复地集团：注重领导力提升
地产领导致辞
科技是第一生产力，地产行业也不例外。我们要紧跟科技发展潮流，运用大数据、云计算、人工智能等先进技术，提升地产开发的效率和质量。同时，我们要注重绿色环保，推动建筑业的可持续发展，为建设美丽中国贡献力量。
三、诚信经营，树立行业典范
诚信是企业发展的基石，也是地产行业健康发展的关键。我们要始终坚持诚信经营，遵守法律法规，履行社会责任，树立行业典范。只有这样，我们才能赢得客户的信任，获得市场的认可，实现企业的长远发展。
在此，我要强调，作为地产领攻坚克难，锐意进取。我们要以诚信、专业、务实的态度，赢得市场的尊重和客户的信赖。
各位来宾、女士们、先生们，地产行业的发展任重道远，让我们携手共进，共创美好未来！我预祝本次盛会圆满成功，祝愿各位来宾身体健康、事业有成、家庭幸福！
谢谢大家！
四、携手同行，共创美好未来
地产行业是一个竞争激烈的行业，但我们不能忽视合作的力量。我们要积极与同行交流学习，分享经验，携手共进。同时，我们要与政府、金融机构、供应商等各方建立良好的合作关系，共同推动地产行业的繁荣发展。
五、关爱员工，构建和谐企业
员工是企业最宝贵的财富，我们要关心员工成长，提升员工素质，为员工创造良好的工作环境和条件。只有让员工感受到企业的关爱，他们才会全身心投入到工作中，为企业发展贡献自己的力量。
面对挑战，我们地产领导者要有坚定的信念和决心，勇往直前。我们要紧密围绕国家战略，把握发展机遇，创新思维方式，提升核心竞争力，为推动地产行业的持续健康发展贡献自己的力量。
一、以人为本，关注客户需求
地产行业的核心竞争力在于产品和服务。我们要始终坚持以人为本，关注客户需求，为客户提供高品质的住宅和优质的服务。从规划设计、施工建设到物业管理，每一个环节都要精益求精，让客户感受到我们的用心和关怀。
中国房地产十大佬
中国房地产十大佬中国房地产市场一直以来都是一个备受关注的话题，其中的巨额财富和强劲的发展势头吸引了无数人的眼球。
在这个庞大的市场中，有一群身影备受瞩目，他们就是中国房地产业的十大佬。
今天，我们就来一探他们的身世和成功之路。
第一位是王健林，拥有万达集团的王健林是中国房地产业的巨头之一。
他以自身独特的视野和商业智慧，在过去的数十年中将万达集团发展成为了一个多元化的帝国，涵盖房地产、文化旅游、电影和体育等众多领域。
王健林的成功秘诀在于他的敏锐洞察力和果断决策能力，他总能在机遇来临时抓住时机。
第二位是许家印，恒大集团的创始人和董事长。
在许家印的领导下，恒大集团成为了中国房地产业的领军企业之一。
他的成功之处在于抓住了中国城市化进程带来的巨大商机，并以准确的市场判断和精细的品质管理赢得了消费者的信任。
此外，许家印还积极拓展海外市场，使恒大集团成为世界知名的企业品牌之一。
第三位是郁亮，恒隆集团的董事长兼首席执行官。
郁亮是中国房地产业的颠覆者，他以自身的创新思维和颠覆性的商业模式改变了传统的房地产业态。
他提出的“集纵深战略”和“地上地下同开发”等理念，使恒隆集团在市场中独树一帜，迅速崛起为行业的领军企业。
第四位是沈国军，绿城中国的创始人和董事长。
沈国军是中国房地产业的开拓者和领航者之一，他构筑了绿城品牌的同时也带动了房地产业的整体发展。
他注重企业的社会责任和可持续发展，不仅推动了企业的发展壮大，也深受社会的认可和尊重。
第五位是刘永好，新城控股集团的创始人和董事长。
刘永好凭借其出色的商业头脑和创新思维，将新城控股打造成为了中国房地产业最具竞争力的企业之一。
他的成功之处在于紧跟市场需求，不断创新和推陈出新，始终保持着行业领先的地位。
第六位是陈发树，保利地产的创始人和董事长。
陈发树以其卓越的领导力和策略眼光，将保利地产打造成为中国最具规模和影响力的房地产企业之一。
他的成功之道在于精准的市场定位和深入的产品研发，每一个保利地产的项目都堪称精品，深受购房者的喜爱。
复地战略三部曲的
复地战略三部曲的“风险规避”策略我们在研究复地如何做大做强时，发现其清晰的战略三部曲——即资本化、全国化、双核化。
而在这三部 曲中，复地正好将外部市场风险防范于未然，提前规避或降低了复地整体经营的风险。
房企如何做大做强，战略很重要，但问题是中国房企90%都没有真正的战略规划，大多数房企将战略 规划职能放在投资拓展部，并多年奉行从“土地扩张”中获得中短期超额利润，最终使企业战略沦为到底是 “指哪打哪”还是“打哪指哪”的玩笑之挣。
但于复地，我们在研究其如何做大做强时，却发现其清晰的战略 三部曲——即资本化、全国化、双核化。
而在这三部曲中，复地正好将外部市场风险防范于未然，提前规 避或降低了复地整体经营的风险。
一、资本化（2004年）——规避资金贫乏风险，利用资本化迅速做大做强在日渐明显的“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的地产生态链中，企业单纯依靠自有资金和银行借贷很难迅速做 大做强，房地产经营最大的风险也是“缺钱”的风险，利润不足或是现金流断裂而最终破产的房企数不胜数。
但复地通过企业资本化演变却基本解决了“融资难”问题：一是复地背靠资本运作大鳄——复星集团，作为 复星的嫡系，复地每在资源需要时，总能得到复星的资助；二是复地早在2004年就在摩根士丹利保荐下完 成香港 H 股的上市，并相继募集17亿、4.05亿和6.84亿巨量资金，更重要的是，复地凭借资本市场约束和 规则快速提升了企业管理抗风险能力，如今，复地又启动回归 A 股的战略举措，无疑在资本市场的融资实 力还将继续加强；第三是借助股权融资等手段，吸引海外基金，创造银企合作的更多机会，比如2004年复 地雅园与摩根士丹利合作，2005年复城国际与荷兰 ING 合作等。
