻，创下了国产汽车品牌销售的奇迹。

在此后的发展中，连续十一年的市场占有率第一名，销量第一名，长城皮卡几乎成了国产皮卡的代名词，这也使国外同类产品几乎难以进入中国市场。

长城汽车公司管理制度

一、总则为了加强公司内部管理，提高员工素质，维护公司正常的生产秩序、工作秩序，塑造公司形象，提高劳动生产效率和经济效益，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于长城汽车股份有限公司全体员工。

三、职责和权限1. 公司领导负责制定、监督和检查公司管理制度，确保制度有效实施。

2. 各部门负责人负责本部门内部管理制度的制定、执行和监督。

3. 员工应遵守公司管理制度，服从管理，积极参与公司各项活动。

四、工作程序1. 入出车间规范（1）按时上下班，不迟到、不早退。

（2）上下班时，必须排队右行，不得嘻笑打闹。

（3）走路时忌勾肩搭背，嬉笑打骂，边走边吃东西。

（4）出入车间必须按规定路线行走，不允许穿越生产线体，车间内三人（含三人）以上同行必须排队，行人避让车辆。

（5）进入车间办公室脚步要轻，不得喧哗，打闹，径直到办事部门，办完事后立即离开；不得逗留聊天。

2. 着装规范（1）车间内员工禁止穿裙装、高跟鞋和漏脚鞋子。

（2）配发服装的员工，按规定统一着装上岗，服装、鞋帽必须干净整洁，穿着要整体。

（3）工装杜绝穿着肥大。

（4）工装上的纽扣必须扣紧，不准敞开（衣领扣除外）。

（5）不允许将棉工装的内胆与外罩分开，单独穿着。

（6）棉工装不能与春秋工装混穿，短袖工装不允许套在长袖外边。

3. 办公室规范（1）保持办公区域整洁，不得乱扔垃圾。

（2）下班前关闭电脑、空调等设备，节约用电。

（3）不得在办公区域吸烟、饮酒。

（4）员工应爱护公司财产，不得损坏、私用公司物品。

4. 沟通协调（1）各部门之间应保持良好的沟通与协作，共同推进公司发展。

（2）员工应尊重领导，服从安排，不得散布谣言、诽谤他人。

（3）遇到问题应及时向上级汇报，不得擅自处理。

五、考核与奖惩1. 公司将对员工的工作表现进行定期考核，考核结果作为晋升、奖惩的依据。

2. 对表现优秀的员工给予表彰和奖励，对违反规定的员工进行处罚。

六、附则本制度自发布之日起实施，由公司人力资源部负责解释。

哈佛经营管理学_第四章哈佛的经营管理制度

一、电话管理与压力管理基层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质和敏锐的经营精神将十分奏效。

在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。

重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。

经营管理的方法很多，但必须结合企业的实际情况，才能选择适合于已的方法。

哈佛对此，经常通过一些实例让学生进行讨论，下面把这些实例列举如下，以飨读者。

美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议，来了解职工的想法和需求。

他采取的独特做法之一是访问竞争对手。

斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，不管路程的远近，他也会带上15位下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。

为此，他专门设计了定员15人的面包车。

当这些下属随斯图出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图对他们的挑战：谁能从竞争对手那里得到启迪呢？提出对斯图公司有用的新思想？能不能保证咱己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸的，是访问的目的。

虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的，但在整个访问过程中，禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。

