16.第十六章 中层领导善待和
如何提升中层管理者的领导力
如何提升中层管理者的领导力中层管理者是一个组织中非常重要的角色，他们既要执行上级的指令，又需要指导下属的工作。
提升中层管理者的领导力对于整个组织的发展至关重要。
以下是一些方法，可以帮助中层管理者提升领导力。
首先，中层管理者需要明确自己的领导风格和目标。
他们需要了解自己的优势和劣势，找到适合自己的领导风格，并建立明确的目标。
明确的目标可以帮助中层管理者更好地指导下属的工作，并推动整个团队向前发展。
其次，中层管理者需要加强沟通能力。
沟通是领导者最重要的能力之一、中层管理者需要能够清晰地表达自己的想法和意图，并且能够倾听下属的反馈和意见。
有效的沟通可以增强团队的合作和凝聚力，并且能够更好地解决问题和处理冲突。
第三，在领导团队时，中层管理者需要注重培养下属的能力。
他们应该了解每个员工的优势和潜力，并根据员工的能力和兴趣分配合适的任务。
同时，中层管理者需要给予下属足够的自主权和责任，鼓励他们发挥创造力和创新能力。
通过培养下属的能力，中层管理者可以建立强大的团队，推动整个团队的成长与发展。
第四，中层管理者需要具备决策能力和解决问题的能力。
在工作中，中层管理者常常需要面对各种困难和挑战，需要及时做出正确的决策并解决问题。
为了提升这方面的能力，中层管理者可以通过学习和实践来积累经验，可以与其他专家和同事进行交流和讨论，还可以参加培训和研讨会等活动来提升自己的决策和问题解决能力。
此外，中层管理者还要不断提升自己的专业知识和技能。
领导者应该具备丰富的专业知识和技能，才能更好地指导下属的工作。
他们可以通过参加培训课程、读书、参与行业会议等方式来不断学习和积累知识。
同时，中层管理者还要密切关注行业的发展动态和趋势，及时了解新的技术和工作方法，从而提升自己的竞争力和领导力。
最后，中层管理者需要具备积极的态度和领导榜样的作用。
他们应该对工作充满热情，积极主动地解决问题和改进工作。
同时，作为团队的领导者，中层管理者还要保持良好的道德品质和价值观，并且要展示积极向上的榜样作用，激励下属跟随自己的步伐和努力工作。
中层管理者的角色定位
中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位中层领导是什么?中层领导是上下级之间的纽带，起着承上启下的作用。
下面yjbys店铺为大家准备了关于中层管理者的角色定位，欢迎阅读。
一、中层是完美的执行者，而不是高高在上的指挥者执行力是作为一名中层管理人员最基本的职业素质，领导安排布置工作的满意度取决于中层管理人员的执行力度。
如果每位中层能够理解领导意图，完美执行，敢于担当，事事在先，那样领导会满意，员工会信服。
相反，如果不执行或执行出现偏差，工作将出现漏洞与差错，让领导失望员工抱怨。
一个管理者的威信不是靠权力得到的，要靠实干，而不是靠训斥、辱骂、指责。
只有完美执行员工才会信服你，才能在这个岗位上获得更大成长进步。
二、中层是领导的助手，而不是问题的上交者中层领导在管理上起着承上启下的作用，是领导的助手，要替领导分忧解难，踏踏实实，认认真真完成领导交办的各项任务，要让领导对你放心与满意，而不是遇到问题就退缩，遇到麻烦就叫苦，让领导代替自己去解决，那样中层就失去了意义。
文章中提到了问题，笔者认为问题分两方面，一方面问题比较明显，来自于实际工作中，比如存在的难题等;另一方面问题比较隐蔽，不容易被发现。
风平浪静未必没有问题，或许是问题在积攒，等待爆发的`时刻。
这个时候中层管理人员应该与下属员工多沟通、交流来发现隐形问题。
三、中层岗位是展示的舞台，而不是自由的个人空间领导把一个部门交给你，就是交给了你一份责任，你必须尽职尽力，做好本职工作。
把你放在这个岗位上，并不说明你合格了，而是让你在这个平台上展示自己，锻炼自己，不断提高。
做为一名中层管理人员，要珍惜企业给予的展示和锻炼的舞台，学会感恩，懂得回报，踏实做事。
不可沾沾自喜、沽名钓誉。
四、中层更应该注重员工的培养如果把一个部门比作是航行在大洋里的轮船，那中层管理人员就是这艘轮船的船长，把握着航进的方向，协调各岗位工作。
如果没有得力的船员，只有高高在上的船长，轮船就会失去前进的动力。
《管理学》习题与答案——第16章 领导与领导者
A.总经理不重视管理咨询 B.该企业可能这几天遇到了紧急情况 C.总经理可能过度集权 D.总经理重视民主管理 15.某公司销售部经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”，据此你认 为该经理在工作中存在的主要问题可能是什么________________。 A.对下述销售人员的疾苦没有给予足够的关心； B.对销售任务的完成没有给予充分的关注； C.事无巨细，过分亲历亲为，没有做好授权工作； D.没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标 16.下述哪项活动和领导职能无关________________。 A.向下述传达自己对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售计划 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关 17．