二、全国化（2005年）——规避调控和行业周期风险，全国化战略做大做强2005年，复地在立足上海的基础上，已初步完成了全国化战略布局，并提出了三大区域战略圈。
首先，以 上海、北京为代表的一线城市是复地的核心目标；其次是区域中心城市，如武汉、重庆、天津等；第三是 长三角地区，如以上海为中心辐射的南京和无锡等城市。
复地朗香看房通道包装方案
复地朗香看房通道包装方案1.强调便捷性：复地朗香看房通道的目标是为购房者提供便捷、高效的看房体验。
在包装方案中，可以通过字体、排版和图案等手段来迅速传达这一信息。
例如，使用简洁清晰的字体，将购房者需要的信息突出显示，让购房者可以快速找到相关内容，提高效率。
2.强化高效性：复地朗香看房通道致力于提供高效的看房服务，有效减少购房者的等待时间。
在包装方案中，可以通过使用高速行进的图像、强调时间概念的符号等，来表达快速和高效的概念。
同时，还可以在包装上标注"快速看房"等词语，以提醒购房者该服务的特点。
3.体现专业性：复地集团作为知名的地产开发商，其专业性也是复地朗香看房通道的一个核心价值。
因此，在包装方案中，可以使用专业的色彩，如蓝色或银色，来体现专业与高端感。
同时，可以在包装上印刷复地集团的标志，以进一步加强品牌认知度和专业形象。
4.强调个性化：复地朗香看房通道不仅仅提供便捷、高效的看房服务，还提供个性化定制的服务，以满足购房者的不同需求。
在包装方案中，可以通过使用个性化的图案、独特的造型或者定制化的信息等，来强调这一特点。
例如，可以在包装上印刷购房者的姓名或照片，以增加亲切感和个性化体验。
5.强调安全性：在当前社会环境下，安全性成为购房者考虑的一个重要因素。
复地朗香看房通道通过为购房者提供安全的看房环境和保障服务来满足购房者的需求。
在包装方案中，可以使用与安全相关的符号或图案，如安全锁、护盾等，以突出这一特点。
同时，可以在包装上印刷"安全看房"等词语，以提高购房者对该服务的信任感。
综上所述，复地朗香看房通道的包装方案应该突出便捷、高效、专业、个性化和安全等特点。
通过使用简洁清晰的设计，突出重要信息，以及使用专业色彩和个性化图案，可以有效地传达这些特点，增强购房者对该服务的认可和信任。
复地集团企业品牌阐述
复地集团企业品牌阐述复地集团企业品牌阐述一、公司概况复地集团是中国知名的综合性房地产开发企业，成立于1992年，总部位于广东省广州市。
经过近三十年的发展，复地集团已经成为中国房地产行业的领军企业之一。
公司业务涵盖住宅、商业地产、办公楼、酒店等多个领域。
二、品牌价值观1. 诚信：复地集团秉承诚信为本的原则，以真实可信的行为赢得员工、合作伙伴和客户的信任，以此为基础建立了良好的品牌形象。
2. 创新：复地集团始终秉持创新的精神，致力于推动房地产行业的创新发展。
通过不断引入新技术、新理念，提供更优质、更具创意的产品和服务。
3. 责任：复地集团将企业社会责任视为核心价值观之一，注重环境保护和社区建设。
致力于创造绿色、可持续发展的生活环境，推动社会进步。
三、品牌愿景复地集团的品牌愿景是“打造美好社区，服务人类幸福生活”。
公司以打造高品质的住宅、商业地产和办公楼为核心，通过提供丰富的社区配套设施和服务，改善人们的生活质量，为人类创造幸福和美好的未来。
四、品牌定位复地集团的品牌定位是“城市发展引领者”。
作为中国房地产行业的领军企业之一，复地集团具有雄厚的资金实力和专业的团队，通过高品质的产品和服务，在城市发展中发挥引领作用。
五、品牌传播1. 企业形象广告：复地集团通过电视、报纸、户外广告等多种渠道进行企业形象广告的传播，展示公司的实力和品牌形象，提升品牌知名度。
2. 社交媒体推广：复地集团拥有微博、微信公众号等社交媒体账号，通过发布精彩的内容吸引用户关注和互动，传播品牌信息。
3. 活动赞助：复地集团经常参与和赞助各类社会公益活动、体育赛事和文化活动，通过赞助活动宣传达到品牌推广的目的。
六、品牌形象塑造1. 产品质量：复地集团始终把产品质量放在首位，通过严格把控施工和质量检验，确保交付给客户的产品达到高品质标准。
2. 服务体验：复地集团注重客户体验，提供个性化、专业化的服务，让客户感受到优质的购房、居住体验，提升品牌形象和客户满意度。
复地地产品牌发展战略
区域扩张
资本运作
业务扩张
上海
－
开始住宅业务
－
－
开始全国扩张，进入北京市 －
场
复星房地产更名为复地 －
进入武汉市场
－
－
成立华北区域公司，进入无 锡市场 进入天津、重庆、海南市场
进入杭州市场
香港联交所主板H股上市， 同摩根士丹利合作
1.06亿元人民币
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复地（集团）股份有限公司
• 复星和复地的业务结构
➢ 经过逐渐摸索的复星多元化战略
✓ 为寻求更多盈利点而形成的多元化 复星一开始以医药为主，后来为寻求更多的盈利点相继发展了房地产、钢铁、信息产业、零售、
证券、矿产等，经过企业自身的实践摸索以及受市场影响，复星缩减了非优势产业，最终形成了以 医药、房地产、钢铁、零售为主要业务板块，兼有证券、矿产的多元化格局。 ✓ 多元化产业组合，形成低相关甚至对冲的产业架构，成为复星能够抵御风险的重要法宝之一
复地截止2006年6月30日土地储备
地区
在建
总建筑面积约数（平方米）
占比（％）
未建
占比（％）
上海 805,651
49.50%
1,081,276
27.69%
南京 172,741
10.61%
1,369,940
35.08%
无锡 94,685
5.82%
434,535
11.13%
武汉 118,775
7.30%
