人力资源管理讲义

合集下载

2024年经济师《人力资源》重点讲义汇总

1、战略人力资源管理战略人力资源管理是指将人力资源与组织的战略目标相结合，通过合理配置和开发人力资源，促进组织战略目标的实现的管理过程。

战略人力资源管理是人力资源管理的高级形式，是一个综合性、群体性的管理过程。

战略人力资源管理的核心内容包括战略规划、人才战略、组织文化、组织结构和组织流程的设计等。

战略规划是战略人力资源管理的基础，要求从宏观角度审视组织的战略目标，并与人力资源管理活动相结合，协同推动组织战略目标的实现。

人才战略是战略人力资源管理的核心，要求根据组织战略目标和人力资源的特点与需求，制定合理的人才引进、培养和激励计划。

组织文化是战略人力资源管理的重要组成部分，要求树立一种有利于实现组织战略目标的文化氛围。

组织结构和组织流程的设计是战略人力资源管理的操作手段，要求为实现战略目标提供组织的支持和保障。

2、绩效管理绩效管理是指为了实现组织目标，通过设定目标、评估绩效、提供反馈、制定改进计划等环节，对员工的工作绩效进行管理和激励的过程。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一绩效管理的目标是提高组织绩效和员工绩效，通过对员工绩效的管理和激励，促进员工的学习和发展。

绩效管理的基本原则包括目标一致性原则、全员参与原则、多维度评估原则、信息充分性原则和动态性原则。

绩效管理的环节包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。

目标设定是绩效管理的起点，要求明确员工的工作目标和绩效标准。

绩效评估是对员工工作绩效的度量和评价，可以采用多种评估方法和工具。

绩效反馈是将评估结果及时反馈给员工，帮助员工了解自身的绩效水平和改进的方向。

绩效改进是根据评估结果，制定改进计划，指导员工改进自身的工作绩效。

3、薪酬管理薪酬管理是指为了激励员工、保持员工的工作积极性和生产力，通过制定薪酬政策、设计薪酬体系、确定薪酬水平等手段，对员工的薪酬进行管理的过程。

薪酬管理的目标是合理激励员工，制定公平公正的薪酬政策，保持组织内部的内外公平。

人力资源培训讲义PPT课件

人力资源管理工作手册
培训讲义
()
人力资源培训讲义
培训内容
• 人力资源管理根本目的 • 人力资源管理工作内容 • 人力资源管理重点解读
人力资源培训讲义
人力资源管理根本目的
• 培养和造就能够把知识、技能有效地转化为生产力，转化为利润的“能人”。
• 为公司的发展提供强有力的人力资源支撑。
人力资源培训讲义
2. 派遣员工上岗协议期限一般为1-2年。 3. 派遣员工从事财务、材料管理、人力资源、印鉴
管理等岗位的，必须事先报公司审批后方可使用。
人力资源培训讲义
• 公司用工管理禁止行为
（一）严禁未签劳动合同擅自上岗使用。（二）严禁不按公司相关规定程序录用、派遣、转正
员工。（三）严禁未经公司审批使用其他用工。（四）严禁未经审批派遣员工从事营销、财务、人力
人力资源培训讲义
第二章招聘管理
• 招聘原则
招聘员工权属公司，具体业务由公司综合办负责，严禁公司各职能部门、项目部未经公司同意私自招聘员工。
人力资源培训讲义
第三章劳动合同管理
• 劳动合同期限及签订
固定期限无固定期限以完成一定的工作为期限
人力资源培训讲义
• 试用期
1. 从中建系统外新调入的员工初次签订劳动合同时，应约定试用期。
人力资源管理工作内容
用工、招聘、劳动合同、调配、绩效考核、薪酬、培训、证书、社会保险、工时与休假、考勤、离职、奖惩等采取垂直管理，关注到终点。
人力资源培训讲义
人力资源管理重点解读
• 用工管理根据国家法律法规要求和建筑企业的实际情况，
根据不同用工需求，分类分层推进劳动用工管理，控制用工总量，完善用工制度，规范• 劳动合同的终止 • 劳动合同解除 1. 辞职人员解除劳动合同（劳动合同未到期） 2. 协商解除劳动合同（劳动合同未到期） 3. 用人单位提出解除劳动合同（劳动合同未到期） 4. 员工提出终止劳动合同（劳动合同到期） 5. 用人单位提出终止劳动合同（劳动合同到期）