某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导 和职工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的： ________________。 A. 贫乏型 B. 乡村俱乐部型 C. 任务型 D. 中庸之道型 18．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备 管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过 来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只 是一个技术员。这句话说明：________________。 A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运 用能力 B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重 C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者 D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理 理论 19．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由 于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此 合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下 几种说法，你认为哪一种说法最为合理？________________。 A. 总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 B. 总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C. 若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失
《管理学》笔记第十六章领导和领导者
专升本《管理学》笔记第十六章领导和领导者第十六章领导和领导者第一节领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二：领导的作用 1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节理想的领导者与领导集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。
如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力 6：知人善任的能力（三）身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（一）年龄结构——领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成（三）能力结构——领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节领导方式及其理论一：领导方式的基本类型1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
中层管理者的管理原则
中层管理者的管理原则中层管理者的管理原则是指在组织中处于中间层级的管理者，在实施管理过程中应遵循的一系列原则。
这些原则旨在帮助中层管理者有效地协调上下级，管理团队，并实现组织的目标。
以下是几个重要的中层管理者的管理原则：1.良好的沟通：中层管理者应建立畅通的沟通渠道，保持与上级和下级之间的有效沟通。
他们应确保清晰地传达组织目标和期望，并倾听下属的意见和建议。
良好的沟通有助于建立信任和合作关系，促进团队的协作和效率。
2.设定明确的目标：中层管理者应明确组织目标，并将其转化为可实施的部门和团队目标。
他们应与下属一起制定明确的目标，并确保每个人了解其在实现组织目标中的角色和职责。
明确的目标有助于提高工作的焦点和效率，并激发团队成员的动力。
3.团队建设：中层管理者应致力于构建强大的团队。
他们应确保团队成员之间有良好的合作和相互支持，并鼓励团队成员分享知识和经验。
中层管理者还应提供必要的培训和发展机会，以帮助团队成员提升技能和能力。
4.奖励和激励：中层管理者应通过奖励和激励措施激发团队成员的积极性和动力。
他们应公正地评估员工的绩效，并给予适当的奖励和认可。
奖励和激励有助于提高员工的工作满意度和投入度，并促进团队的凝聚力和士气。
5.监测和评估：中层管理者应定期监测和评估团队的绩效和进展。
他们应建立有效的绩效评估机制，并向上级和团队成员报告结果。
监测和评估有助于及时发现问题并采取相应的纠正措施，以确保团队和组织的目标得以实现。
6.适应变化：中层管理者应具备适应变化的能力，并引领团队应对变化。
他们应主动寻求并适应组织和市场的变化，及时调整策略和目标。
中层管理者还应鼓励团队成员主动适应变化，并提供必要的支持和资源。
7.持续学习和发展：中层管理者应不断学习和提升自己的管理和领导能力。
他们应参加相关的培训和学习机会，并与同行交流经验和最佳实践。