✓ 郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟均为浙江人，他们身上更多体现了浙江商人的特点：能吃苦、低调、稳健 复星集团
复地集团：举行品牌形象发布会
复地集团：举行品牌形
象发布会
WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
复地集团——举行“品牌形象发布会”类型：品牌营销
目的：宣扬企业品牌理念
目标客户群：中高端客户
9月23日，复地集团在上海举行“品牌形象发布会”，正式宣布启用“以人为蓝图”的企业品牌宣传口号。
与会嘉宾包括复地集团总裁范伟、奥美广告上海董事总经理李家舜、上海市人民政府参事、房地产业内专家张泓铭、上海房地产业协会副会长殷关福以及荷兰国际房地产投资管理（中国）有限公司高级总监 vandenberg等。
在发布会上，嘉宾充分肯定了复地集团的品牌建设成果，并对当前房地产品牌现状发表了各自的见解。
本次品牌发布还将在北京、天津、南京、武汉、重庆、无锡等城市同步举行。
复地集团的品牌化道路起步很早，早在2001年便建立了统一的品牌管理制度，2004年，复地集团牵手国际着名广告公司奥美中国，历时一年提炼出“以人为蓝图”的品牌理念。
策略分析
实施品牌战略，已经成为房地产企业经营战略的重要内容。
复地作为上海首家发布品牌建设成果的开发商，此次提出的“以人为蓝图”的品牌理念深入诠释了复地集团的企业精神。
这次发布会引起了社会各界人士的关注，树立了良好的企业品牌，有效的促进销售。
复地集团人力资源管控与运营体系
复地集团人力资源管控与运营体系一、本文概述1、复地集团简介复地集团是一家全球知名的房地产开发企业，成立于1998年，总部位于中国上海。
该集团致力于住宅、商业、酒店等各类房地产项目的开发、销售、租赁及物业管理，业务遍布中国主要城市以及海外市场。
作为中国房地产行业的重要参与者，复地集团凭借其卓越的开发能力和业绩，赢得了广泛的市场认可和品牌影响力。
在复地集团的业务运营中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
为了实现企业的长期发展目标，复地集团不断优化和完善人力资源管控与运营体系，确保企业拥有强大的人才队伍和高效的团队运作。
下面将详细介绍复地集团的人力资源管控与运营体系。
2、文章的目的和结构本文旨在深入剖析复地集团的人力资源管控与运营体系，明确其优劣势，为读者提供全面的理解。
文章结构如下：首先，引言部分将介绍复地集团的背景和其在人力资源管控方面的突出表现；其次，第二部分将详细阐述人力资源管控的必要性；第三部分将深入分析复地集团的人力资源管控体系，包括其组织结构、招聘和培训机制、薪酬和激励机制等；第四部分将探讨复地集团人力资源管控的优势和不足；最后，结论部分将总结全文，并提出对复地集团未来人力资源管控发展的建议。
通过这样的结构，我们可以清晰地展现复地集团的人力资源管控与运营体系的全貌，并深入探讨其内在机制。
希望通过这篇文章，读者能够全面了解复地集团的人力资源管控模式，并对其运营体系有更为深入的理解。
二、人力资源管控概述1、人力资源管控的定义人力资源管控是指企业通过制定和实施一系列人力资源政策、制度和流程，对组织内的人力资源进行全面管理和有效利用，以实现企业战略目标的过程。
人力资源管控的目的是提高组织绩效、提升员工满意度、降低人力成本并确保企业战略的实施。
在复地集团中，人力资源管控是其运营体系的重要组成部分，通过对人力资源的合理配置和管理，为企业的持续发展和竞争优势提供了坚实的保障。
人力资源管控涵盖了招聘、培训、福利、绩效管理等多个方面，这些方面相互关联、相互支持，共同构成了企业的人力资源管理体系。
复地集团人力资源管控与运营体系
– 人才标准精英化；
– 人才来源多渠道；
– 人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。
• 使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特 性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工
需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、
– 主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或 措施。
• 制度
– 建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系； – 60％的日常人力资源工作实现IT化； – 持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系； – 建立和完善中高管的中长期激励机制。
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人力资源管理十年主要目标概览（二）
– 不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值； – 至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔； – 核心经理人员年度主动离职率不高于10%； – 进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公
认的最佳雇主水平。
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人力资源管理的十年战略举措－组织方面
