长虹企业战略分析
长虹企业战略分析
战略是企业在竞争激烈且多变的市 场环境中，在对自身内部和外部资 源的详细分析的基础上，作出的关 于企业发展方向和经营范围的长远 性，全局性的谋划或方案。它是企 业经营思想的体现，是一系列战略 性决策的结果，又是制定中长期计 划的依据。正确的战略是企业取得 成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成 功，需要有相应的管理层次支持。 企业内部管理层次如下图：
彩电行业分析
三、对未 来彩电业 的展望
•
彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产
化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国
际市场上有竞争力的行业之一。
•
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩
下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困
汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类
高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。所幸,国内企业已认识到这种
差距,加强了技术核心竞争力的开发。
• 以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于1999年进入全面调整期。经过近两 年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了举世瞩目的成就，并于2001年开始全 面提升。据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20％，无可争 议地成为中国背投彩电的代言人。2002年5月，长虹在成功推出第四代精显背投后，鉴于国内、 国际市场经营需要，经仔细研究决定全面停止内销一、二代（即50赫兹及100赫兹隔行）普通背 投彩电的生产，并将全部经历转移到第三、四代60／75赫兹逐行扫描背投彩电的生产和销售。同 时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于 一体的最新AV产品。长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战 略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，为高端反攻埋下了伏笔。
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
关于长虹集团彩电产业的swot分析
关于长虹集团彩电产业的swot分析关于长虹集团彩电产业的SWOT分析一、企业优势:(小字为自诉讲解参考内容)1 作为大型的国有企业，享有一定的政策优势2 过硬的产品质量和品牌知名度在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”道路。
拿到了被业界称之为国际市场“绿色通行证”的ISO14001环境管理体系认证。
2010年中国500最具价值品牌，前十强。
6月28日，世界品牌实验室(WBL)发布2010年中国500最具价值品牌，长虹品牌价值682.58亿元，位居中国最具价值品牌前十强。
诺贝尔经济学奖得主、世界品牌实验室主席罗伯特•蒙代尔向长虹颁发了品牌价值证书。
3 长虹彩电连续20年保持国内销量第一4月10日，国家统计局发布数据显示:2009年长虹彩电国内销量份额达到16.89%，位居行业第一。
至此，长虹彩电连续20年保持国内销量第一。
国家统计局同期发布的数据还包括:长虹等离子电视国内销量份额达43.07%，远高于其他品牌，成为国内等离子市场的绝对领导者。
4 四大等离子面板供应商2010年1月21日，长虹自主知识产权的等离子显示面板生产线全面量产，并准备在两年后将产能提升至年产600万片。
这使长虹成功跻身面板专利俱乐部，成为全球第四大等离子面板供应商。
5 覆盖全国的“阳光服务网络”为用户提供高效、快速的优质服务。
全新的“以客户为中心用心服务创造完美”的服务理念、打造一流的服务水平和完善封闭的服务体系。
旗下专业化的物流企业——四川长虹民生物流有限责任公司，具备完善的国内网络体系、强大的干线运输能力、辐射全国的仓储配送一体化运作能力， 40000多个经销网点均有自己的配送体系，960万平方公里内的任何一个用户都能快捷“送货上门”。
6 强大的自主创新能力协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
四川长虹分析
一年内到期的非流 动负债 长期借款 长期债券 专项应付款 预计负债 递延所得税负债 其他流动负债 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润
历史成本
历史成本 历史成本 历史成本 当前最佳估计数 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本
（八）收入成长性、波动性
四川长虹2007-2011年营业收入 （亿元）
年度 2007 2008 2009 2010 2011
营业 收入
230
279 315 417 520
变化 幅度%
21.30 12.90 32.40 24.70
营业收入 600 500 400 300 200 100
0 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
营业收入
