通用汽车：管理学发源地的管理难局--汽车产业
通用汽车启示录汽车产业
通用汽车启示录：汽车产业的转变与发展引言随着科技的不断进步和社会经济的快速发展，汽车产业正经历着前所未有的变革与发展。
过去几十年中，通用汽车（General Motors，简称GM）作为全球汽车制造业的重要代表，深刻影响了整个行业的发展。
本文将从多个角度探讨通用汽车的启示，以揭示汽车产业的未来发展趋势。
1. 创新驱动通用汽车以其多年来对汽车技术和创新的持续投入成为汽车产业的领导者。
这种创新态度激发了整个行业的发展，并推动了汽车技术的革新。
例如，通用汽车领先的电动车技术和自动驾驶技术，成为全球范围内的标杆。
这给其他汽车制造商以启示，要致力于技术的创新和进步，以满足市场对高效、环保和智能汽车的需求。
2. 可持续发展随着全球环境问题的日益突出，汽车产业必须转向可持续发展的方向。
通用汽车在这方面的努力与实践引起了行业的关注。
该公司不仅推出了一系列电动车型，还致力于优化供应链，降低生产环节对环境的影响。
这给汽车产业带来了启示，提醒各企业应加大环境保护的力度，积极推动绿色发展。
3. 灵活的生产模式通用汽车不断调整和优化其生产模式，以适应市场需求的变化。
该公司采取了灵活的生产方式，以及供应链的重新调整，实现了更高效的生产和资源配置。
这种灵活性为整个汽车产业提供了有益的借鉴，提示其他企业在面对市场波动时要及时调整策略，确保生产效率和产品质量。
4. 新兴市场的开发通用汽车在全球范围内积极开拓新兴市场，例如中国和印度等地。
该公司不仅推出了适应当地需求的车型，还与当地企业合作，建立生产基地和销售网络。
这种开拓新兴市场的策略为其他汽车制造商提供了启示，要紧跟市场变化，开发适应不同地区需求的产品和服务。
5. 数字化转型通用汽车积极推行数字化转型，运用大数据、人工智能和物联网等技术来提升车辆的智能化和用户体验。
通过数字化转型，该公司实现了产品开发和生产的优化，提高了市场反应速度和产品竞争力。
这为其他汽车制造商提供了启示，指明了数字化转型在汽车产业中的重要性和应用前景。
通用汽车公司管理模式
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
通用汽车企业的企业文化
通用汽车企业的企业文化企业文化是指一个企业所形成的、具有独特特征的价值观、道德观、行为规范和管理模式等共同认同的理念和观念的总和。
作为全球知名的汽车制造商，通用汽车企业（General Motors，以下简称GM）一直以来都非常注重企业文化的塑造与传承。
本文将从GM公司历史背景、核心价值观、行为规范和管理模式等方面介绍通用汽车企业的企业文化。
一、GM公司的历史背景通用汽车企业成立于1908年，创始人为威廉·杜兰特。
从创立之初起，GM就以“设计、制造和销售世界最好的汽车产品”为使命。
经过百年的发展，GM已成为全球最大的汽车制造商之一。
在这个过程中，GM的企业文化也逐渐形成并得以弘扬。
二、核心价值观GM公司的核心价值观可以用以下几个关键词来概括：创新、卓越、持续进步、团队合作和社会责任。
创新是GM文化的核心，GM致力于在技术、产品和管理方面持续创新，以满足客户的需求。
卓越是GM追求的目标，GM员工时刻以一流的品质和卓越的执行力追求卓越的业绩。
持续进步是GM文化的动力，GM鼓励员工积极学习、不断进步，以适应不断变化的市场环境。
团队合作是GM成功的关键，GM鼓励员工之间的合作和协作，认为团队的力量才能真正发挥出来。
社会责任是GM一直以来坚持的价值观，GM注重环境保护、社会公益和员工福利等方面的责任。
三、行为规范通用汽车企业设立了行为规范，旨在规范员工的行为，保持企业的声誉和形象。
行为规范包括诚信、公平、透明、尊重和安全等几个方面。
诚信是GM的基本要求，员工需要保持真实、诚实和正直的行为。
公平是GM的原则，GM鼓励员工公正对待他人，没有歧视和偏见的行为。
透明是GM的要求，GM要求员工在工作中及时、准确地传递信息，并对相关事宜进行公开。
尊重是GM的态度，GM鼓励员工尊重他人的观点、文化和背景。
安全是GM的关注点，GM要求员工在工作中遵守安全规则，确保工作环境的安全。
四、管理模式通用汽车企业采用一种开放式的管理模式，鼓励员工的创新和发展。
管理学教学案例1 汽车公司
2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。 2009年7月10日成立新通用汽车有限公司， 结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而 持有其60.8%的股权，新公司标志保持不 变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、 “别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。
Ford Motor Company