持续学习和发展有助于提高中层管理者的专业素质和能力，从而更好地履行管理职责。
中层管理者的角色定位
中层管理者的角色定位在一个组织中，中层管理者扮演着十分重要的角色。
他们是连接高层管理者和基层员工之间的桥梁，负责协调、领导和管理一定规模的团队。
中层管理者的角色定位在于平衡上级的期望与下级的需求，同时推动组织的发展和实现目标。
本文将探讨中层管理者的角色定位及其应具备的能力和责任。
一、协调者和沟通者中层管理者在组织中扮演着协调者和沟通者的角色。
他们需要与上级管理者和下级员工之间建立良好的沟通渠道，确保信息的有效传递。
作为协调者，中层管理者需要协调部门之间的工作，解决冲突并提供合理的解决方案。
他们需要能够平衡各个部门之间的利益，确保整个组织运转顺畅。
二、领导者和激励者作为领导者，中层管理者需要带领团队完成组织的目标。
他们需要制定清晰的目标和计划，并将其传递给团队成员。
中层管理者应该激励员工，鼓励他们发挥潜力，提高工作效率和质量。
他们应该具备良好的团队管理能力，培养和发展团队成员，激励他们工作更加努力。
三、问题解决者和决策者中层管理者经常面对各种问题和挑战，他们需要具备良好的问题解决能力和决策能力。
他们应该能够迅速分析问题，找到根本原因，并提供解决方案。
中层管理者的决策往往直接影响到下一级员工的工作和组织的发展，因此他们需要具备明智、理性和敏锐的判断力。
四、资源分配者和监督者中层管理者需要根据组织和团队的需求，合理分配资源。
他们需要协调并优化人力、物力、财力等资源的分配，确保资源的充分利用和最大化价值。
同时，中层管理者需要对团队成员的工作进行监督和检查，确保工作的顺利进行并达到预期目标。
五、变革促进者和战略执行者随着环境和市场的变化，组织需要不断地进行变革和调整。
中层管理者应该积极支持和推动变革，为组织寻找新的发展机遇。
他们需要具备良好的战略执行能力，将高层制定的战略转化为具体的行动计划，并推动团队及时、有效地实施。
六、学习者和发展者中层管理者应该保持持续的学习，并提高自己的专业能力和管理能力。
他们需要关注行业的最新动态和趋势，不断学习和适应变化。
浅谈领导与中层干部之间和谐关系的处理
浅谈领导与中层干部之间和谐关系的处理管理与被管理本身就是一对矛盾。
在这一矛盾运动过程中，管理者总是害怕管理不到位，于是采取各种措施和办法将被管理者“套牢”。
而被管理者总是想办法逃避管理者的管理，一心想获得自由，或找机会钻一下管理者的空子。
管理者与被管理者的力量就在这样年复一年的循环中此消彼长着。
管理者与被管理者之间的和谐，是实现管理和谐的重点。
企业的管理是否和谐，关键是看管理者与被管理者之间的关系如何。
人们习惯将中层干部称为企业的“四梁八柱”。
其实，中层干部应该是单位领导大脑的延伸、眼睛的延伸、耳朵的延伸、胳膊的延伸、大腿的延伸，是领导的代言人。
从管理的层级看，对于领导来说，中层干部也是被管理者。
所以，公司领导与中层干部之间也是管理者与被管理者之间的关系。
这层关系，是处理好其他管理者与被管理者关系的核心。
一、让中层干部参与到企业管理中来除一些特别重大的问题，需要由班子会事先讨论通过外，其他有关企业管理的政策、措施、资金支出等最好在司务会上讨论决定，让中层干部直接参与到企业管理中来。
这样做的好处是：一方面，中层干部作为有关政策、措施的亲历者，能够提出一些合理化建议，为领导更好地决策提供智力支持，同时也在第一时间领会了领导的意图；另一方面，大事情由司务会确定，做到公开透明，能使各部门之间互通有无，查缺补漏，便于领导和中层干部掌握单位整体情况，更有利于形成合力。
再有就是便于监督，这次司务会上确定的事情，到底在实际工作中落实得如何，下一次司务会上是要说出一二三来的，这样无形中就形成了一种自我监督和他人监督，促使各部门提高工作效率。
还有就是，通过召开司务会，提供了领导班子集体和中层干部互相沟通交流的良好机会，更加易于打造彼此之间和谐的上下级关系。
二、企业领导要不断激发中层干部士气哲学上说：事物处于永恒的运动和变化之中，运动是绝对的，而静止是相对的。
对于和谐来说，也是如此。
领导与中层干部之间的和谐，不是自发形成的，而是在观察问题、分析问题、解决问题的实践中逐步趋于一致的。
对中层管理的理解和看法
对中层管理的理解和看法1.引言1.1 概述概述部分的内容可以从以下几个方面来展开：中层管理是组织内位于高层管理和基层管理之间的一个层级，承担着重要的管理职责和功能。
中层管理人员通常处于组织结构的中间层次，既需向上层汇报工作情况，也需要指导和监督下属的工作。
在一个组织中，中层管理起到了桥梁的作用，连接着高层管理和基层员工。
中层管理的职责包括：负责传达上级的指示和决策，协调并组织下属的工作，并将下级的情况向上级进行反馈。
同时，中层管理也需要具备一定的领导能力，能够激励员工，调动团队的积极性，提高组织的绩效。
中层管理在组织中起到了至关重要的作用。
首先，中层管理是组织的中枢，负责将高层管理的战略和规划转化为具体的行动和任务，确保组织能够顺利运作。
其次，中层管理能够有效地沟通上下级之间的信息，保持信息的畅通和准确传递，避免信息的失真和偏差。
此外，中层管理还能够调动下属的积极性，提高员工的工作动力和执行力，促进组织的发展。
对于中层管理的理解，我认为中层管理人员既需要具备良好的管理技巧和专业知识，也需要具备较强的沟通能力和人际关系处理能力。
只有具备这些综合素质，中层管理才能够更好地履行自己的职责，协调各方面的工作，推动组织的发展。