从数据和图表中可以看出四川长虹的营业收 入是逐年增长的。但是不能据此判断其处于
（一）盈利能力分析
盈利能力是企业赚取利润的能力，是衡量企 业盈利水平、产品盈利能力以及企业经营好坏 的一个最重要因素。以下主要分析毛利率，营 业利润率，净利率和净资产收益率四个指标。 （选取同行业TCL，海信和深康佳进行对比）
1、毛利率、营业利润率和净利率
长虹
TCL
海信
深康佳
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
（七）资产负债表每个项目的计量属性
货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付账款 应收利息
历史成本 公允价值 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本
短期借款 交易性金融负债 应付票据 应付账款 预收账款 应付职工薪酬
历史成本 公允价值 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本
长虹集团战略分析
战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。 组员：严汉涛，诸建华，张强， 鲁建奇，陈光辉，陈晨光
主要内容
长虹概况 长虹集团军下乡作战 长虹SWOT分析 长虹3C及其他分析 长虹战略选择及形成 实施3C多元化战略
长虹集团
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民 族工业为己任。
• 此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。 特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全 面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹 在国内手机市场上的综合性布局。 • 最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善 的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产 业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确 保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。 • 这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。 完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强， 能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优 势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了 “更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些 “走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
简介
• 本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始 终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人 先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优 势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式 的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升 自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并 设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设 计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全 球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向 3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、 通讯网及互联网的3C产业体系。
四川长虹的产品策略分析
四川长虹的产品策略分析【摘要】：企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，产品策略是市场营销4P 策略中最基本的一项策略，直接关系到企业的成败。
而在企业的发展壮大的过程中，仅仅依靠一个产品是不够的，既要通过产品延伸来完善产品线，又要不断创新，开发新产品，并且掌握核心技术建立自己的品牌来巩固发展的成果，本文以四川长虹公司的产品策略为研究对象，立足于理论联系实际，在做出决策建议时，充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点，从新产品的开发、产品延伸与扩张、产品品牌策略与服务等方面做出分析。