（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。 利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集 团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。
变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。
– 了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去
– 预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性
– 发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者
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人力资源管理十年主要目标概览（一）
• 组织
– 建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织 架构和人力资源管控模式；
房地产行业中的领导力和管理技巧
房地产行业中的领导力和管理技巧在当今激烈竞争的房地产行业中，拥有良好的领导力和高效的管理技巧是成功的关键。
领导者在分析市场趋势、制定战略和实施计划方面扮演着关键角色，而管理技巧则决定了团队的组织效能和成果的达成。
本文将探讨房地产行业中重要的领导力特质以及有效的管理技巧。
一、领导力特质1.远见卓识在房地产行业中，领导者需要具备远瞻性，能够洞察市场动态并提前做出相应策略调整。
他们需要对商业环境和政策有准确的判断，以制定长远的发展计划，并引领团队在快速变化的市场中保持竞争优势。
2.激励能力优秀的领导者能够激发团队成员的工作热情与动力，带领他们追求卓越。
他们通过建立积极的工作氛围、设定激励机制和提供良好的职业发展路径来激励团队成员，激发他们的潜能并最大化他们的工作效能。
3.沟通协调在复杂的房地产项目中，领导者需要与各级管理者、团队成员、客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
他们需要倾听、理解和分享信息，建立良好的沟通渠道，以促进团队成员之间的互动和合作，确保项目顺利进展。
4.团队建设领导者需要懂得发掘和培养团队成员的潜力，构建高效的团队协作体系。
通过合理的分工、培训和激励措施，他们能够最大程度地发挥每个成员的优势，协调各方面资源，推动项目的成功实施。
二、管理技巧1.目标设定与执行在房地产行业中，领导者需要明确目标并制定详细的执行计划。
他们应该设定具体、可衡量的目标，明确时间框架和责任人，同时要注重跟进和评估进展情况，及时调整策略和采取行动，确保项目按时、高质量地完成。
2.风险管理房地产项目伴随着不可避免的风险，领导者需要具备敏锐的风险意识和科学的管理方法。
他们应该评估项目风险，制定应对措施，并设立监测机制，及时发现和解决潜在问题，以降低风险对项目的影响。
3.协调与合作房地产项目通常涉及多个利益相关方的合作，领导者需要善于协调各方利益，促进良好的合作关系。
他们需要理解不同方的需求与利益，并通过沟通、协商和妥协来达成共识，确保项目各方共同努力并最大程度地实现利益最大化。
复地集团如何进行知识管理(职场经验)
复地集团如何进行知识管理(职场经验)随着复地集团的规模逐渐扩大，从以前单纯依靠个体员工的阶段发展到需要依靠组织能力的阶段，组织是否平衡、和谐发展影响到复地集团的长久发展，而如何提升组织能力，复地认为很重要的一块就是首先就是要解决企业内部的信息共享问题，知识的重复利用问题，知识的快速复制问题。
因此，复地以后的发展会坚持以人为核心的管理方式，强调提升组织智商为管理目标，树立复地集团的强有力的核心竞争力。
2006年，复地集团在泛微软件的帮助下，根据当时集团既定的战略目标，建设了一整套的知识管理体系，泛微以复地的实际情况为出发点，从以下方面切入：一、完善复地的知识管理流程与知识仓库首先对于复地在各个业务环节中产生的文档与资料建立有效的知识管理流程，指能够系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等，让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而可以大大降低知识重复产生的成本，加快了业务处理的效率。
复地集团知识的取得指复地从征地、策划、设计、开发、销售、物业等各个环节中的核心业务知识，这些知识的重复利用性很强，是否可以利用好这些知识，对于复地集团是否可以支持大集团战略就尤为重要。
在知识整合方面，复地集团在公司下属的项目公司指定专人维护，并加入到该岗位的次要工作职责中，要求对知识库中沉淀的知识进行筛选与整合，加强对知识的价值性与快速传递性。
现在各地项目公司的员工已经养成了工作习惯，不管是一封给到供应商的邮件，还是一份项目的阶段报告，都会直接进入到复地的知识库中。
在知识的流通与更新方面，复地要求所有人员将自己的专长传递到公共知识区域，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。
明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。
二、创建乐意分享的企业文化知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程，复地鼓励在跨部门间推行各种知识的交流活动、头脑风暴活动以此来促进团队内的知识贡献与分享的文化。