对于中层管理的看法，我认为中层管理是组织管理中不可或缺的一环。
在一个复杂多元的组织中，只有通过中层管理来统筹协调各个部门和人员的工作，才能够使组织的运行更加高效和有序。
同时，中层管理人员也是组织未来领导者的培养对象，通过中层管理的历练和锻炼，他们能够逐步成长为优秀的高层管理者，为组织的长远发展做出更大的贡献。
1.2 文章结构文章结构：本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节。
概述部分将介绍中层管理的基本概念和背景，以及中层管理在组织中的地位和作用；文章结构部分将说明整篇文章的框架和组织方式，引导读者了解文章的组织结构；目的部分将明确本文旨在对中层管理的理解和看法进行探讨和分析。
善待你的中层
建设。
师。 中层 经理 也需要 教练 对他们 进行集 体训练 ，或 者对他 们 进 行 ３ ０度绩效 评估 ，并且通 过 ＭＢ Ｉ ６ Ｔ 性格 测试 进 行 自我 评 估 ，以了解个 人的领 导力 。大部分 能提 升到 高层职 位 的中层 经理都会 经过 这些步骤 ，并随 着职 位 的逐步提 升而 接 受更 多
团队 ，因 为他 们 正 是 执 行 变 革 的人 。
奖金和激 励手段并不 一定是保 留中层管理者 的有效工 具 ，
缺乏发展机会导致 中层 管理人 员离开
既然 中层管理者如此重要 ，为什么他们会觉得不满意并且 想离开公司呢？一个主要的原因就是缺乏发展机 会。 企业从外部引进新的高层管理者 ，而不是从公司内部提升 老员工来担任高层管理职务 ，这让 中层经理感到 “ 非常失落” 。
外部人 员的工作经验通常不 比内部人员优秀 ，而且 内部员工对
公 司有 更 深 入 １ 企业科技与发展 ２０ ６ ０８ ３ ２
的个 人 指 导 。
但 中层管理者也是一个难 以发展和保 留的员工群体。“ 多 众 公司中层管理人 员流 失率 非常高 ，致使公司 战略无法有力地执 行。 ”沃顿商学院副院长托马斯 ・ 科里根说。 除了战略执行 的问题 以外 ，对公司而言 ，中 经理流失 的
参与变革也是 降低 流失率 的关键 方法。企 业允许 中层管理 者更多地 参与变革的决策 、设计 和执 行 ，这样 能加强他们的认 同感和主人翁意识 ，从而全力以赴地投入工作。 沟通 是让 中层 管理 者了解公 司新 战略行动 的关键 环节。沟 通能让中层管理 者更切 实地 了解 自己需要做什么 ，包括 更战略 行动的具体 目标、示例 和信 息 ，以让 那些直接与顾 客打交道或
中层领导的职场生存法则
中层领导的职场生存法则在职场中，中层领导作为组织中的关键一环，扮演着极其重要的角色。
他们既要负责管理下属，又需要承担层级上级的期望，同时还要面对与同级别领导的协调合作。
为了帮助中层领导更好地适应职场环境，本文将为您介绍中层领导的职场生存法则。
一、建立强大的人际关系网络作为中层领导，与上级、下属和同级领导保持良好的关系至关重要。
与上级领导建立信任关系，能够获得更多的机会和资源；与下属建立密切的联系，有利于有效地指导和激励团队；与同级领导保持良好的合作关系，有助于解决问题和推动工作进展。
二、善于沟通中层领导需要具备良好的沟通能力，不仅要向上级汇报工作情况，还需要向下级传达上级的要求和决策，同时与同级领导进行协作。
只有通过清晰明确的沟通，才能避免信息失真和误解，确保工作顺利进行。
三、保持自信与积极心态职场中的压力与挑战无处不在，中层领导需要时刻保持自信与积极心态。
面对困境和挫折时，不妨换个角度思考问题，找出解决的办法；面对成果和成功时，要保持谦虚和感恩之心，不骄不躁。
四、高效管理时间中层领导常常需要同时应对多个任务和项目，在时间管理方面需要做出更加精确的安排。
合理规划工作时间，避免拖延和浪费，提高工作效率。
同时，也要留出时间来对团队的工作进行检查和反馈，保证工作质量。
五、学会承担责任作为中层领导，需要对自身负责的领域和团队的工作负责。
当发生问题或错误时，要勇于承担责任，并及时采取措施进行纠正。
只有承担责任，才能赢得他人的信任和尊重。
六、持续学习与进修职场在不断变化，作为中层领导需要时刻保持学习的态度。
通过参加培训、读书或参与行业交流，不断提升自身的知识和技能，跟上潮流和发展趋势，才能在职场中保持竞争力。
七、善于团队管理和激励中层领导需要具备优秀的团队管理和激励能力。
要善于发现员工的优点和潜力，给予他们足够的信任和空间，同时通过激励机制，鼓励团队成员不断超越自我，实现个人和团队目标。
八、注重自身形象和修养中层领导作为部门的代表，注重自身形象和修养是必不可少的。
带好队伍：中基层管理者领导力-第16章
第16章企业管理启示录所谓创业难，守业更难！出色的企业管理对于一家企业的健康成长至关重要，多少企业由于缺乏管理经验而在残酷的社会竞争中惨遭淘汰。
企业管理咨询越来越受到广大企业的重视。
本文首先为大家简单阐述一下何谓企业管理咨询。
一、什么是企业管理咨询？1、企业管理咨询通常由具有独特管理技能与观点的专业人士，应企业的要求，针对企业在企业和产品生命周期中遇到的各种问题，确立咨询项目主题，通过现场考察、书面资料评估、相关人员访谈等方式，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在；在充分调研的基础上，利用各种科学方法与实践经验，为改进企业经营，谋求企业持续发展而提供各种知识和服务，提出系统性的解决方案，完成咨询报告而告一段落；有时，企业甚至要求咨询顾问进一步辅导对策的实施。