【关键词】：四川长虹、产品策略、核心技术、品牌【Abstract】: All the production and business operation activities of the enterprise on product, the product strategy is marketing 4 P strategy of the most basic a strategy, directly related to the success or failure of the enterprise. And in the development of the enterprise and expansion of the process, just rely on a product is not enough, both through the products to perfect the product line extension, and constant innovation, develop new products, and master the key technology to establish their own brand to consolidate the achievements of development, this paper to sichuan Changhong company product strategy as the research object, based on the theory with practice, in making decisions suggest, fully consider the Changhong company's own development history and characteristics, new product development, product extensions and expansion, product brand strategy and service make analysis.【Key word】：ChangHong Product strategy Core technology Brand国际市场产品策略是国际市场营销4P组合中的核心与基础。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹战略分析
长虹战略分析一、行业分析家电行业状况１、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
２、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
３、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
４、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场家电行业ｐｅｓｔ分析：彩电行业市场占有率：二、长虹ＳＷＯＴ分析：针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略三、长虹的战略１、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及２、全球化战略进军海外市场－长虹科技，造福人类和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议３、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新，强强联盟企业品牌差别化，强化品牌经营意识４、营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商５、集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。
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长虹战略分析
在金融危机中;我国的彩电行业能够顶住压力;实现复苏;有以下四点 原因：
1 坚持差异化发展策略 在产品功能设计 售后服务方式 重点渠道布局和企业价值理念方面进
行了持续的改进和创新;有效地带动了国产品牌彩电的不断发展 2 北京奥运会的拉动 3 全球经济不景气导致的上游供求形势变化使国内企业获益 笔记本和数码类产品的市场萎缩10%;而2007 2008年间上游面板厂商
2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计
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1 彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
据国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的数据显示 ;2009年长虹彩电国内销量份额达到16 89%;创维14 35%; 康佳13 65%;海信12 82%;TCL12 29%;至此;长虹彩电已经 连续20年保持国内销量第一的地位 总和：70%
需
求
1 彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析
替代品 威胁
计算机 MP4等
替 可视化产品 代 品
与替代品间的关系很微妙
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1 彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析
供求 关系
供给大于需求; 则议价能力大
买方议 价能力
产影品响 差异 集性
差异性小; 则议价能力大
未达国外水平