人力资源管理小组展示讲义(PPT 37张)

管理模式的优劣与对策
• • • • • • • • •
劣势
1.产权制度的缺陷（1）内部产权边界混沌不清。（2）流量产权虚设。（3）产权的封闭性。 2.所有权和经营权严重重叠从而形成集权化的决策体系 3.股权结构一元化、封闭化 4.家族制企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性 5.软约束的传统家族统的家族式企业 3.现代的家族式企业
家族制企业简介
基本信息
特征
特征
股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；董事长总经理文化即企业文化。
家族制企业简介
家族制企业简介
管理模式的优劣与对策
Third
家族制企业向现代企业制度转化的关键是
制度选择
建立家族成员退出机制
（2）建立科学的评价体系。家族成员在家族制企业中发挥的作用应与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。对家族成员的评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。（3）尽早对家族成员进行股权划分。
相应对策2
健全用人制度
1.培养合格的接班人。 2.用激励制度来录用人才。 3.制定科学、完善的人才战略。
相应对策2
健全用人制度
1.培养合格的接班人。 2.用激励制度来录用人才。 3.制定科学、完善的人才战略。
相应对策3
和谐向上的现代企业文化
企业文化
家族企业文化
决策权和管理权高度集中
“差序格局”的信任结构以家庭伦理为道德准则，企业管理以“人治”为主
制度选择
家族制企业简介
管理模式的优劣与对策

人力资源管理-学员课前讲义150128

主讲人: 宋联可
3、面试的目的-C3
面试考官的目标创造一个融洽的会谈气氛让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试
应聘者的目标展现自己的实际水平说明自己具备的条件希望被尊重、被理解，得到公平对待充分的了解自己关心的问题
主讲人: 宋联可
课堂培训方法-C4 1.1讲授法 1.2研讨法 1.3案例分析法 1.4专题讲座法
主讲人: 宋联可
讲授法中的身体语言运用
眼神表情手势站姿移动
主讲人: 宋联可
2、现场培训方法-C4 现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边干边学的培训方法。具体形式：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。
主讲人: 宋联可
5D测试答案
回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：
选择项目数量
A-火
B-金
C-木
D-水
E-土
主讲人: 宋联可
五D性格特征
感性外倾
火
木
土
金
水
内倾理性
主讲人: 宋联可
6、背景调查-C4 背景调查的原则
只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。
胜任力
胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（ Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ， 1993 ）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。

人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK

（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。
（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。
11
2．明确需求，确定方向和目标。
（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。
（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
▲实用链接：一个令你难以置信的工作/生活方式
23
案例：诺基亚——以人为本的薪酬体系
【讨论与思考】： ❖ 你认为诺基亚成功的关键之处在哪儿？ ❖ 你如何看待诺基亚的薪酬制度？
24
结束
再见
25
16
二、员工福利的种类
（一）国家法定福利 ❖ 法定社会保险 ❖ 公休假日和法定假日 ❖ 地方政府规定的其他
福利项目
（二）内部福利
❖ 心理咨询
❖ 法律顾问
❖ 贷款担保
❖ 托儿所
❖ 托老所
❖ 内部优惠商品
❖ 子女教育费
17
三、员工福利的特点
1
均等性
2
补充性
3
补偿性
4
集体性
18
四、影响企业福利制度的因素
（一）企业外部因素 ❖国家政策和法律
❖劳动力市场的供求状况 ❖行业的竞争性 ❖工会的力量
（二）企业内部因素 ❖企业本身的支付能力 ❖工作本身的差别 ❖员工自身的差别 ❖企业文化
19
五、员工福利的目标
主要包括以下几方面： • 必须符合企业的长远发展目标 • 满足员工的需求 • 符合企业的报酬政策 • 要考虑到员工眼前需要和长远需要 • 能激励大部分员工 • 企业能担负得起 • 符合当地政府法规政策

第一章人力资源管理概论(讲义)