斯图本人解释说：“吹毛求疵很容易做到，例如发发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。

因此，我们订了一条规矩：不允许说这种话，要寻求竞争待物的优点，很可能那只是一些小事，只有这样才能不断地改善自己的企业。

”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。

哈佛指出，斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。

墓层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。

哈弗汽车使用手册说明书

感谢您选择了哈弗汽车。

您对您的车辆越熟悉，您就会发现使用它会带来更多的愉悦和方便。

因此我们请您：在使用您的车辆之前，请仔细阅读本手册。

您能得到有关车辆操作的重要提示，从而充分利用车辆的技术优点。

此外，您还会得到对本车行驶安全性、交通安全性以及车辆最佳保值非常有用的信息。

衷心祝愿您旅程安全愉快！12/05/20211 概览包含了说明书的使用声明、符号含义解释、服务商查询方式等。

车辆装备请注意，本手册包含了该车型系列的所有标准装备、国别装备和特殊装备。

因此，本手册中所描述的某些装备或功能可能并未装配在您的车辆上或仅在某些市场提供。

具体配置信息，请查阅相关销售资料或咨询您购车时的经销商。

附件、备件和改装现在我们不仅可以买到纯正零部件，也可以买到其他各种适用于本车的备件和附件。

假如需要更换零部件，建议使用纯正零部件加以更换，也可以使用其他符合质量要求的零部件。

对于非纯正备件和附件以及使用非纯正备件和附件进行更换和安装，我们无法提供任何保证并不承担任何责任和义务。

此外，由于使用非纯正备件和附件而引起的车辆损坏和性能问题，均不在质量担保范围之内。

手册时效性本手册中提供的所有信息到手册发布时为止均为最新资料。

但是，由于产品不断改进，本手册所含内容会随时更新，届时恕不另行通知。

根据车辆规格，图中所示车辆的设备可能会与您的车辆有所不同。

关于符号这代表警告事项。

如果忽视这些警告事项，则可能导致人员严重伤亡。

此类警告告知您必须做什么或严禁做什么，以降低您和他人严重伤亡的风险。

注意这代表注意事项。

如果忽视这些注意事项，则可能导致车辆或其设备损坏。

此类注意告知您必须做什么或严禁做什么，以避免或降低车辆及其设备受损的风险。

提示这代表提示内容。

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中间带有一条斜杠的圆圈标志表示“不要”、“不要进行此操作”或“不要让此类情况发生”。

(▷第X页)此符号提示您，更多详细信息请参见该页。

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哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87

〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。

他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。

这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。

——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。

下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。

——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。

他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。

他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。

1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。

这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。

这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。

不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。

后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。

作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。

1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。

接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。

结果这一仗大获全胜。

1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。

在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。

但成功招致嫉妒。

1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。

艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。

国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。

人力资源管理知识哈佛模式

人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。

它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。

1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。

其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。

管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。

2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。

管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。

3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。

管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。

4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。

管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。

5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。

管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。

6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。

管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。

7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。

管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。

哈弗责任免除条款

以下是一些哈弗责任免除条款，供参考：
1. 未经授权的改装、调整或拆卸导致的产品损坏。

2. 用户所购汽车产品已被书面告知存在瑕疵。

3. 易损耗零部件超出其明示的质量担保期出现质量问题。

4. 发生产品质量问题，用户自行处置不当而造成损坏。

5. 无有效发票和三包凭证以及伪造三包凭证或有涂改现象的。

6. 用于出租或者其他营运目的的。

这些免责条款可能会根据具体情况而有所不同，建议阅读用户手册或咨询相关法律专家以获取更准确的信息。

哈佛管理制度体系

哈佛管理制度体系哈佛大学是一所世界知名的高等学府，其管理制度体系被广泛认为是全球高等教育领域的典范之一。

哈佛大学的管理制度体系是其成功发展和持续优质教育的重要支撑，为教职员工提供了稳定的工作环境、明确的工作职责和良好的福利保障，同时也为学生提供了优质的教育资源和全方位的支持服务。