2、管理咨询可分为综合性服务和专项咨询服务两大类。
综合性服务包括企业战略咨询服务、管理体系的整合服务、企业变革咨询服务、长期管理改善服务４类。
企业战略咨询服务：是最高层次的咨询服务。
咨询顾问通过对客户自身、市场环境、宏观政策的调查研究，帮助企业制定总体战略以及各职能战略，如营销策略、人力资源战略等，制订战略规则，并确定阶段性策略。
管理管理体系的整合服务：将无序的管理变成有序的系统化。
它包括组织机构设计、管理规章制度的设计、制订、修订，管理政策的制定和修订，企业运作规范及流程设计与重构。
企业变革咨询服务：主要是为企业设计变革方案，包括BPR、并购、改制等。
确定变革内容及实施步骤，帮助企业予以实施。
管理改善服务类似于企业“保健”服务，咨询顾问采用目视管理、面谈、查找资料等方法，随时发现管理漏洞和不完善之处，帮助企业察缺补漏，完善管理。
专项管理咨询服务包含的范畴非常广阔，如财务与会计、行政、可行性研究、危机管理、收购兼并、人力资源咨询、资讯科技顾问、生产及营运管理咨询等等。
3、企业管理咨询的实施有如下几种方式：企业管理建议方案由咨询顾问经对企业调查分析后提供相应的管理体系建议实施方案，对于管理体系不健全、管理基础薄弱，但人员素质尚可，有能力执行方案的企业可选择此种咨询方式。
中层管理者如何处理与上级领导之间的关系
中层管理者如何处理与上级领导之间的关系企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，是企业管理的中坚力量，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。
中层又称为中间,中层管理者拥有一个较为复杂的身份，既是下属的领导者，又是高层的执行者。
在人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面,中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者，这也是中层管理者的最根本定位。
那如何做好一个中层管理者呢?综合而言,“发展、说服、能力、信任”是做中层管理者的基本要素。
这里的发展可以说成是进步、改革、创新。
说服包括说服你的下级和你的上级.能力包括很多：专业能力、优秀的资质、良好的教育背景、足够的道德水准。
信任包括你得到上级的信任,也包括你得到下级的信任。
下面主要来谈谈中层管理者如何处理好与上级领导者之间的关系.相对企业高层管理者而言,中层管理者属于下级。
每一位中层管理者都有各自负责的工作范围和使命职责，有义务有责任种好自己的“一亩三分地”。
但“不谋全局者不足以谋一役”，中层管理者精准自己的定位是没错,但有时在自己职责领域之外的某些东西也不应该忽视，要让自己既有精耕的领域，又具备超出领域的积极心态。
有了这种大局观的心态后,做事情的方式可能会不一样。
比如研究一个问题，除了会研究问题本身,包括其产生原因、可能导致的后果、解决方案、效果预测等之外,还应会考虑问题之外的东西，如这个问题会不会引起其它问题？这个问题是不是其它问题造成的？谁引起了这个问题?要学会从研究问题转变成研究对象和研究对象之间的关系。
从某种意义上来说，这时，这个中层管理者已经站在了上级的角度，站在更高的角度在处理问题了。
如仅仅从局部出发，就会陷入“不识庐山真面目,只缘身在此山中"的困惑里，形成脱离整体或全局的主动积极性，从而造成工作的失误和偏差。
中层领导善待和
中层领导善待和善用批判的艺术作为一洛中层领导，如何对待上级的批判，又如何运用批判或开展自我批判，表达着一个人的水平和能力，也包括领导体会和领导聪慧。
批判是中层领导实施治理的一种必不可少的手段，但假如批判那个武器把握得不行, 则有可能引起不良反应，造成不应有的结果。
因此，中层领导不管是同意批判依旧批判下属• 应该认真研究批判的艺术•把批判这门艺术把握到炉火纯青的地步，大约离升职的机会就不远了。
16. 1端正同意上级批判的态度受到上级领导批判时，最需要表现诚恳的态度，以便改进工作方法。
最使上级领导恼火的，确实是你的眼里没有上级领导•太瞧不起他，上级领导讲过的话被你当成了“耳边风”。
若你对批判置若罔闻，而且还我行我素，这种成效比当而顶撞上级领导更糟糕。
16. L 1有则改之，无则加勉同意批判能表达对上级领导的尊重，表示你能明白得上级领导。
错误的批刈可能也有你可同意的动身点，你若能处理得当，反而能变成对你有利的因素。
若你动气、发牢骡，那么上级领导会认为你是“批判不得”的，从而产生了与之相伴的印象•认为你“用不起”、“擢升不得”。
这种做法产生的负效应，能使你和上级领导之间的感情距离拉远，甚至关系恶化。
在公布场合受到不公平的批判、错误的指责，心理上是难以同意的，思想上也会造成波动。
最好的方法是，你能够一方而耐心做些讲明：另一方而・用行动证明自己。
若是当而顶撞上级领导，则是最不明智的做法。
实际上，你若能大方地同意批判，上级领导会琢磨.这次批判到底是对依旧错?当上级领导批判你时，并不是要和你探讨什么，因此现在决不宜发生争吵：反复蛮缠, 争辩，非得弄个一淸二楚才罢休•这是专门没必要的。
若确有冤情、有误解，即使上级领导没有为你“平反昭雪X也没有必要蛮缠不休0能够找一两次机会表明一下，点到为止。