第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。

理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。

了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。

【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。

难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。

【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。

学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。

而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。

其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。

“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

2024年5月企业人力资源管理师三级总复习讲义

劳动定员标准的分类P37
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学
③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②依据各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行选择④全部权与管理权和分别
⑥对运用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出规定； ⑩对管理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出限制：审核人力资源费用预算的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的精确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。工资指导线:P53基准线、预警线、限制下线。人力资源费用支出限制的作用、原则与程序: 作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（2）是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；（3）为防止滥用管理费用供应了保证。原则P56：1、刚好性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。程序P56：1、制定限制标准；2、人力资源费用支出限制的实施；3、差异的处理。
■人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划。P2工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

高级人力资源源管理师讲义第七章第二节员工离职管理突破人力资源考试难点.ppt

失能性离职功能性离职
员工想要离职，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的，失去这种员工将使组织效益遭受损失。
员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工留下来反而会损害组织效益。
离职行为的功能性分类
员工继续留在组织员工被解雇
个人
非自愿离职
对
组
织
的
某调查显示离职原因是
41%认为是晋升时机有限
25%认为自己的业绩不被赏识 15%认为薪酬是主要原因
45
19%其他因素
40
35
30
25
20
15
10
5
0
被调查对象
员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释
员工对解雇行为的反响与应对建议说明表
员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱应对方法：尝试性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。
的时机。用人单位可通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住现有员工。
•
能使公司集中精力研究人才流动趋势、技术开展趋势及竞争对手优势，从而制定响应的人力资
源战略。
•
是验证留人措施有效性的途径，通过寻求员工离职的真正原因，可以完善用人单位的留人机制。
•
是企业人力资源管理的继续，它表达了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。
•

探究离职的原因。
•
新旧工作的比较。
•
改进意见及结论。
2、抓住要点 3、说明情况 4、认真倾听
见面时要给员工片刻时间放松，然后将决定告诉他，不要通过寒喧和无关紧要的事情来旁敲侧击。

中级经济师(人力资源管理专业)串讲讲义

第一章组织激励1.动机有三个要素：决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。

动机又分为内源性动机和外源性动机。

内源性动机的员工看重的是工作本身；外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。

2.激励从激励内容的角度可以分为物质激励和精神激励；从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励；从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励。

3.激励理论（1）需要层次理论（马斯洛）需要包括：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

主要观点：人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；未被满足的需要是行为的主要激励源；这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，才会追求上一层次的需要；前三个需要为基本需要主要靠外部条件或因素；后两个位高级需要，主要靠内在因素。

在管理上的应用：管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；管理者需要考虑每个员工的特殊需要；组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

（2）双因素理论（赫兹伯格）分为保健因素和激励因素。

激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

具备这些因素只会让员工不产生不满情绪，但不能起到激励作用。

双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要；双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要。

工作丰富化是双因素理论在管理上的应用。

（3）ERG理论（奥尔德佛）认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要和成长需要。

ERG理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；奥尔德佛提出了“挫折-退化”的观点。

（4）三重需要理论（麦克里兰）认为人有三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

（5）公平理论（亚当斯）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

投入包括：员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多彩的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力，以及工作绩效等。

二级人力资源管理师讲义综合版(完整版

第一节人力资源规划内容和步骤第二节人力资源配置和储备第三节评价标准和实施
第五章人力资源管成本
第一节人力资源成本确认第二节人力资源成本核算计量
5
人力资源管理师
第一章战略、组织变革与企业
制度
3
第一节人力资源战略第二节组织变革与企业制度
第三章工作分析与工作再设计
第一节工作分析第二节工作再设计
人力规划人员测评培训方法绩效改进福利保险职业安全
人力计划招聘实施培训流程绩效反馈岗位评价工伤保险
供求预测特劳殊务用外工派效果评估绩效管理薪酬调查劳动争议
工作分析信息管理职业生涯结果运用结构设计常用法规
人力成本员工调配管理
薪酬方案
EHR系统离职管理
薪酬管理
在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以了。（见图2）
24
组织设计的内容（3）
⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（5~8，10~15）（表1） ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
17
现代组织理论之六（1）
6、权变管理理论研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的变化被称为权变变量。对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面： ⑴ 经济因素。 ⑵ 社会因素。 ⑶ 技术因素。 ⑷ 员工素质。 ⑸ 自然环境因素。