一、机构设置哈佛大学的管理制度体系涵盖了学校的各个方面，其机构设置包括学校理事会、校长办公室、院系、研究中心、图书馆、行政部门等。

学校的理事会是最高决策机构，负责制定学校的发展战略、审批预算和重要政策，并对校长及其他高级管理人员进行任命和监督。

二、人事管理哈佛大学的人事管理体系非常完善，包括招聘、考核、薪酬、福利、培训等各个环节。

学校招聘严格按照程序规定，对相关岗位进行公开招聘，实行公平竞争机制。

而且学校对教职员工的绩效考核非常重视，定期对其工作进行评价，并根据绩效考核结果对其进行薪酬调整和职级晋升。

此外，学校还为教职员工提供全面的福利保障，包括医疗保险、养老金、住房补贴、子女教育津贴等，确保他们能够稳定地生活和工作。

三、教学管理哈佛大学的教学管理实行了一套严格的规章制度，教学质量得到了充分保障。

学校设有专门的教学管理部门，负责规划和组织各类学术活动，包括课程设置、教学评估、教学成果奖励等。

同时，学校还注重教师的培训和职业发展，定期组织各类教学研讨会和学术交流活动，促进教师之间的交流和共享。

四、科研管理哈佛大学以其优秀的科研实力在国际上享有盛誉，其科研管理体系也是非常严格和完善的。

学校设有专门的科研管理部门，专门负责科研项目的立项、管理和验收工作。

学校还建立了严格的科研诚信制度，严厉打击学术不端行为，保障科研成果的真实性和可信度。

此外，学校还鼓励和支持教职员工的科研工作，为其提供一流的科研平台和资源，促进科研成果的产出和转化。

五、学生管理哈佛大学的学生管理体系也是严格规范的，学校为学生提供了全方位的支持服务。

学校设有专门的学生工作部门，负责学生的招募、培养和管理工作。

长城汽车薪酬管理体系

长城汽车薪酬管理体系
长城汽车是中国的一家汽车制造商，其薪酬管理体系主要包括以下几个方面：
1. 绩效工资制度：长城汽车通过对员工工作绩效的评估，给予相应的绩效奖金，以激励员工的工作积极性和提高工作效率。

2. 岗位工资制度：长城汽车根据不同岗位的工作性质和技能要求，制定相应的岗位工资标准，以保证员工的收入公平合理。

3. 福利待遇：长城汽车为员工提供有竞争力的福利待遇，包括社会保险、商业保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等。