复地集团“因地制宜”采购模式1149213500
复地集团“因地制宜”采购模式不断的发展优质、值得信赖的供应商成为战略合作伙伴是复地集团重点实施的采购工作内容之一。
战略供应商与复地之间，不仅仅只是商业上的甲乙方关系，更是理念一致、目标一致、行动一致、利益一致的伙伴。
战略采购规模化为保证精品战略的顺利推进，战略采购的标准化及规模化将是复地重点工作之一。
复地将会结合建筑类型、风格及建筑品质，进行标准化研究与分级，有步骤、分批次地推出战略采购的部品，扩大战略合作规模和范围。
而且复地以推行精装修房的建设、精心打造住宅景观工程、以及对客户服务提升为切入点全面推进精品战略。
此外还将持续响应国家的环保要求，减少建筑垃圾及污染，节约有限的建筑资源，引领建筑向品味、品质、智能、节能、环保的方向发展。
这不仅对复地内部提出高的要求，对服务、材料等各环节合作方有更高要求。
随着战略规模的扩展，加大合作伙伴数量势在必行。
目前复地开发区域已经拓展到全国多重点城市，完成了超大核心城市、区域中心城市及长三角区域的全国战略布局。
因项目而制宜目前复地采购模式已从核算型成本管控转向以目标成本管控为主的前置式全成本管理模式，其最大好处在于实现部门统筹协调，将成本控制点迁移，便于集团管控。
全成本管控的主要模式归纳起来就是：前期的成本策划＋中期的合约规划＋施工阶段的动态成本管理＋完善的结算后评估。
通过对采购全过程的有效管理，在市场定位和产品匹配之后，将钱花在最有价值的地方，一次获得较高的回报率。
对于工程采购，复地旨在通过集团总部公平、公开、公正的集中招标，整合各行业优质资源，引进优秀的供应商，结成战略合作伙伴关系，构建长期、稳定、双赢的供应链。
复地一方面非常注重供应商是否具备共同进步、长期发展战略理念，同时对于供应商的培养机制也有严格规范：一般来说合作的第一年重点在于培养供应商，如何彼此了解和适应，了解复地的运作模式。
而新的供应商签约以后，复地会给供方做专门培训，印发供应商培养手册，内容涉及复地的架构、各部门职责、如何运作等等机制。
探寻“复地”的品牌战略
收集精品文档============================================================== ==========================================探寻“复地”的品牌战略卜凡中复地，今年可谓好戏连台。
作为新年房地产第一股，上海复地集团今年２月在香港Ｈ股主板上市成功。
之后，该公司又接连与摩根士丹利、荷兰ＩＮＧ等国际著名房地产基金合作开发项目。
而在５月评选的第二届上海市房地产企业５０强中，复地稳步前进，跃升至探花席。
复地，已经成为上海乃至全中国知名的房地产品牌。
品牌战略的实施从新世纪开始，房地产业进入了一个飞速发展的新阶段，行业水平和行业门槛日益提高，消费者需求也日趋个性化、多样化。
当时，对企业品牌建设的迫切需求已经成为复地人的共识。
２００１年５月，复地成立了专门负责品牌管理的部门——整合传播部，专项负责品牌规划和管理工作。
新生的部门没有多少可以借鉴的经验，也没有多少可以遵循的道路，只有通过自己的摸索。
从２００１年１０月开始，他们聘请了深圳的专业市场调查公司和品牌管理专家，历时３个月，通过==============================专业收集精品文档收集精品文档============================================================== ==========================================内外的访谈调研，对复地品牌进行了一次大检验。
也是这样破釜沉舟的决心，使复地对自己的品牌现状有了深入的了解，并做出了相应的调整。
他们理顺了品牌的架构，确立了复地在地产开发主品牌的地位，将一些专业品牌从品牌架构中果断剥离，使企业品牌与项目品牌形成复合品牌，执行统一的品牌策略，同时创立新品牌口号——“共创理想空间”。
在情感利益和功能利益两方面体现复地品牌的价值追求——关注客户、关爱人生的理想目标，体现对铸造产品理想空间和优秀品质的崇高追求。
复地集团推行全成本管控
复地集团推行全成本管控完善长春新项目的招投标管理制度后,戴戈缨又匆匆赶往成都。
整个9月,这位复地集团成本管理中心总监都忙于在集团内推行新的采购管理制度:从核算型成本管控模式转向以目标成本管控为主的前置式全成本管理模式。
长春、成都两地的项目成为变革试点,“好处在于实现各部门统筹协调,成本控制点前移。
”戴戈缨表示。
让预算管理与合约采购统一起来出于风险控制等因素考虑,部分开发企业设立预算管理和合约采购两个相对独立的部门来进行运营。
但在戴戈缨看来,受核算成本管理思路的影响,这种做法容易使两个部门无法形成有效联动,在统筹协调等方面问题频出。
“两个部门有效联动带来的应该是在目标成本的要求下成本的降低和管理的简便,但在实际过程中很难落地。
”戴戈缨说,到了施工阶段,会发现所有事情变得更复杂,包括核价、索赔、变更蔓延、纠偏等全部集中在了施工阶段,没有充分实现目标成本分解和限额控制的目的,此外,由于事前缺少系统的合约规划,项目在工程采购计划方面存在不足,导致后期合同范围管理混乱,进而造成成本增加。
目标成本管理从制定、分解再到与施工阶段出现脱节的根本原因在于,全成本管理链条中的合约规划没有起到承上启下的作用,导致目标成本落实不到位。
戴戈缨用了一个形象的比喻:用5万元置办一套出席商务宴会的服装,首先应规划好上装、下装及首饰等部分的花费比例,根据要出席场合的特点明确哪些属于需要重点投入的展示亮点,而不太引人注目的非重点装饰则会相对少投入,规划好了再进行采买工作。