正确对待上级领导的批判，第一要明白上级领导什么缘故要批判你.能够如此认为: 上级领导批判或斥责你，有时是发觉了咨询题，必须纠正：有的时候是出于调整关系的需要:有时是告诉下属不要太自以为是，或把情形看得太简单：有时是为了显示威信和威严，与职员有意保持一定的距离：有时是“杀一儆百J “杀鸡给猴看駕不该受批判的人却受到了批判，其多是“替人受过”……明白了上级领导是什么缘故批判，你就会把握情形，应对自如。
中层领导力—偏心的上司是下属的温床
中层领导力—偏心的上司是下属的温床上司如果只把自己喜欢的人放在身边，那些和上司合不来的人就会离开，最终上司身边会只剩下和自己臭味相投的下属。
这些人绝不会说惹上司讨厌的话，必然导致上司只能听到自己爱听的“一切顺利、毫无问题”这种顺耳的话，无法确知事实真相。
极端偏心的上司可能还会遭遇下属的背叛。
上司想当然地以为自己身边的下属真心喜欢自己，但其实是一种错觉。
这群人不过就是为了讨好卖乖而歪曲事实的乌合之众。
一旦出现另一位比现在的上司级别更高、权利更大的人，他们就可能背弃现在的上司。
对下属来说，偏心的上司比任何一种上司都容易操纵，因为只需拍马屁就万事大吉了。
相反，要让刚正不阿的上司满意，下属就需要花费更多的心血。
工作能力自不必说，还要在各个方面都强过其他同事，才有可能获得升迁的机会。
而对于偏心的上司，只须巧言令色，就能讨得他的欢心。
01.不要平均要平等，不要偏心要区别俗话说：“十人十色。
”每个人的长短各不相同，因此对所有人采取一视同仁的态度反而不恰当。
《首先，打破规则》的作者马库斯·白金汉指出，许多领导者都抱有“一视同仁就可以避免被指责为偏心”的错误观念。
他强调有能力的领导者不能依据均等性，而要依据各人成绩和能力的不同有区别地给予对待。
并告诫那些注重平均、对所有人都一视同仁的上司，这样的做法很可能会令努力工作、业绩优秀的杰出人才相对地蒙受损失，最终导致他们失去组织的忠诚。
当员工感到自己受到了不平等待遇、歧视或被利用时，上司就不用妄想他们会有高昂的工作热情了。
对此，半导体制造企业AMD公司的创始人杰瑞·桑德斯曾说：“企业组织中最具破坏性的就是不公正。
如果员工们感到待遇不公，就会滋生不满情绪。
为了防止这种危害团队协作、破坏对公司热爱程度的不公正性，管理层不能只是嘴上主张公平，必须在实际行动中时时刻刻落实这种公正性。
”如他所言，当领导层或管理者试图在薪酬、福利、升迁以及与上司的矛盾等问题上公平对待员工时，注重平等、公正的氛围才有可能形成。
《中层领导力》读后感
《中层领导力》读后感《中层领导力》读后感看完一本名著后，你心中有什么感想呢？让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。
为了让您不再为写读后感头疼，以下是小编精心整理的《中层领导力》读后感，希望对大家有所帮助。
《中层领导力》读后感111月学习的一本书名字叫《中层领导力》，书中围绕领导力三原则：向下领导原则、横向领导原则、向上领导原则三个维度讲述的。
整体阅读完之后里面具体内容已经记不得了，但是阅读完这本书之后最大的改变其实是自己的思想，是一种无形的改变。
作为中层领导者的我，书中介绍的7个误区，我深刻的感觉到这些误区是真实存在的，比如“不居高位，无法领导”误区。
书中说到衡量领导力的最佳标准就是影响力，“五层领导力”：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力。
最底层职务影响力，是因为你的职务而产生的领导，这种领导是被动的，职位跟真正的`领导力毫无关系，现实中很多领导都是处于这个层次，或者是很多领导者没有从此层次走出来，最高层次的人格魅力根本无法达到。
真正的领导力可以在任何岗位都能发挥，在成为领导之前学习怎样领导。
向上领导———为上司减负，为领导减负就是为自己减负，首先做好本职工作，这是最重要的一点，如果我们每位员工都能很出色的完成本职工作，我可以说领导会轻松很多，但是现实中不乏很多员工并没有完成自己的本职工作，这样无形中给自己也给领导带来了负担。
向上领导———心甘情愿做别人不愿意做的事，如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快得到高层领导的赏识。
结合我的日常工作，我的岗位是行政招聘经理，按照岗位说明书负责全国行政和招聘工作，但是现实中我的工作不仅仅局限在这两方面，而是哪儿需要我就要积极主动的去开展工作。
多角色的开展工作，真正让自己成为领导的“第一个出手相助的人”。
横向领导———成为朋友，我们在同事眼中是多角色的，团队合作，增强友谊，友谊是影响力的基础，友谊是成功的骨架，成为朋友在现实生活中是很难的，因为每个人都是有一道心墙的，如何打破是非常难的，往往这些打破都是工作以外的沟通，找到业余生活的共同点，学会倾听，真正做到成为朋友。
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第十六章中层领导善待和善用批评的艺术作为一名中层领导，如何对待上级的批评，又如何运用批评或开展自我批评，体现着一个人的水平和能力，也包括领导经验和领导智慧。
批评是中层领导实施管理的一种必不可少的手段，但如果批评这个武器掌握得不好，则有可能引起不良反应，造成不应有的结果。
因此，中层领导无论是接受批评还是批评下属，应该认真研究批评的艺术，把批评这门艺术掌握到炉火纯青的地步，大约离升职的机会就不远了。