在48代线上的产能却增加了45%;同时;欧美和日韩等发达国家的平板 电视市场在2008年也出现了增速下滑;中国彩电市场在各企业的地位 空前提高 4 彩电行业结构的调整和需求的增加;使液晶首次成为行业利润的重 要来源
家电下乡销售量中;创维 长虹 海信 TCL 海尔 康佳六大 品牌占比达96%
家电行业渐呈体系竞争格局;整合预期强烈 目前国内家电 企业已经逐渐融合成为几大产业集团;美的系美的 小天鹅 海信系海信 科龙 长虹系四川长虹 美菱 华意压缩 海尔 格力等几大家电产业体系
海尔和长虹的战略分析
海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。
发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。
海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。
而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。
长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。
用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
9长虹关键战略要素分析
9长虹关键战略要素分析1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。
2、资源配置：核心业务依旧是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特点的拉动力和技术进步为特点的推动力，优化资源配置。
3、竞争优势：技术创新。
长虹目前差不多占据了一定的市场份额。
而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加大技术革新扩大规模降低成本。
4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。
家电行业环境因素：1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。
由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利阻碍要紧在出口贸易方面,然而相对的外资的流入还会增加一些。
2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加猛烈的竞争和更大的挑战。
关于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。
3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威逼。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提升，对居住、文化娱乐等方面追求的加大，则对本行业的进展具有正面阻碍，对一些新型家电产品专门有爱好。
例如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。
不管是政府部门，依旧家电行业本身，都将健康环保视为家电行业进展的核心。
而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。
长虹公司战略成本管理分析
(一)四川长虹公司概况
四川长虹公司的经营范围有家用电器、汽车电器、电子产品及零配件、 通信设备、家居产品、电器机械及器材、电池系列产品、机械设备、制冷设 备及配件、数字监控等产品于一体的多元化、综合型的跨国企业。 公司业绩方面，由于“国家节能产品惠民工程”等刺激政策退出，我国家 电市场需求有所下滑，四川长虹公司彩电销售业务未达预期,业绩下滑。公司 在2014 年的年报显示，当年营业总收入 595.04 亿元,同比增长 1.07%；公 司利润总额 5.34 亿元,同比减少 47.50%；公司当年实现净利润2.68 亿元,同 比减少 64.67%；归属于上市公司股东的净利润 0.59 亿元,同比减少 88.52%。
(二)战略成本管理实施情况分析
——价值链分析 2.战略采购环节
四川长虹公司的采购执行机制还是比较合理的，但执行情况却并 没有将集中采购的优势完全的发挥出来。 对于四川长虹公司来说，一开始公司的采购由物资部门统一负责， 可是随着公司内部不断调整，同时各种子公司的不断成立，子公司也 开始自己采购物料，由于采购分散大大降低了原来集中采购所带来的 种种优势，使得整体利益受损。
——经营战略分析 3. SWOT分析
(二)战略成本管理实施情况分析
——价值链分析 1.研究开发环节
从分工上看，企业层次分明，基本趋于合理。 但是在四川长虹公 司的多年实践中也暴露出实际的成果应用和转化过程就暴露出研究方 向、成果转化、成果分享等方面存在不合理的矛盾。 集团公司下达给产业子公司的经营目标，几乎是以每年 20%至 30%的幅度增长。部分子公司管理团队要保证此目标的实现，以现有 的管理水平几乎很难实现。技术人员在开发中的短视行为普遍，为保 证项目的成功和按期率，不愿主动去找寻或实践新办法、新思路，从 一定程度上削弱了产业子公司研发工作的创新积极性。
长虹案例分析
长虹案例分析
长虹作为中国知名的家电企业，一直以来备受消费者关注。
在市场竞争激烈的当下，长虹能够在家电行业中占据一席之地，离不开其独特的发展战略和成功的案例。
本文将对长虹进行深入的案例分析，探讨其成功的原因和经验，为其他企业提供借鉴和启示。
首先，长虹在产品创新方面做出了巨大的努力。
作为家电企业，产品的质量和性能一直是消费者关注的焦点。
长虹在不断提升产品品质的同时，还注重产品的创新和研发。
例如，长虹在智能家居领域不断推出新品，满足了消费者对高品质生活的需求。