如果事前没有规划清楚,等服装首饰采购回来后再进行调整,时间和成本管理都将失控。
以往的核算型管理属于造价控制型,更强调“算账”。
这种管理方法对企业控制成本和确保收益有限。
“因为一天不结算,谁也不知道到底花了多少钱。
”最典型的表现就是签约价很低,结算价暴增。
“所以,复地集团决定全面推行全成本管控,以规避上述问题的发生。
”戴戈缨说。
全成本管控的主要模式归纳起来就是,前期的成本策划+中期的合约规划+施工阶段的动态成本管理+完善的结算后评估。
如何在建筑行业中展现你的领导力
如何在建筑行业中展现你的领导力领导力在建筑行业中的重要性不言而喻。
作为建筑项目的负责人或团队成员，展现出卓越的领导能力将对项目的成功产生积极的影响。
本文将从几个关键方面分享如何在建筑行业中展现领导力。
第一，明确目标和愿景。
在建筑行业中，领导者应该具备清晰的目标和愿景，并且能够将其传达给团队成员。
领导者需要展现出对项目的整体规划和发展方向的把握，并在团队成员中树立共同的愿景。
通过明确目标和愿景，领导者能够激发团队成员的积极性和创造性，使整个团队朝着共同的目标努力。
第二，倾听和沟通。
作为领导者，在建筑行业中展现领导力需要具备良好的倾听和沟通能力。
领导者应该能够倾听团队成员的意见和想法，并且能够与他们进行有效的沟通。
通过倾听和沟通，领导者能够获得不同视角的反馈和建议，从而做出明智的决策，并且让团队成员感到被尊重和重视。
第三，培养团队合作。
在建筑行业中，团队合作是必不可少的。
领导者应该能够培养团队成员之间的合作意识和合作能力。
通过建立积极的团队文化和鼓励团队成员之间的合作，领导者能够有效地解决问题和应对挑战，达到协同工作的目标。
领导者需要明确团队成员的角色和责任，并且能够合理地分配工作和资源，以实现团队的整体效能。
第四，制定有效的计划和策略。
在建筑行业中，项目的规划和执行是关键。
领导者应该能够制定出有效的计划和策略，并且在项目执行过程中进行适时的调整。
领导者需要了解项目的具体要求和限制，并且能够预见问题和风险。
通过制定有效的计划和策略，领导者能够指导团队成员朝着既定的目标前进，并且能够应对各种挑战和变化。
第五，展现激励和扶持。
在建筑行业中，领导者应该能够激励团队成员充分发挥他们的潜力，并且提供必要的支持和帮助。
领导者需要认识到每个团队成员的特点和优势，并且能够根据他们的需求提供适当的培训和指导。
通过展现激励和扶持，领导者能够建立起团队成员的信任和依赖，并且使他们在工作中充满动力和热情。
最后，领导者还应该具备自我反思和学习的能力。
奥美-复地品牌重塑和梳理38页PPT
ENDΒιβλιοθήκη 再伟大的设计师，在设计他的蓝图之前，都需 要先以人的视角去考察人对建筑的需要。
假如他要设计一个乡村的农舍，那么他就要更 多地考虑一个农夫对阳光、风向等因素的需要 。
而当他要为一个五岁的小孩设计一个房间，就 需要以五岁小孩的高度去看窗户。
今天，建筑技术飞速发展，但建筑关心的始终 是人们的日常生活，而不是单纯的技术表现。
大卫奥格威 1955
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• 电台 • 网上 电视片
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户外 店头
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设计 材料
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特性 结构
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颜色 价格
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数量 重量
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• 平面 • 推广
• 直销
• 赞助 • 心理 • 形象
• 成就 • 负面事物
品牌由消费者的 所有体验组成
• 包装
• 名称 • 包装袋
• 网站 • 制服 • 陈列室 • 服务 • 软新闻
就像一个设计师所说的：“只有将技术的功能 覆盖到人的心理范畴，才能真正使建筑成为人 的建筑。”
可以说，人，才是一张最好的设计蓝图。 所以我们为复地发展的品牌主张就是---
TVC
…今天的一切，仅仅是起步
“ 品牌是一种错综复杂的象征。它是 产品属性、名称包装、价格、历史、 声誉、广告方式的无形总和。品牌同 时也因消费者对其使用者的印象,以及 自身的经验而有所界定 。 ”
竞争对手传播分析
品牌检验
从各个角度 理性地分析品牌资产
了解消费形态 找到与消费者的情感联系
品牌挑战
品牌策略
品牌写真
复地拥有什么？
高效率的管理团队
强大的信息培训系统
丰富多样的产品选择
全面贴心的物业服务
复地：上市后的生存法则——访复地集团总裁范伟
复地：上市后的生存法则——访复地集团总裁范伟
海燕
【期刊名称】《房地产世界》
【年(卷),期】2005(000)005
【摘要】与顺驰注重“圈地”不同的是，复地注重“圈金”。
复地坚信资金可以更快地衍生土地，衍生人才，直至衍生资金
【总页数】3页(P65-67)
【作者】海燕
【作者单位】《房地产世界》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F832.39
【相关文献】
1.顺势而为，“革命”复肥——访新都化工股份有限公司副总裁刘晓霞 [J], 吴江
2.最初的梦想：想做成点儿事——访复星医药集团高级副总裁兼制药管理委员会主任李东久 [J],