4. 职业发展：长城汽车注重员工的职业发展，为员工提供培训、晋升等机会，让员工在工作中不断提升技能和能力，实现自身价值。

5. 公正公平：长城汽车在薪酬管理中始终坚持公正公平的原则，遵循市场化的薪酬管理方式，确保员工的收入水平与其工作贡献相匹配。

总之，长城汽车的薪酬管理体系旨在保障员工的收入水平、激励员工的工作积极性、促进员工的职业发展，以及确保薪酬管理的公正公平。

哈佛管理技能培训教程

哈佛管理技能培训教程哈佛管理技能培训教程是一种专业管理培训课程，由哈佛大学商学院主办。

作为国际一流的商学院，哈佛大学商学院自创立以来，致力于为企业提供卓越的管理方法和精湛的管理实践技能。

哈佛管理技能培训教程包含许多重要的管理技能，如领导力、战略规划、团队合作、沟通技巧、人力资源管理等。

这些技能是企业成功的重要组成部分，是企业管理者必须掌握的基本能力要求。

领导力是企业成功的关键之一，这是一种使领导者能够激发员工的能力。

哈佛管理技能培训教程将教导企业领导者如何培养他们的领导力。

在领导力培训中，学员将学习如何提高自己的影响力、激发员工的工作积极性和团队协作精神。

在业界领先的领导力培训中，学员还将学习如何在不同的情境下运用不同的领导力技巧，以更好地达到组织的目标。

因此，这些创新的培训方案可以帮助企业建立出更具活力和更富有成效的队伍，从而为企业带来更高的竞争优势。

战略规划是企业成功的另一个关键。

哈佛管理技能培训教程将教授企业管理者如何制定完善的战略规划，以及如何将战略规划转化为具体的操作计划和达成结果的行动方案。

课程内容还包括如何采用创新思维和新的方法，来应对各种难题和机遇。

团队合作和沟通技巧是企业中实现协作和顺利交流的关键。

哈佛管理技能培训教程将给予学员关于协作和沟通技巧的培训，帮助学员掌握与团队协作和沟通所必需的技巧。

企业需要拥有高效的团队协作和沟通，以确保项目按时、按质量完成，以及充分满足客户的需求。

人力资源管理是企业成功的又一个关键因素。

哈佛管理技能培训教程将进一步培训企业管理者人力资源管理的技能。

这包括如何招聘人才、培训员工、评估绩效、制定薪酬计划和管理员工流动。

总之，哈佛管理技能培训教程将会帮助企业高层管理人员在领导力、战略规划、团队合作、沟通技巧和人力资源管理方面实现进一步发展。

每一个课程都采用最先进的技术和教学方法，学员将得到实操技巧的培训，并能将所学到的技能应用到他们自己的工作中。

因此，哈佛管理技能培训教程可以帮助企业高层管理人员锻炼他们的领导力，制定有效的战略规划并实现其战略目标，提高团队协作和沟通技巧，优化员工的整体绩效并有效管理人员流动。

哈弗品牌运营方案

一、品牌分析哈弗是中国汽车行业中的领军品牌之一，旗下拥有多款热销SUV车型，如哈弗H6、哈弗F7等，深受消费者喜爱。

哈弗品牌以其卓越的品质、良好的口碑和突出的市场表现，成为了中国SUV市场的中坚力量。

随着汽车市场的竞争日趋激烈，哈弗品牌也面临着来自国内外多个汽车品牌的竞争，必须加强品牌运营来保持品牌的竞争力和市场地位。

1.1 品牌定位哈弗品牌主打SUV市场，致力于为消费者提供高品质的SUV车型。

哈弗品牌的定位是中高端SUV品牌，旨在打造“中国制造”的骄傲。

品牌形象以“年轻、时尚、运动”为主打，力求满足年轻人对汽车的消费需求。

1.2 品牌现状哈弗品牌目前在国内SUV市场表现良好，市场份额稳步增长。

在市场口碑方面，哈弗品牌也取得了不错的成绩，获得了消费者一致好评。

然而，品牌在国际市场的影响力相对较弱，面临着国际竞争压力。

1.3 品牌竞争优势哈弗品牌在国内市场具有一定的竞争优势，主要体现在以下几个方面：产品力：哈弗拥有多款热销SUV车型，如H6、F7等，具有出色的性能和良好的品质，深受消费者喜爱。

价格优势：哈弗品牌的SUV车型在同类竞品中价格较具有竞争力，能够满足更多消费者的购车需求。

销售网络：哈弗品牌在国内建立了完善的销售网络，能够有效覆盖全国各地消费者。

品牌形象：哈弗品牌向来以阳刚、时尚、活力为品牌形象，深受年轻消费者的喜爱。

1.4 品牌目标在竞争激烈的市场中，哈弗品牌需要通过有效的品牌运营来保持竞争优势，实现持续稳健的发展。

品牌目标主要包括：持续提升品牌知名度和美誉度，成为中国SUV市场的领导品牌。

开发更多适应不同消费者需求的SUV车型，扩大市场份额。

拓展国际市场，提升品牌国际竞争力。

2.1 品牌宣传和推广品牌宣传和推广是品牌运营的重要环节，也是提高品牌知名度和美誉度的重要手段。

为了提升品牌影响力，哈弗品牌可以采取以下宣传和推广策略：线上宣传：利用互联网平台，通过微博、微信、抖音等社交媒体，传播品牌形象和产品信息，吸引更多粉丝和潜在消费者。

