张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义(1)
张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义
敬业精神弱化 未来收入预期不明确
士气不高 不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动 人才浪费 人上进的 组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
模块一 职责分清，以达共赢 —职责定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？
Human Resource 人力资源
• 还是什么的缩写？
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 ―您有什么缺点？” • 2 ―您的榜样是谁？” • 3 ―您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 ―你理想的工作是什么？” • 5 ―为什么我们要聘用你？”
一个学生可以被老师骂死
重庆实验学校15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任 2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判，以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年。25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为由， 向重庆市第一中级法院提起上 诉。
工作目标
要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质
信不信由你
• 一个美国总统在中国甚至当不了国 家公务员
• 一只苍蝇可以打败一个世界冠军
• 一个学生可以被老师骂死
一只苍蝇可以打败一个世界冠军
张晓彤-如何成为高效人力资源管理者[1]
![张晓彤-如何成为高效人力资源管理者[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/6284355d80eb6294dc886c21.png)
课程目标通过学习本课程，您将能够：◆明确人力资源部门应当担任的四个关键角色◆掌握每个角色的胜任素质和培训方法◆掌握如何考评人力资源部门的业绩◆了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上如果你选择“是”的数目>11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是”的数目<8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。
第一讲人力资源的实际工作和应有的定位一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。
难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
最新如何成为高效人力资源者-张晓彤
如何成为高效人力资源管理者-张晓彤第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。
难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。
其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。
在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。
对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
张晓彤人力资源培训讲义
如何选、育、用、留、裁——张晓彤人力资源培训讲义第一讲招聘如何为公司带来竞争优势通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR 这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
• 如何成为员工主心骨 –可以参加的培训？ –可以看的书 –还可以怎么做
• 硬性指 标评估 操作方 法
• 程序分 析操作 方法
如何评估HR的业绩
• 内部满意 度采集的 要点和注 意事项
• 评估模板
人力资源职能评估的途径
• 硬性数据收集分析 –指包括成本、组织架构或 人力资源产出如员工流动 率等的事实及相关数据。 –有效的信息系统和合理的 评估指标、参数的设定十 分有助于硬性数据的收集 –通常可采用的标准包括外 部比照基准、内部比照基 准和业务目标基准。
注重团队建设、自 我管理和授权管理
注重培养员工的沟 通技巧、解决问题 的方法、团队工作 等
如日本企业的QC小 组
人力资源战略制定的程序
内外部环境 分析
外部环境
劳动力市场
社会文化、 法规
SWOT分析
企业内部资 源
企业战略与 企业文化
员工期望
战略制定 确定战略
与目标
战略的实 施计划
HR 的分类
• GENERALIST 通才 –HR 副总 –HR总监 –HR经理 –HR助理 –HR秘书
• SPECIALIST 专才 –招聘专员 –培训专员 –薪酬专员 –考核专员 –HR信息系统管理人员 –
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 胜任素质 (McClelland) 博士在美国国务院 Competency
相互间为单纯利益交 换关系
投资战略
通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才
注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系
管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任
企业对员工是种投 资
参与(培养)战略
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
2020/11/14
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
课程内容
模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位
模块二 HR的角色 及解决方 案
模块三 四种HR角色 在企业中的 操作实务
模块四 如何评估 HR的业绩
讨论及行动计划
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
第一部分 HR定位
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
HR的4个角色
未来/策略性
战略伙伴
变革先锋
Strategic Partner Change Agent
流
人
程 专业的基础管理
员工的主心骨 员
Effective Basics Employee Champion
日常事务/作业性
DAVE ULRICH
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
发生事故时，迅速、准确地提供报 告
掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并
就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析
原因、就事故预防提出意见并向
“职业安全与健康管理”组织提交
必要张的晓彤报如表何成为高效人力资源管理者
共 赢
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
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部门经理的工作
1
人力资源部的工作
1
2
3 … … …
2
3 … … …
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 对所讨论的工作的职责范围 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写 作出说明，为HR提供数据 分析