3.为质量而生存--访CSA集团中国及香港区副总裁蒋毅先生、科技与工程技术部执行副总裁Hélène Vaillancourt女士 [J], 肖秀玲
4.在与客户的互动中探寻经营价值最大化——访复地（集团）股份有限公司总经理范伟 [J], 刘笑一
5.复星医药:像对待生命一样对待药品质量访谈嘉宾:上海复星医药(集团)副总裁周文岳 [J], 张雅婕
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复地集团：注重领导力提升
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------复地集团：注重领导力提升复地集团：注重领导力提升作者：顾邦友 | 时间：11-12-16 | 来自 : 《培训》杂志作为具有 18 年专业地产经验的房地产开发集团，复地已在全国14 座城市为数万家庭带来全新的居住体验。
而复地北方总部的成立，顺应了房企改革的大势，五城联动计划也为集团在北方大展宏图创造了条件。
目前，复地还在做商业地产等其他地产方面的研究，以拓展自己的开发视角。
复地学院院长鞠伟告诉记者，公司的人才发展战略是基于集团的业务战略，就是要为公司实现未来十年的发展目标提供人才保障。
据了解，这些人才保障主要包括与之相适应的人力资源规划、对核心人才的数量和质量要求、核心人才的培养计划、职业发展通道及以业绩为评判标准的薪酬和奖励制度等。
人才开发的三个工作面鞠伟表示，目前的调控给地产企业带来的负面影响是销售的减少和现金流的紧张，企业对新的投入和成本控制更加严格，并可能会导致企业减少在人才培养方面的投入。
1 / 7而复地在发展过程中始终注重管理水平的提升和人才的培养。
我们是从以下几个方面来搭建人才开发和培养体系的。
鞠伟说。
第一，搭建学习平台。
在公司内网上设立了复地学院的专用网页，它包括以下几个栏目：一是视频学习平台，复地将待分享的学习资料和课程录制成视频，并放在这个平台上供员工学习; 二是课件栏目，部分培训课程的课件也被放在这里，供大家在线或下载学习，此外，各部门内部的流程知识也放在这个栏目 ; 三是在线下开设了复地大讲堂项目，邀请集团高管、业界专家与员工进行分享交流。
第二，设立专门的培养项目。
针对公司目前和未来对核心人才的需求，复地开发了专门的培养项目。
比如，培养总裁后备的金虎项目，培养区域/城市公司总经理的银虎项目，培养项目总经理的铜虎项目，培养投资融资业务的管理人员的翔鹰项目等。
走进名企三：复地-快速扩张中如何规避现金流风险
复地：快速扩张中如何规避现金流风险来源：《明源IT&地产》作者：梁鸿斌日期：2012-05-24复地集团成本总监戴戈缨认为，“企业的财务只是决定收支，唯有成本才真正体现资金管理的水平”。
在现金为王的房地产行业，复地通过稳健的资金管控，实现了项目和企业财务风险的有效规避。
身处高风险高收益的房地产行业，上海复地秉承了上海本土房企特有的谨慎和稳健风格，对风险管理研究尤为深入。
除了在战略选择层面规避外部市场风险、在集分权层面规避内部管理风险外，复地还强调严抓资金和现金流风险。
而在整个资金维度，复地集团成本总监戴戈缨认为，“企业的财务只是决定收支，唯有成本才真正体现资金管理的水平”。
在现金为王的房地产行业，复地通过稳健的资金管控，实现了项目和企业财务风险的有效规避。
一、财务垂直管控，资金管控遵循“二八原则”复地在财务方面采取严格的垂直管理，即所有区域和项目财务人员都由总部财务管理部门聘任，并推行严格的分级授权、分事授权。
区域公司的资金审批权在扩张过程中并没有扩大，这虽然对效率有一定影响，但在复地管控模式还没完全成熟之前，在防范行业高风险和权利下放带来的道德风险方面是积极的。
复地集团总部在资金管控方面巧妙利用了“二八原则”，即复地发现80%的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20%的资金需求，总部是直管的。
另外20%重大业务却涉及了80%的资金需求，则由总部操作或者审批，实现了用最小的管控成本换来最大的管控效果。
二、现金流管理坚持静态成本理论——平衡销售收入流入与土地成本流出复地始终坚持开发规模与土地储备之间的平衡，并选择了银行贷款以及国际基金合作的方式进行项目开发，但在项目启动资金上，复地少有负债融资的举动。
而在具体拿地时，尽管一块新的地块其成本与现在的楼盘销售没有太大关系，但它却客观要求和约束了复地在当下必须支付的成本和现金回流的比例。
从这个角度，复地提出静态成本理论，即复地“只要保证目前销售收入流入与目前土地成本流出基本平衡，那公司资金维度就不会出太大风险”。
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复地集团：注重领导力提升
作为具有18年专业地产经验的房地产开发集团，复地已经在全国14座城市为数万家庭带来全新的居住体验。
而复地北方总部的成立，顺应了房企改革的大势。
“五城联动计划”也为集团在北方大展宏图创造了条件。
目前，复地还在做商业地产等其他地产方面的研究，以拓展自己的开发视角。
复地学院院长鞠伟告诉笔者，公司的人才发展战略是基于集团的业务战略，就是要为公司实现未来十年的发展目标提供人才保障。
据了解，这些人才保障主要包括与之适应的人力资源规划、对核心人才的数量和质量要求、核心人才的培养计划、职业发展通道及以业绩为评判标准的薪酬和奖励制度等。
人才开发的三个工作方面
鞠伟表示，目前的调控给地产企业带来的负面影响是销售的减少和现金流的紧张，企业对新的投入和成本控制更加严格，并可能会导致企业减少在人才培养方面的投入。
而复地在发展过程中始终注重管理水平的提升和人才的培养。