企业人力资源管理师(三级)精讲班讲义

企业人力资源管理师（三级）精讲班讲义二、课程安排1.教材结构2.鉴定点要求3.考情分析4.内容讲解（1）内容三层级：章、节、单元（2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题、答案及解析】第一章人力资源规划二、本章鉴定点要求（知识要求占15％，能力要求占15％，合计30％）第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【知识要求】人力资源规划的基本概念(一）人力资源规划的内涵（P1）1.广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。

2.狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3.规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。

（二）人力资源规划的内容（P1～2）从内容上看，人力资源规划分为：1.战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2.组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3.制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4.人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5.费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

（三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（P2）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

初级经济师人力资源管理讲义2024

引言：人力资源管理是企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工的招聘、培训、绩效考核等方方面面。

作为初级经济师，掌握人力资源管理的基本知识和技能对于提高企业的绩效和竞争力至关重要。

本讲义将以初级经济师的视角，系统地介绍人力资源管理的相关概念、方法和实践。

概述：1.人力资源管理的概念和作用1.1人力资源管理的定义和范围1.2人力资源管理的重要性和作用1.3人力资源管理的发展趋势正文：大点1：人力资源规划1.1人力资源规划的概念和目的1.2人力资源规划的步骤和方法1.3人力资源规划的挑战与应对措施1.4人力资源规划的案例分析1.5人力资源规划的效果评估大点2：员工招聘与选拔2.1员工招聘与选拔的意义和目标2.2员工招聘与选拔的程序和方法2.3员工招聘与选拔的技巧和注意事项2.4员工招聘与选拔的案例分析2.5员工招聘与选拔的效果评估大点3：员工培训与发展3.1员工培训与发展的重要性和目标3.2员工培训与发展的策略和方法3.3员工培训与发展的评估与反馈3.4员工培训与发展的案例分析3.5员工培训与发展的效果评估大点4：绩效管理与激励4.1绩效管理与激励的概念和目标4.2绩效管理与激励的方法和工具4.3绩效管理与激励的实施步骤4.4绩效管理与激励的案例分析4.5绩效管理与激励的效果评估大点5：员工关系与福利管理5.1员工关系与福利管理的基本概念5.2员工关系与福利管理的方法和手段5.3员工关系与福利管理的案例分析5.4员工关系与福利管理的效果评估5.5员工关系与福利管理的挑战与应对措施总结：人力资源管理是企业成功的关键因素之一，初级经济师需要掌握人力资源管理的基本知识和技能。

本讲义系统地介绍了人力资源管理的概念、方法和实践，包括人力资源规划、员工招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理与激励、员工关系与福利管理等方面。

通过学习本讲义，初级经济师能够更好地理解和应用人力资源管理的原理，为企业的健康发展提供有力的支持。

人力资源管理咨询知识梳理讲义czrg

主要工作内容
•日常招聘 •档案管理 •薪酬发放 •福利安排
阶段二
人事管理阶段
企业发展阶段
•具有一定规模 •企业发展战略的目标是求的生存与发展，尽快渡过创业期
管理特点
•有了专门负责人力资源方面工作的部门 •管理有一定灵活性，但各方面均不成熟 •对员工工作开始进行专业化管理
主要工作内容
•日常招聘 •人事档案管理 •薪酬发放 •福利管理
（四）人力资源管理体系
人力资源管理制度
人力资源战略规划
员工培训开发体系
人力资源管理体系
招聘甄选体系
薪酬激励体系
工作分析
关键业绩指标体系
绩效管理体系
二、人力资源管理与其它管理模块的关系人力资源是企业的核心资源，是现代企业深层竞争的根源与动力
各管理模块的地位
后续保障载体基本保障核心
以录用的过程
方法
➢结构化面试方法 —行为描述面试法 ➢群体决策法 ➢无领导小组讨论法
步骤
➢工作分析 ➢关键胜任能力分析 ➢招聘需求分析 ➢招聘计划制定(内外部) ➢ 招聘实施工作（员工素质测评,人员刷选,笔试，面试,背景调查,录用）
3、培训与开发
培训与开发是人力资源管理职能体系中的连接点，与其他各职能间建立了承上启下的关系
阶段三
人力资源管理阶段
企业发展阶段
•成长阶段 •企业发展迅速，规模不断扩大，决定企业生存和发展的是建立独特的核心竞争力
管理特点
•要求加强管理规范化 •企业对人力资源数量与质量的需求不断增长 •人力资源部门在企业中只是一个辅助性的职能部门
主要工作内容
•选拨/培养/激励人才 •制定系统的员工考核体系 •建立合理的薪酬体系 •为员工制定个人职业生涯规划 •担负员工培训和绩效考核工作。