协助工作分析调查
出工作说明
人力资 源计划
了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就 管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源 实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平 在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
工作目标
要完成目标 遇到的 最大障碍
克服最大障 碍需要的能 力素质
信不信由你
• 一个美国总统在中国甚至当不了国 家公务员
• 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 • 一个学生可以被老师骂死
一只苍蝇可以打败一个世界冠军
1965 年 9 月 7 日， 世界台球冠军争夺赛在纽约举行。 路易斯福 克思的得分遥遥领先，只要再得几分就能稳拿冠军。就在这时 他发现一只苍蝇落在主球上，他挥挥手赶走了。可是他伏身击 球时苍蝇又飞回来了，他起身驱赶，但苍蝇好像在跟他作对， 他一回身，苍蝇就落在主球上，周围的观众发现了这个现象， 开始哈哈大笑。 他的情绪恶劣到了极点，终于失去了理智，愤怒地用球杆去 击打苍蝇，结果碰到了主球，裁判判他击到了球，于是他失去 了一轮机会。他因此方寸大乱，连连失利，而对手约翰迪瑞越 战越勇，最后获得了冠军。 第二天人们发现了路易斯的尸体，他投河自杀了。 一只小小的苍蝇，竟然打垮了大名鼎鼎的世界冠军
分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
模块二 如何看人不走眼 --选才篇
制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形
投资战略
通过聘用数量较多的员工
成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本 相互为单纯利益交换关系
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
• 说出的话（内容）7%-STAR
声音
• • • •
38%
音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 看 人 不 走 眼 的 关 键
视觉
• • • •
55%
眼神 身体语言 手势 面部表情
评估中的十大误区
• • • • • 像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应
消防栓 FIRE HOSE REEL ！
人力资源为什么而存在？？？
HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长 市值的增加
忠诚的客户
员工的投入和敬业
在 哪 里 ？ ？ ？
HR
高效的管理者
员工进入 评估能力素质 放到合 适的位置
我是中层! 救命啊！
老板
公司的期望
行为 绩 效 培 训
结果
时间
公司培训的现实
绩 效 培 训 行为 结果 时间
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,
1代表最重要,9代表最不重要)
培训学员 培训前 培训中 培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训讲师
部门主管
培训相关工作重要性的调查
形成备用人才库，储备多 种专业技能人才 注重员工开发与培训，注 意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任 企业对员工是投资
在这些企业中， 你的招聘战略是什么？
$
企业 目前 状态
Hopeless Drowning Struggling 没救了 溺水 挣扎
Unsure 不确定
Hesitant 犹豫
Successful 成功
招聘选材中 面试官的注意事项
• 实话实说
• 信息一致
• 保密事项 • 招聘误区的避免
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象
确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
• 预期业绩的三个 组成成分：
一个学生可以被老师骂死
重庆实验学校15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任 2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判，以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年。25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为由， 向重庆市第一中级法院提起上 诉。
我们选材到底选什么？
• 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 • 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 • 一个学生可以被老师骂死
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质 运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
人才的选,育,用,留--打造21世纪核心人才力
张晓彤
茫
盲
忙
内容介绍
模块一 职责分清，以达共赢 —职责定位 模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理--用才篇
模块五 其实激励并不难—留才篇
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也不干； 有人愿干却不让干
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？”
如何问问题
多问过去，少问将来 --- STAR行为面试法
过去的行为是未来行为的最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔 莫奈尔（精神病医生）
STAR行为面试方法
情 景 Situation
任 务 /目 标 Task/Target
结 果 Result
行 动 Action
哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫
• • • • •
盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度
评估时的重要考虑因素 ---动机匹配度（Motivational Fit）！！！
他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外
模块三 培训与职涯规划 ---育才篇
考核
运用公司的评估表格对员工 开发绩效考核工具 进行绩效考核 组织考核，汇总处理考核结 绩效考核面谈 果 保存考核记录
职能 培训 与 发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推 荐管理人员 进行领导和授权，建立高效 的工作团队 对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数 量
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职 开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 业安全等方面受到公平对待 使他们掌握这一程序 持续不断地指导员工养成并 分析工作，以制定安全操作规 坚持安全工作习惯 程并就机械防护装置等安全设 发生事故时，迅速、准确地 备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、 提供报告
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
一个中心 ---培训对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者