“我们是从以下几个方面来搭建人才开发和培养体系的。
”鞠伟说。
第一，搭建学习平台。
在公司内网上设立了复地学院的专用网页，它包括一下几个栏目：一是视频学习平台，复地将待分享的学习资料和课程录制成视频，并放在这个平台上供学员学习；二是课件栏目，部分培训课程的课件也被放在这里，供大家在线或下载学习，此外，各部门内部的流程知识也放在这个栏目；三是在线下开设了“复地大讲堂”项目，邀请集团高管、业界专家与员工进行分享交流。
第二，设立专门的培养项目。
针对公司目前和未来对核心人才的需求，复地开发了专门的培养项目。
比如，培养总裁后备的“金虎”项目，培养区域/城市公司总经理的“银虎”项目，培养项目总经理的“铜虎”项目，培养投资融资业务的管理人员的“翔鹰”项目等。
第三，建立评鉴中心。
为了更好地选拔合格的管理人员，并为他们今后的任用和发展提供可靠的依据，复地成立了人才评鉴中心。
“这个中心的主要职责是对即将任职的管理人员进行能力和潜力的评估，并提出今后发展的建议，。
可以说，评鉴中心除了鉴定管理人员的能力之外，还起到了把关的作用。
”鞠伟说，目前，复地集团规定，任何项目总经理的提升都必须经过评鉴中心的认证。
“以上三方面的工作都是由复地学院主导完成的，包括了项目设计、课程规划、供应商选择、组织实施和文档管理。
”鞠伟说。
据悉，复地集团在2010年4月专门成立复地学院，致力于老虎型开发团队、老鹰型投
资团队的打造及领导力的提升。
在其人才开发和培养体系的构建过程中，复地学院负责整个体系的架构设计、实施、跟踪和后续改进。
“铜虎”项目五步走
“领导力素质模型的简历就是复地集团真个人才培养体系中的一个重要部分。
鞠伟表示。
在建模过程中，复地对标了地产业界的标杆，发现并提炼出了很多相同的做法。
比如针对开发集团核心经理人设置的“铜虎”项目，就是根据2010年初复地“十年发展规划”，为满足业务发展需求而设立的。
复地认为，一家房地产企业的规模取决于它拥有多少个项目和多少位项目总经理。
所以，“为培养项目总经理”，我们主要分五个步骤来开展‘铜虎’项目。
鞠伟介绍。
第一步：人才选拔。
选拔标准就是基于集团的人才标准，包括对公司文化的认同、过往的绩效评估、当前的工作经历（主要是考虑候选人与培养目标的的接近程度）、本人的发展及学习意愿、现有的管理能力等，通过对所有条件进行量化打分，依据总分值来择优录取。
第二步：建立项目总经理的能力素质模型。
首先，复地用一个多月的时间对现任项目总经理及其上级主管进行访谈，然后归纳出项目总经理需要具备的能力，并结合岗位说明书，参考对标企业的能力素质模型，最终确定集团项目总经理的素质模型。
鞠伟强调，这个模型的建立对后面的人才培养及认证起到了关键作用。
第三步：设计培养项目的具体学习内容。
经过与能力素质模型和岗位要求的对比，复地设计了为期一年的学习计划，包括业务课程学习、管理课程学习、公司内部和标杆企业楼盘的实地考察等板块。
根据自己管理能力测评的结果，复地还制定了个人学习计划，包括读书、相关部门知识的学习等。
另外，还有一些内部讲座，比如邀请现任项目总经理与候选人分享项目运作中所遇到的问题及其解决方法，邀请职能部门负责任讲解业务过程中常见的工作问题的解决之道。
第四步：综合测评。
集中学习完成后，复地对待上岗人员进行综合测评，测评内容包括这几个方面：一是专业知识，主要是参加专业知识考试；二是管理能力，主要采取180度测评和结构化行为面试的方式；三是个性测评，主要通过专业的测试题目让候选人了解自己的个性风格。
第五步：通过测评认证的勾选人将进入后备人才库。
其中，在严格的测评甄选体系中，2010年8月复地学院主要是通过主管推荐、文化认同、既往绩效等十余项指标的综合排序，并结合管理能力测评，从中遴选出了22名“铜虎”一期学员。
2011年4月复地学院新添加了职业关联度、专业资格等指标，进一步增强了甄选的有效性。
鞠伟表示，在培养项目实施过程中，复地还形成了自己独特之处，比如：
提供学员与高管直接对话的机会。
在“复地大讲堂”，包括复地集团董事长郭广昌在内的4位集团创始人和复地集团现任董事长分别担任1—5期大讲堂的讲授者，其中就有两期是直接对“铜虎”学员班讲授。
自主学习管理。
结合成人学习的特点，凡是参加培养项目的学员都被分成几个小组，并以小组为单位完成课外作业或项目。
选出的组长负责组织管理小组的学习，通过学分制来鼓励小组自主完成任务，组长从中也锻炼了组织管理能力。
提供挑战性的工作。
为了让学员端丽组织能力，学习业务知识，复地提供了富有挑战性的工作，并为此特别设计了“铜虎”英雄帖项目。
她是鼓励“铜虎”学员在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能，鼓励学员团队为单位相互竞争，完成任务，获取积分，换取班级活动经费。
实际项目模拟策划。
在学习过沉重，复地让学员依据集团新拿到的项目区模拟制定向明月的经营计划书。
学员能学会如何规划一个项目，做投资回报分析，进行项目定位，模拟计划书交到相关的业务单位进行评价，评价结果也会计入学员的学分。
“还有一点我们感触也很深，就是如何让人才培养项目于实际联系得更紧密。
”鞠伟说。
“我们的做法有两个，一是尽量用实际工作的过程来让学员模拟学习。
”比如让学员参加项目评审会，从中了解项目建立的考量点，如何评判一个项目的好坏，并通过旁听会议让大家列哦姐到不同的项目恩典。
复地学院还会安排学员们旁听参加定期的总裁会议，让他们了解公司的工作重点及决策方法。
“另一个是挂职锻炼。
”鞠伟介绍，现场锻炼时最好的培养手段，为此，复地会安排学员直接到一线项目公司进行见习挂职锻炼，让他们参加项目会议，并给予建议，这对学员的成长帮助很大。