16．1 端正接受上级批评的态度受到上级领导批评时，最需要表现诚恳的态度，以便改进工作方法。
最使上级领导恼火的，就是你的眼里没有上级领导，太瞧不起他，上级领导说过的话被你当成了“耳边风”。
若你对批评置若罔闻，而且还我行我素，这种效果比当面顶撞上级领导更糟糕。
16．1．1 有则改之，无则加勉接受批评能体现对上级领导的尊重，表示你能理解上级领导。
错误的批评可能也有你可接受的出发点，你若能处理得当，反而能变成对你有利的因素。
若你生气、发牢骚，那么上级领导会认为你是“批评不得”的，从而产生了与之伴随的印象，认为你“用不起”、“提拔不得”。
这种做法产生的负效应，能使你和上级领导之间的感情距离拉远，甚至关系恶化。
在公开场合受到不公正的批评、错误的指责，心理上是难以接受的，思想上也会造成波动。
最好的方法是，你可以一方面耐心做些解释；另一方面，用行动证明自己。
若是当面顶撞上级领导，则是最不明智的做法。
实际上，你若能大方地接受批评，上级领导会琢磨，这次批评到底是对还是错?当上级领导批评你时，并不是要和你探讨什么，因此此时决不宜发生争执；反复纠缠，争辩，非得弄个一清二楚才罢休，这是很没必要的。
若确有冤情、有误解，即使上级领导没有为你“平反昭雪”，也没有必要纠缠不休。
可以找一两次机会表白一下，点到为止。
正确对待上级领导的批评，首先要明白上级领导为什么要批评你。
可以这样认为：上级领导批评或训斥你，有时是发现了问题，必须纠正；有的时候是出于调整关系的需要；有时是告诉下属不要太自以为是，或把情况看得太简单；有时是为了显示威信和尊严，与员工有意保持一定的距离；有时是“杀一儆百”、“杀鸡给猴看”。
不该受批评的人却受到了批评，其多是“替人受过”……明白了上级领导是为什么批评，你就会把握情况，应对自如。
“有则改之，无则加勉”。
虽然挨批评在情感上、自尊心上受到一定影响，可你不要情绪低落，要用一种反思维态度对待自己，过于追求真理，非要弄清是非曲直，只会使人们感到你经不起任何的考验。
16．1．2 怎样把握解释的分寸在与上级领导相处的过程中，有时难免会受到上级领导的批评，在大多数情况下，这种批评是对的，但也不排除上级领导有时会作出错误的批评。
在这种情况下，你采取什么样的态度，将会直接影响你与上级领导的关系。
机关里常有这种情况，本来有的上级领导对他的看法不错，但由于他对上级领导的提醒、劝告乃至批评，不是认真地听下去，表示诚恳接受，而是急于给上级领导“顶回去”，有时甚至喋喋不休地表白，久而久之，必然会引起上级领导的反感。
因此，与上级领导相处，须要慎用“解释”。
当面辩解不如事后解释上级领导的批评是在一定的时间、地点、条件下作出的，上级领导之所以会作出错误批评，往往也有他的主客观原因。
比如说，不了解事情的全过程，听信了别人的误传，等等。
而且，上级领导的批评，，—般不是轻易作出的，一旦进行批评，往往也自认为是有道理的。
同时，上级领导的批评，也会伴随着严肃的面孔，严厉的言词，甚至大声怒斥。
碰到这种情况，确实也不是每一个部属都能承受的。
但是，为了保持良好的上—下级关系，有利于团结和今后工作，部属应该忍耐和克制，不要一触即发，给领导“火上烧油”。
即使受了很大的委屈，也不要当面顶撞，可以在事后一个适当的时机心平气和地向上级领导说明原委，这种事后解释的好处很多，它既维护了上级领导的威信，又表现了你良好的修养；既维护了上下级之间的正常关系，又会增加上级领导者对你的信赖。
一般来说，如果上级领导事后知道自己批评错了，也会主动作自我批评。
如果被你当面“顶回去”，就不可能收到这样好的效果。
直接解释不如间接解释—般来讲，间接解释比直接解释好。
这种间接的解释，可以是通过第三者，也可以是通过电话、文字材料等中间媒介。
无论采用哪种方式，都要使上级领导觉得你很真诚可信。
特别是在受到很大委屈时，自己不便说，就采取用间接解释的方式，效果更好。
如果上级领导正在气头上，你急着给予解释，急于一吐委屈，那不但刁；能受到上级领导的表扬，反而会适得其反，增加上级领导对你的反感。
面面解释不如择重解释无论是当面向上级领导解释，还是通过其他途径向上级领导作解释，都要本着“宜粗不宜细”也就是人们常说的“点到为止”的原则，切不可纠缠于细枝末节，只要在大的方面解释清楚了，上级领导明白了，就不必喋喋不休地逐个问题逐个细节地给上级领导解释。
如果你不择要领，不把大的问题解释清楚，反而在枝节问题上滔滔不绝，那么，即使你本来有“理”，恐怕也难以收到好的效果。
所以，在向上级领导解释前，必须认真思索，把事情的来龙去脉理清楚，弄清为何要向上级领导解释，哪一点或哪几点必须解释清楚，这样才不至于在向上级领导解释时东一榔头西一棒子，什么都想说，但什么也没说清。
背后宣泄不如自我批评中层主动向上级领导作解释，这本身可以看做是一个“高姿态”，但如果指导思想不正确，说话态度不诚恳，特别是以解释之名，行宣泄、“算账”之实，得理不饶人，那么“高姿态”便成厂“低水平”，其后果也是可以想象的。
作为中层领导，对上级领导任何时候、任何场合下的批评，都要本着有则改之、无则加勉的态度，严格地检查自己的不足和过错，哪怕上级领导的批评有百分之一的正确，都应严于解剖自己，主动地、诚恳地向上级领导作自我批坪，不能以为自己只有那么—点点错，不必作自我批评，这样，就大错特错了。
上级领导工作繁忙，头绪很多，说错话、办错事也是不足为怪的，而当他意识到自己批评错了，你又能原谅他、体谅他，主动作自我批评时，无形中就增进丁上下级之间的感情和友谊。