哈弗四驱扭矩管理器原理

哈弗四驱扭矩管理器原理
哈弗四驱扭矩管理器的原理是：在两驱模式时，扭矩管理器线圈不通电，输入轴在空转；而在四驱模式时，扭矩管理器线圈通电产生电磁力，使初级摩擦片结合后带动球凸轮主动轮转动，使球凸轮主动轮与从动轮位置发生偏转，通过中间钢球的移动使从动轮产生轴向位移并压紧次级摩擦片，从而带动扭矩管理器输出轴转动，传递给后桥差速器扭矩。

哈弗四驱扭矩管理器是四驱系统控制的核心部件，负责将前轴动力总成的输出扭矩切断或传递到后轴，并可调节传递到后轴扭矩的大小。

哈弗斯系统名词解释

哈弗斯系统名词解释哈弗斯（Hofstede）是指由荷兰心理学家格尔特·哈弗斯（Geert Hofstede）提出的哈弗斯文化维度理论（Hofstede's cultural dimensions theory）。

该理论是根据哈弗斯在20世纪60年代和70年代对全球IBM员工进行的大规模跨文化研究得出的结论。

哈弗斯系统是指由哈弗斯理论衍生出的一套综合性的文化评估体系，它由六个维度构成，用于量化不同国家和地区的文化差异。

这六个维度分别是权力距离指数、不确定规避指数、个人主义-集体主义指数、男性-女性指数、长期导向-短期导向指数和福利观指数。

1. 权力距离指数（Power Distance Index，PDI）：指的是一个社会中人们对不平等分配权力和资源的接受程度。

高权力距离的社会认可权威和权力集中，低权力距离的社会更倾向于平等和民主。

这一维度反映了社会的等级结构和尊重权威的程度。

2. 不确定规避指数（Uncertainty Avoidance Index，UAI）：指的是一个社会中人们面对不确定性和未知情况时的态度。

高不确定规避的社会更注重规则、规范和安全性，低不确定规避的社会更通融和容忍不确定性。

这一维度反映了社会对风险和变化的接受程度。

3. 个人主义-集体主义指数（Individualism-Collectivism，IDV）：指的是一个社会中个人与集体利益的关系。

个人主义强调个人权利和自由，集体主义强调群体利益、集体责任和关系密切。

这一维度反映了社会对个人自由和责任的态度。

4. 男性-女性指数（Masculinity-Femininity，MAS）：指的是一个社会中男性和女性角色分化程度。

男性社会注重竞争、自我实现和权力，女性社会注重合作、关怀和生活质量。

这一维度反映了社会对性别角色和价值观的认可程度。

5. 长期导向-短期导向指数（Long-Term Orientation，LTO）：指的是一个社会中人们对未来和传统的关注程度。

长城汽车知识管理体系

长城汽车知识管理体系第3章长城汽车公司概述及知识管理战略3.1公司概述3.1.1公司背景长城汽车股份有限公司(以下简称“长城汽车”或“公司”)前身为长城汽车工业公司，是中国最大的SUV和皮卡制造企业，创建于1984年。

1991年长城汽车秉着“每天进步一点点”的精神经过艰苦奋斗，企业实现扭亏为盈，并于2001年改制为长城汽车股份有限公司。

2003年、2011年长城汽车分别在香港H股和国内A股上市，截止2014 年9月30日总资产达到543.05亿元。

旗下拥有哈佛、长城这两个品牌，拥有6个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工60000余人。

2014年2月长城汽车获评海外消费者最熟悉的十大中国品牌，并成为唯一入选的汽车企业;3月英国品牌价值咨询公司Brand Finance Plc发布《2014世界汽车品牌百强榜》，长城汽车位列第40位，与东风、上汽成为中国汽车品牌三甲;2014年5月长城汽车入围《2013年中国汽车工业三十强企业》榜单，排名第十位;8月长城汽车入选《中国机械500强》，排名第26位，较去年上升3个位次。