这种不断创新的精神使得长虹在市场上始终保持竞争力。
其次，长虹在营销策略上也做出了许多成功的尝试。
随着互联网的发展，传统的营销模式已经无法满足消费者的需求。
长虹充分利用互联网和新媒体平台，进行精准营销和品牌推广。
通过与消费者建立更加紧密的联系，长虹不仅提升了品牌的知名度，还增强了消费者的忠诚度。
这种与时俱进的营销策略，使得长虹在市场上稳步发展。
此外，长虹在企业文化建设方面也做出了许多努力，形成了独特的企业文化。
长虹注重员工的培训和激励，建立了一支专业化、高效率的团队。
企业文化的凝聚力使得员工更加团结，为企业的发展贡献力量。
同时，长虹还注重企业社会责任，积极参与公益活动，树立了良好的企业形象。
综上所述，长虹之所以能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，离不开其不断创新的产品、精准的营销策略和独特的企业文化。
这些成功的案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，希望更多的企业能够借鉴长虹的成功经验，不断提升自身的竞争力，实现可持续发展。
长虹集团调研报告
长虹集团调研报告一、调研目的和方法本次调研旨在了解长虹集团的发展现状和未来战略规划。
调研方法主要包括访谈、问卷调查和数据分析等。
二、公司概况长虹集团成立于1958年，总部位于中国四川省。
是一家大型综合性电子企业，涵盖电视、家电、手机、电脑及智能家居等领域。
公司目前拥有多个独立子公司，遍布全球。
三、发展现状分析1. 产品线丰富：长虹集团在家电领域具有强大的产品线，覆盖了各类家用电器，满足了不同消费者的需求。
2. 品牌影响力：长虹作为中国著名品牌之一，在国内具有较高的知名度和消费者认可度。
3. 国际市场拓展：长虹在海外市场也取得了一定的成就，产品销往多个国家和地区。
4. 技术创新：长虹集团注重技术创新，不断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
四、竞争对手分析1. 国际品牌：长虹面临来自世界知名家电品牌的竞争，如三星、LG等。
2. 国内品牌：国内其他家电企业在市场份额和品牌影响力方面也与长虹存在竞争关系。
五、面临的挑战1. 技术革新：家电行业的技术迭代速度较快，长虹需要不断进行技术创新和研发，以保持市场竞争力。
2. 品牌提升：长虹集团需要进一步提升品牌形象和影响力，以吸引更多消费者。
3. 市场需求变化：随着消费者需求的不断变化，长虹需要灵活调整产品结构和营销策略。
六、未来战略规划1. 技术领先：长虹将继续加强技术创新和研发投入，推出更多高品质、高性能的产品。
2. 国际市场拓展：长虹将加大对海外市场的开拓力度，提升国际竞争力。
3. 提升品牌价值：长虹将注重品牌建设和营销推广，提升品牌认知度和影响力。
4. 深入细分市场：长虹将根据市场需求，加大在特定领域的专业化发展，并提供个性化解决方案。
七、结论长虹集团作为一家具有悠久历史和较高知名度的家电企业，面临着技术创新、品牌提升和市场需求变化等挑战。
在未来，长虹将继续加强技术领先、国际市场拓展和品牌价值提升，以适应快速变化的市场环境，保持竞争力。
从长虹发展看企业战略选择
大
都要 及时对 企业 的组织 、管理 、机 形成 台理 的组 织结 构 、
点击核心 抓住 心
■ 三九 集 团总裁 赵 新先
制 等进 行调 整
职权 明确的 管理层 攻 ．以使尘 业长久 保 持 灵活快捷 的反应 能力 ． 否则 终会被 市
场 淘 汰
核心 竞争 力决定长远 发展
长 虹 在 发 展 中走 下 坡 路 ，因 素 较
到严 峻的挑 战等 使其成 为战略 不能很 好适 应甄境 变化 难 以奏效 的案例 。 以上 战略选 择很 形 象地 说 明 不
同企 业 同 企 业不 同时期 同一企 业
学性
又有艺 术性 ，既讲 求规律 性 又
是企业 战略受 到影 响 ，决 策执 行的有效
讲 求 针对性 选 择是 战 略的重 要 内容
占有市 场 之 战 略 ，迅 速 成 为 彩 电 业 的
公司 的大小 、强 弱部是相对 的 ．长 虹 的生产规模 、销售量 、利润等指标是
在 不断提 高 ．但 依然无 法与国外大公 司 相 比 ．应该说 还是个 小 企 业。长 虹 大公 司病 的产 生 既有企业缺 乏成 熟
老 大 并从 １ ９ 到 ２ ０ 年稳 坐头 ０年 ｇ ０１
点 ．后来 在改革 内部组 织机均 建立 产 权 明晰 、权责 明确的扁 平化 、专业化 内 部 管理机制 ．降低管 理和制造 成 等 方
面 都做 了有效的尝 试 从而提 高 了企 业
的赢利能力 和抗击 风险能 力 。
可见 ，做 大 不等于做 强 ．管理者 在
企 业 发 展 的 不 同 时期 无论 企 业 有 多
的管理经 验、现 代管理 人才等 方面 的因 素 ，也有 企业在长期计 划经济体 制下形
风雨过后现彩虹_走出低谷的四川长虹财务战略分析
《财经界》April，2007 科教纵横169风雨过后现彩虹——走出低谷的四川长虹财务战略分析孙 江 朱蝉飞（北京工商大学会计学院，北京，100037）摘 要：本文从盈利、风险控制和增长三个维度分析了四川长虹公司的财务战略。
以财务比率为分析载体，用纵向对比的方法，通过对该公司的2001年至2005年度的报表分析结合公司所处的环境和经营策略，得出了一个结论：长虹公司经历财务困境后已获重生。
关键词：财务指标 财务战略中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009—2781（2007）04—0169—02一、公司简介四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府[绵府发 (1988)33号]批准进行股份制企业改革试点而设立的股份有限公司。