如果你有错不认错，而一味地责怪上级领导，或者等待上级领导首先向自己认错，那只能导致上下级关系的紧张，影响工作。
16．1 保持接受下属批评的风度金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。
作为中层领导有时也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。
面对批评，中层领导者以一种怎样的态度去对待，这体现着中层领导的管理风格和管理素质。
下面是中层领导在接受下属批评时，应注意的几个问题。
16．2．1 接收下属的批评要热心中层领导在接受下属批评时，不应该妄加猜测下属批评的目的。
如果下属有理有据，下属的批评就应该是正确的。
中层领导应该将注意力放在下属批评的内容上，而不要去怀疑下属批评的目的。
如果中层领导让对方体察到了这种心态，下属就可能不会再对中层领导者进行批评。
久而久之，中层领导的身边只有那些唯唯诺诺的下属，当中层领导出现问题时，也不会有人站出来提醒你。
这种结果往往是很悲惨的。
16．2．2 听取下属的意见要耐心有些中层领导性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。
这时如果有人向他提出批评，他的第一个反应就是去反驳。
当然反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。
当下属提出批评意见时，中层领导应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。
16．2．3 听下属说明批评的理由要静心有些下属在进行批评时，不喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆，但让人很难明白他具体在批评什么。
如果碰见这样的批评者，中层领导者应该客气地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。
这样做可以使中层领导更加清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。
另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。
16．2．4 接受下属的批评要诚心有时中层领导对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，还是不承认错误都会使自己被动。
最稳妥的办法是承认批评者的观点能够理解，但不应该就批评本身下结论。
在此之后，中层领导应该认真了解事情的当时情况，并进行认真地分析。
最终对下屑的批评做出观点正确的评价。
16．3 学会批评上级的技巧发现上级的缺点和错误，本着对事业负责的精神，提出批评，这也是中层领导应该做的事情。
但是要达到既使上级领导改正缺点，又不伤上下级感情的目的，就要讲究批评的技巧，把握批评的时间、地点和方式，否则将会是事与愿违。
16．3．1 批评的时机以平心静气时为好与上级发生分歧，可以进行辩论，但如果当时上级领导的情绪比较激动、心情不太好，就要自己忍耐一下，待到他头脑冷静、心情舒畅时，再在心平气和的气氛中阐述意见。
16．3．2 批评的场合以非正式为好首先应当尽量选择非正式场合。
非正式场合是指私下的场合，如：饭桌上、路上、家里等，非正式场合提出意见比较随便，上级领导的回旋余地大，容易采取“有则改之，无则勉之”的态度。
其次要尽量使气氛轻松一些。
气氛严肃容易使被批评的上级领导产生戒备心理，对提出的意见产生反感。
选择或制造一个比较轻松的气氛，就可扫除这一障碍。
比如上级领导过分干预了你的具体工作时，你可以向他说：“您这当婆婆的，多给我们这些当媳妇的一些自主权吧。
”不像是在上级领导面前发牢骚，气氛轻松，这样的批评往往比严肃的批评效果要好得多。
16．3．3 批评的方式以间接为好对上级领导提出意见时，应注意以下两点。
(1)要尽量以个人身份而不是以工作身份去进行批评。
当你以晚辈熟人、朋友的身份去向上级领导提出批评时，上级领导一般都容易接受，他会感到你是真心地为他好，并无权势之争的其他目的。
同时，这样还可以营造一个比较轻松的氛围，易于上下级之间的交流与沟通。
(2)要尽量以间接方式而下是以直接方式去进行批评，如用借古喻今、以物喻人、借景抒情的方式，不直接针对所议之事，用比喻和暗示的方式表达批评的意思。
对于那些容易发生冲突或过分让上级领导失面子的事情，采用这种方式，效果较好。
16．4 掌握同僚之间批评的艺术中层同级领导之间常会出现这样或那样影响双方共同利益或其中一方利益的事情。
这时候需要在同级之间开展批评活动。
同级中层领导之间开展批评是非常重要的。
但要收到良好的批评效果并不是一件容易的事。
这里既需要有“团结——批评——团结”的良好愿望，又需要讲究艺术。
作为批评者首先应避免消极性批评。
这包括：挑剔式批评，挖苦式批评，尖刻式批评，质问式批评，压服式批评，要挟式批评，笼统式批评，指责式批评以及“马后炮”式批评。
16．4．1 同僚间开展批评的要则(1)要定准批评的目标。
(2)批评语言要尽可能明确。
(3)用“我想”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语言。
(4)所批评的行为必须是可以修正的，如果根本不能修正，请免开尊口。