这也是长城汽车连续11年入围该榜单。

3.1.2公司经营状况2014年我国汽车再次取得良好成绩:全国汽车生产2372.29万辆，同比增长7.26%，销售汽车2349.19万辆，同比增长6.86%，其中SUV销售量达到407.79万辆，同比增长36.44%，增速稳中有进,再次刷新全球纪录，汽车产销量连续6年蝉联全球第一。

但自主品牌汽车市场占有率连续4年下降。

2014年，自主品牌乘用车共销售757.33 万辆，占乘用车销售总量的38.44%，占有率比上年同期下降2.14个百分点。

在2010年达到45.6%的历史峰值后，自主品牌乘用车市场占有率已连续4年降低，累计降幅达7.16 个百分点。

从表3.1可以看出2014年汽车销量前十的公司依次为:上海、东风、一汽、长安、北汽、广汽、华晨、长城。

足球队运营管理哈佛案例

足球队运营管理哈佛案例引言足球作为世界上最受欢迎的运动之一，吸引着数以亿计的球迷和运动员。

然而，足球队的运营管理对于一个球队的成功至关重要。

在本文中，我们将以哈佛案例为例，探讨足球队运营管理的关键问题，并提出一些解决方案。

背景哈佛足球队在过去的几年里一直表现出色，但最近却出现了一些问题。

球队的成绩开始下滑，赞助商和球迷的兴趣也逐渐减弱。

为了解决这些问题，哈佛足球队管理层决定进行一次全面的运营管理评估。

关键问题分析1. 缺乏合理的球队战略一个成功的足球队应该有明确的战略目标，包括球队文化和价值观等方面。

然而，在哈佛足球队的管理中发现了一些问题，比如战术训练不够系统，战术变化不足，缺乏明确的团队计划等。

这些问题导致球队失去了竞争力。

2. 考察球员招募策略一个优秀的球队需要有一支具备技术和激情的球员队伍。

然而，在哈佛足球队的球员招募方面，存在一些问题。

球队过于依赖高中运动员，而忽视了其他渠道的人才。

此外，球队管理层还没有建立起与高中教练和其他潜在球员来源的良好关系。

3. 缺乏有效的球队管理球队管理对于一个体育团队的成功至关重要。

然而，在哈佛足球队中，存在一些管理问题。

比如，缺乏有效的沟通渠道，导致信息流动不畅。

另外，球员的训练和健康管理也没有得到足够的重视，导致球队经常出现伤病问题。

解决方案1. 制定明确的球队战略哈佛足球队管理层应该制定一份明确的球队战略，包括明确的战术目标和团队文化。

管理层应该与教练组合作，制定详细的战术训练计划，并确保训练计划得到有效执行。

此外，球队应该加强对对手的研究，并根据情况灵活调整战术。

2. 改进球员招募策略哈佛足球队管理层应该重新审视球员招募策略。

他们应该扩大球员招募的渠道，除了高中运动员外，还应该考虑其他渠道，例如大学转学生、国际球员等。

此外，管理层应该与高中教练和其他潜在球员来源建立密切的合作关系，以便能够及时发现和吸纳潜在的球员人才。

3. 加强球队管理为了提高球队的竞争力，哈佛足球队的管理层应该加强球队管理。

长城汽车哈弗技术中心组织架构

长城汽车哈弗技术中心组织架构一、引言长城汽车哈弗技术中心是长城汽车旗下的一个重要部门，负责研发和创新哈弗品牌汽车的技术和工艺。

本文将介绍哈弗技术中心的组织架构和职能分工，以便更好地了解该部门的运作和作用。

二、总体组织架构哈弗技术中心的总体组织架构可以分为研发部、工艺部、测试部、质量部和项目管理部五个部门。

1. 研发部：负责新车型的设计和开发工作，包括车身、底盘、动力系统等方面的研究和创新。

研发部下设多个研发团队，每个团队负责不同车型或不同领域的研发工作。

2. 工艺部：负责车辆生产工艺的研究和改进。