1994年3月，经中国证监会批准，长虹公司的社会公众股4,997.37万股在上海证券交易所上市流通。
截止2005年末，长虹公司注册资本为贰拾壹亿陆仟肆佰贰拾壹万元。
长虹已不仅仅是中国的彩电大王，而是通过产业结构调整形成了持续、稳定、多元的利润源。
它集技、工、贸为一体，其几大主导产品的产销量都居国内同行前列。
长虹业已成为在海内外享有盛誉的国际化集团。
二、长虹公司的财务战略分析企业的竞争力中．财务战略及管理水平是企业各方面能力的综合体现，公司的战略部署业也成为投资者分析企业可持续发展能力的关键。
因为企业的产品开发、生产和营销均要以资金的支持为后盾，有了健康的财务体系和有利的融资和投资策略，企业的总体战略才能顺利的实现。
我们通过分析长虹2001-2005年的各项财务指标，从增长、盈利和风险控制三个角度考虑企业的财务战略，旨在发现长虹财务运作的特点。
（一）、维度之一——赢利能力分析赢利能力一直是企业最为关注的，通过对比长虹公司2001年至2005年的利润总额和净利润我们可以看出，长虹2001至2003年主营业务收入和净利润一直在稳定增长。
2004年发生巨亏达36亿多元，这是公司上市十年来第一次亏损。
背投战略过于平面化长虹未来不容乐观
背投战略过于平面化，长虹未来不容乐观背投产品在长虹企业战略中具有牵一发而动全身的地位，因此，成败兴衰事关企业生死存亡。
但是，如果我们深入研究长虹近年来的产品战略，尤其是背投产品战略，却不得不承认，作为中国彩电行业多年的老大，长虹战略过于平面化的问题表现得相当突出。
在新背投（以DLP背投为主）时代即将到来、旧背投（主要指CRT背投）时代行将结束的今天，这种主导产品过于单一化，后继产品跟进不力的局面，不免让人为之担心：明天的长虹还能大放异彩吗？背投在长虹电视产业群中的地位2001年春天，重出江湖的倪润峰推出了当时被讽讥为“背水一投”的背投电视。
2001年之前，连续多年的价格战，使几乎整个中国彩电行业陷于亏损，长虹也不例外，多年的彩电老大，此时已倍显疲态，无论赢利能力，行业号召力，品牌形象，产品竞争力，长虹均给人暮气沉沉的印象。
如果任由这种局面继续发展下去，后果不堪设想。
这个时候已经归隐乡野的倪润峰再着急不过。
事实上，在倪润峰下野之后，赵勇已经开始了有意识的变革。
但是，技术出身的赵勇，在市场及产品战略上不可能有雷厉风行的举措，长虹在2000年依然呈持续向下走势，要想遏止这种大势，倪润峰二度出山成为众望所归。
于是，倪润峰再度披挂上阵，开始了被称为“二次创业”的企业精神再造、产品再造、形象再造工程。
长虹背投战略自此应运而生。
从当时的市场看，显像管（CRT）电视一统天下，无论技术升级还是外观创新，均已走到难有大突破的地步。
如果倪润峰依照常规思维，继续围绕CRT电视做文章，另开新天的可能性不太。
事实上，当时的长虹电视形象已经惨不忍睹，这一点倪润峰看得比谁都明白，倪润峰曾经对部下大发雷霆：为什么我们的产品连换换外观都不会！另起炉灶拿新产品下手，成为长虹唯一的选择。
当时，数字电视尚未兴起，等离子、液晶电视更是金字塔尖上的产品，见过的人也没有几个，从这些产品入手，显然不可能。
此时，背投电视跳入倪润峰的视野不同。
背投产品出现在中国市场，大约在1999年前后，但是，这个大电视因为价格不菲，市场表现乏善可陈，人们并不看好。
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.长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。
家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。
一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。
正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。
一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO 后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。
E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。
众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。
另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。
特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。
S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。
T(技术):彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。
在这个阶段,顾客的品牌选择也是全球性的,此时,产品的品牌竞争力就表现出作用,而品牌竞争力小,成熟的顾客追求的是产品的性价比,要想提高性价比,必须要提高产品的技术含量。
过去,我国的彩电企业"热衷"于低于成本价销售,但一味地"价格战"带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。
2001年底,长虹每股赢利0.126元,康佳则亏损。
在利用"价格战"扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。
一份数据显示:国内企业销售500万台彩电的利润,索尼销售50万台就能实现。
很明显,国内企业是靠销售赚钱,而索尼等国外企业则靠技术盈利。