00147人力资源管理(一)讲义：第二章

第二章员工激励第一节激励概述一、激励的含义与类型（一）激励的含义激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

（1）激励的出发点是满足员工的需要。

（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。

（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。

（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。

（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

【考点提示】本部分适宜出简答题。

（二）激励的类型1.物质激励与精神激励2.正激励与负激励3.内激励与外激励二、激励的基本原则（一）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

目标设置必须同时体现组织目标和员工的要求。

（二）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。

在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

（三）引导性原则外部的激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

（四）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义。

其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励水平。

其二，奖惩要公平。

（五）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义。

其一，明确。

激励的目的是需要做什么和必须怎么做。

其二，公开。

特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。

其三，直观。

实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励与惩罚的方式。

（六）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。

激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

（七）正激励与负激励相结合的原则正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

（八）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。

相关主题

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

管理培训——人力资源管理
主讲人：董之督
培训内容：
引言、企业最宝贵的资源——人力资源
一、人事管理与人力资源管理（HRM）
二、人力资源管理的职能体系
三、HRM的基础平台——工作分析
四、人员招聘与新员工入职
五、HRM的核心与难点——激励体系设计
六、绩效考评与薪酬管理
七、HRM的动力与提升——培训与开发
引言、企业最宝贵的资源（1）
世界上都有哪些资源？
自然资源：土地、水、矿山、石油
资本资源：物化的资本/货币化的资本
人力资源：
请大家讨论：什么创造了财富？
–知识创造了财富。

人力资源是知识唯一的载体。

人力资源的最大特点：
–能动性/创造性
–增值潜力巨大（人力资本）
关于管理
–什么是管理？
?管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源
一、人事管理与人力资源管理
人事管理——PM（Personnel Management)
人力资源管理——HRM （Human Resource Management)
PM与HRM的比较：
–PM：以事为中心/被动/短期导向；
–HRM：以人为中心/主动/战略导向。

附：案例讨论
请看案例1：《福临汽车配件股份公司》
企业在什么时候，需要专业的人事管理？
谁来管理企业的人员？
人事管理者有直接的权力吗？
?每个经理首先是个人事经理。

二、人力资源管理的职能体系
人力资源管理的目标：吸引、留住、激励、开发
目标的实现需要具体的工作来保证。

HRM的基本职能：规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发
〈详见职能体系图〉
三、HRM的基础平台——工作分析
什么是工作分析？
–获取与工作（特定岗位/职务）有关的信息。

工作分析的作用：
–组织结构设计；
–人员招聘、选拔、培训；
–人员绩效考评。

四、员工招聘与新员工入职
员工招聘的重要性：
–招聘成本巨大（特别是机会成本）。

招聘的程序性与方法：
–按照程序性的步骤来进行招聘；
–笔试、面试、测试相结合；（面试技巧）新员工入职的特殊意义
–让员工了解、认可、归属企业
如何进行新员工导向活动？
欢迎仪式
公司介绍/企业文化
部门介绍/工作引导
五、HRM的核心与难点——激励体系设计
1.激励的基础/根源
为什么可以激励员工？
–案例2：固定工资与佣金制
?——因为人有需要
需要的概念：个体由于某种重要的东西缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。

哪些需要可以激励人？
“奖金可以激励人吗？”
2.激励的逻辑过程
激励是管理中的关键桥梁
——统一：个人利益与组织利益
详见“激励的过程模型图”
人力资源管理——是建立企业激励机制，保证激励过程良性循环的手段。