工艺部的主要任务是优化生产工艺流程，提高生产效率和质量，同时与研发部紧密合作，确保新车型的设计与工艺的配合。

3. 测试部：负责对新车型进行各种试验和测试，包括安全性、性能、耐久性等方面的测试。

测试部的目标是确保新车型的质量和可靠性，同时为改进和优化提供数据支持。

4. 质量部：负责产品质量管理和质量改进工作。

质量部通过建立质量管理体系，监控和评估产品质量，并协调各部门开展质量改进活动，以提高产品质量和用户满意度。

5. 项目管理部：负责协调和管理各项研发项目。

项目管理部与其他部门紧密合作，确保项目按时、按质、按量完成，并进行项目进展的跟踪和评估。

三、各部门职能分工1. 研发部研发部是哈弗技术中心的核心部门，其主要职能包括：- 负责新车型的整体设计和开发工作，确保产品的技术先进性和市场竞争力；- 进行产品的设计评审和技术论证，确保设计方案的可行性和可实施性；- 开展相关技术研究和创新，提出技术改进方案，提高产品性能和质量水平。

2. 工艺部工艺部的主要职能包括：- 研究和改进车辆的生产工艺流程，提高生产效率和质量；- 与研发部紧密合作，确保新车型的设计与工艺的配合；- 开展工艺改进项目，提高生产线的自动化水平和生产能力。

3. 测试部测试部的主要职能包括：- 进行各种试验和测试，包括安全性、性能、耐久性等方面的测试；- 评估产品的质量和可靠性，为产品改进提供数据支持；- 监控产品的质量问题和用户反馈，及时处理和解决问题。

长城汽车哈弗技术中心组织架构

长城汽车哈弗技术中心组织架构一、组织架构概述长城汽车哈弗技术中心作为中国领先的汽车研发机构，致力于提供高品质、高性能的汽车技术解决方案。

该技术中心拥有一支高素质、专业化的研发团队，以及完善的组织架构，确保研发工作的高效进行。

二、总体架构长城汽车哈弗技术中心的总体架构分为六个部门，分别为车身设计部、底盘设计部、动力系统设计部、电子与电气系统设计部、车辆整车工程部和试制中心。

这六个部门相互协作，共同推动汽车技术的创新与进步。

三、部门职责1. 车身设计部：负责车身结构设计、车身安全性能评估和车身材料研究等工作，确保车身结构的强度和安全性能达到国际标准。

2. 底盘设计部：负责底盘系统的设计和开发，包括悬挂系统、转向系统和制动系统等，以提升车辆的操控性和稳定性。

3. 动力系统设计部：负责发动机、传动系统和排放控制系统的设计和优化，以提供高效、环保的动力系统解决方案。

4. 电子与电气系统设计部：负责车辆的电子控制系统和电气系统的设计与开发，包括车载通信系统、车载娱乐系统和车辆安全系统等。

5. 车辆整车工程部：负责整车的总体设计与开发工作，包括整车设计、整车试验和整车集成等，确保整车品质和性能的达标。

6. 试制中心：负责汽车样车的制作和试验验证工作，以及技术创新和研发成果的转化。

四、团队协作长城汽车哈弗技术中心注重团队协作，各部门之间紧密配合，形成了高效的研发流程。

在项目开展过程中，各部门定期召开会议，共同讨论和解决技术问题，确保项目进度和质量的控制。

五、技术创新长城汽车哈弗技术中心致力于技术创新，不断推动汽车技术的发展。

该技术中心与国内外多家知名高校和科研机构建立了合作关系，通过技术交流和合作研发，引进先进的技术和理念，提升自身的研发能力和创新能力。

六、质量控制长城汽车哈弗技术中心高度重视质量控制，建立了完善的质量管理体系。

在项目开展过程中，严格执行ISO质量管理体系的要求，通过各类测试和验证，确保研发成果的质量和可靠性。

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