再看国内企业的另一个竞争对手日本三洋,其主打产品是汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。
所幸,国内企业已认识到这种差距,加强了技术核心竞争力的开发。
以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于1999年进入全面调整期。
经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了举世瞩目的成就，并于2001年开始全面提升。
据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。
2002年5月，长虹在成功推出第四代精显背投后，鉴于国内、国际市场经营需要，经仔细研究决定全面停止内销一、二代（即50赫兹及100赫兹隔行）普通背投彩电的生产，并将全部经历转移到第三、四代60／75赫兹逐行扫描背投彩电的生产和销售。
同时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新AV产品。
长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，为高端反攻埋下了伏笔。
长虹的成功说明，在一些最尖端的国内和国外依然处于同一起跑线上的产品和技术，也就是尚未定型的技术研发上，国内企业和国外企业的竞争基本上是对等的。
我们必须加强对产品研发的投入，而且这一过程必须加快。
因为洋品牌在中国市场的份额虽然仅为20%左右，但大屏幕彩电方面，却占据着50%以上的市场份额。
另一个促使国内企业开发高端市场的因素是，虽然在以厦华为首的国内七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方取得了部分胜利，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制迫使七家企业只能以中高端市场去攻占市场，否则，再以低价销售将是“一家违规，株连七家”。
有数据显示，今年上半年，我国彩电业生产、销售、出口都实现了大幅增长，彩电产量达到2384万部，销量更是达到2462万部，产销率达到103%，长虹，TCL，创维等彩电巨子纷纷宣布盈利。
今年上半年，国外品牌市场占有率下降很大，国产品牌向高端市场的试探性反扑，使整个国产彩电尤其是前几大品牌形象得到拔高，直接冲击了国外品牌的固有阵地。
依靠技术创新，在更高的层次上打破家电领域的核心技术为跨国企业所垄断的局面，已成为中国家电业与洋品牌抗衡的新武器。
现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。
高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。
今年以来，中国家电业以前所未有的速度，推出一系列科技含量高的新品，部分企业如厦华、长虹等把科研机构设在国外，紧跟世界潮流。
所有这些都预示着中国家电业把科技作为行业灵魂的时代已经到来。
中国加入世贸组织后，索尼、东芝、飞利浦与长虹、TCL、厦华、康佳等国内主要厂家之间的品牌之争必将更加激烈，而且这将是一场以中国为生产基地、没有国界的全球化的竞争。
鹿死谁手，就看谁能抢到技术制高点，并以坚实的制造、销售和服务能力赢取竞争优势。
（二）集中度分析2001年我国电视机制造业限额以上企业（国有及年销售收入在500万元以上的非国有企业）有190家，总销售收入1008.62亿元，比上年同期增长3.07%，利润总额16.28亿元，比上年同期减少34.37%,整个行业呈下降趋势。
目前，全国共有20家较为知名的国产电视机品牌，在相对领先的三位制造商中，有两家在2001年首次出现亏损，只有一家维持微薄的利润。
1998-2001年，整个电视机制造业的销售状况如下图，销售利润率整体呈下滑趋势。
整个电视机制造业的销售状况2002年上半年的销售收入保持持续稳定增长（见下图），但同时销售利润率仍然保持较低水平。
上半年总销售收入近608亿元，比上年同期增长16.1%。
上半年彩电产量实现2501万台，比上年同期增长37.3%。
图表 1 （单位：亿元）图表 2 （单位：%）2002年上半年的销售状况我国彩电业在经历了几年激烈的市场竞争后，市场集中度不断提高。
国内的彩电市场基本上掌握在几大彩电巨头手中，由长虹，TCL，创维，康佳等十余家企业控制了产品的极大部分供给。
在市场份额占６５．7℅的６个大彩电主导品牌中已经形成了三个明显的梯队层次：第一梯队长虹；第二梯队为ＴＣＬ、创维、康佳；第三梯队为海信、海尔。
特别是前2个梯队的4家企业市场占有率达到70.8℅.2002年上半年的市场占有率的差距也在拉大。
海信、海尔的占有率在８％以下，ＴＣＬ、创维、康佳的占有率在１２％到１６％之间，长虹的占有率则在１８％以上。
中国大的彩电品牌的层次格局变化经过三个阶段。
原来是长虹独大，之后是在长虹领先的情况下ＴＣＬ、康佳与长虹的靠近，到现在为止，三个梯队的差距彻底、大幅度地拉开，本土彩电的雁阵格局彻底形成。
从数字上看这种雁阵格局更为明显。
上半年长虹生产４１５万台，销售３９２万台，ＴＣＬ生产３０５万台，销售３４７万台，创维生产２９３万台，销售２９５万台。
在产量上长虹已经超出第二梯队两个企业１００多万台，成为当然的雁头。
由此可见，国内彩电业过半的市场已被六家企业瓜分，每个企业在市场上都起着举足轻重的作用，对产品的价格都具有相当的影响力，一家降价必会掀起千层浪。
而这些企业在市场上相互依存，任何一家作决策时，都必须把竞争对手考虑在内。
（三）市场结构描述与分析由以上数据我们得出，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。