六、如何进行绩效考评？
案例4：《新人事经理的难题》
考评什么——绩效
绩效的多因性/多维性
如何考评？（考评的方法及实施）
量表法/关键事件法/行为锚定法
考评的周期
年度/半年/季度/月度/周考评/日考评
谁来考评？
直接上级/同级/直接下级/外部顾客
有效的考评=50%的方案+50%的执行
七、薪酬管理方案的设计
关于薪酬的理解
薪酬的实质——公平的交换
薪酬的构成——工资/奖金/福利
案例5：《灵童玩具公司》
岗位工资是整个薪酬方案的基础；
八、HRM的提升——培训与开发
人力资源开发的重要意义：知识更新/终身教育/学习性组织。

人力资源开发的三个层次：
–新员工入职导向活动；
–员工培训；
–员工职业生涯指导。

员工培训的重要指南——员工培训系统模型
–step1.培训需求分析
–step2.设置培训目标
–step3.拟订培训计划并实施
–step4.总结/评估/反馈
如何思考自己的职业生涯？如何规划自己的职业生涯？
员工职业生涯的四个阶段
–探索期（参加工作——30左右）
–立业期（30左右——40左右）
–职业中期（40左右——55左右）
–职业后期（55左右——退休）
员工职业生涯规划要与企业发展相匹配
企业要对员工职业规划给予指导
职位晋升/外出培训/进修
专题八、组织文化
引言--案例：《伟志公司的企业文化》
不管我们是否意识到，企业文化都是客观地存在着——
可能是混沌的，可能是有序的。

可能是对企业发展有利的，也可能是对企业发展有害的。

它存在于群体意识之中，相互地、潜在地、深刻地影响着每一位员工的行为。

1. 什么是企业文化
广义的企业文化：是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化。

狭义的企业文化：是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

企业文化就是企业员工的共同价值观。

2. 企业文化的功能
介绍一个著名的7S模型
3. 企业文化存在的理由
A.企业本身的需要——
企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。

尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。

B.市场竞争的需要——
良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。

因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。

C.管理制度实施的需要——
没有完美的管理制度。

制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。

D.人才竞争的需要——
对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。

4. 企业文化的四个层面
精神层——经营哲学/核心理念/共同价值观/企业精神
物质层——产品/设备设施/空间装饰/厂区环境
行为层——企业中人的行为（着装/语言/姿势/表情）
制度层——组织结构/领导体制/管理规定/工作流程
5. 企业文化的形成过程
Step1.老板定调——
老板应该是企业文化的倡导者。

Step2.骨干张扬——
80/20原则决定了企业的骨干必须成为企业文化的理解者与核心支持者。

Step3.员工认可——
没有员工的认可，企业文化无法发挥真正作用。

6. 影响企业文化形成的因素
社会环境文化
企业传统文化
外来人员带来的新文化
企业领导的倡导
企业的技术特点
企业的人员状况
7. 企业文化与制度的关系
文化与制度的关系——
制度是文化的载体与规范表达。

文化是制度的灵活与自我主动。

8. 企业文化与CI体系
企业形象设计（Corporate Identity）：是指企业有意识、有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。

CI一般包括企业的理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI）。

CI体系与企业文化的关系——
CI是企业文化的表现形式。

CI更注重于向外部顾客与社会公众进行展示。

专题九、组织与组织变革
一、组织的概念
从系统的角度来看待组织——组织是开放的社会技术系统
组织是系统；
组织是技术系统；
组织是社会系统；
组织是开放的系统。

案例：《花溪锡合金厂第二车间》
车间主任为什么要变革？
他遇到了什么阻力？
二、组织变革的原因
组织为什么要变革？
外部环境的改变：世界经济/国家政策
科技进步/环保要求/市场需求/竞争加剧组织内部条件的变化：技术条件/人员条件/管理条件
组织自身成长的需要：“二次创业”、进入新领域
三、组织变革的过程
案例：《美国施乐复印机公司》
施乐为什么要变革？（在什么环境下变革的？）
施乐是如何变革的？
施乐的变革成功吗？哪些做法值得学习？
四、组织变革的规律
组织变革的基本规律：解冻——改变——冻结
组织变革的核心：
文化变革是真正的变革；
变革是领导者的责任；
变革一定会遇到阻力；
变革的成果需要巩固（冻结）。

面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要化成一座山。