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿· 马丁 (Aston Martin）、福特(Ford）、美洲虎 (Jaguar）、路虎(Land Rover）、林肯 (Lincoln）、马自达(Mazda）、水星(Mercury）。 此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷 （Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹 （Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。 这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽 车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有着巨 大的价值。
General Motors
通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日， 自从威廉· 杜兰特创建了美国通用汽车公司以来， 先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹 莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃 木（Suzuki）3%股份。使原来的小公司成为它 的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车 公司之一。
管理方法上5个致命缺陷
通用汽车公司和特汽车公司无法设计出美国 人想“掏钱从丰田购买”的汽车。 与供应商合作不愉快。 下属对上级惟命是从。 很难适应环境的变化，而且经常固守已经失败 的企业战略。 把顾客视为一次性交易的陌生人。
新千年的管理：
21世纪的商业世界深受三大问题的影响： 1、变革管理
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。 通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城 底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造 业务。2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿 车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额 排名中，通用汽车排第五。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的 特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽 车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点 的经典代表。
通用汽车生产管理
通用汽车生产管理引言通用汽车公司是一家全球性的汽车制造商，成立于1908年。
该公司在全球范围内拥有多个制造工厂和技术中心。
生产管理是通用汽车公司成功的关键因素之一。
本文将讨论通用汽车公司生产管理的重要性以及生产管理的一些基本原则。
生产管理的重要性良好的生产管理是企业成功的关键因素之一。
生产管理旨在提高工厂的效率和生产率。
它还可以帮助企业在市场竞争中获胜。
在通用汽车公司，生产管理起着至关重要的作用。
该公司的工厂必须能够按时交付高质量的汽车，以满足市场需求，并最大限度地利用资源。
生产管理的原则生产管理可以通过多种方式实现，下面是一些基本原则：精益生产精益生产是通用汽车公司生产管理的一个关键原则。
这是一种优化生产过程的方法，旨在最大限度地减少浪费和成本，并提高质量。
通用汽车公司通过使用精益生产方法，不断提高生产效率和质量水平。
其他原则除了精益生产，还有其他一些原则，如：•标准化生产流程: 标准化生产流程可以提高工厂生产效率，并降低成本。
•关注员工培训: 员工是工厂的核心，通用汽车公司关注员工培训，以保证工厂生产的高质量。
•持续改进: 持续改进是通用汽车公司生产管理的另一个关键原则。
公司不断寻求提高，以便最大限度地满足客户需求。
生产管理的挑战生产管理并不总是容易的，尤其是在如今的全球经济环境下。
以下是一些通用汽车公司在生产管理中所面临的挑战：成本控制成本控制是生产管理的一个最大挑战。
通用汽车公司必须保持生产效率，同时降低生产成本。
全球化随着全球化的不断发展，通用汽车公司面对着来自各个国家和地区的竞争。
为了能够在这个竞争激烈的市场中生存和获胜，公司必须采取合适的生产管理策略。
技术变革技术变革是另一个生产管理的挑战。
随着科技的不断进步，通用汽车公司必须保持对新技术的敏锐洞察力，并在生产过程中不断采用和整合新技术。
生产管理是通用汽车公司成功的关键因素之一。
公司采用了多种方法来实现生产管理原则，包括精益生产、标准化生产流程、关注员工培训、持续改进等。
通用走向败局的感悟
通用走向败局的感悟一个曾经不可一世的汽车巨头，何等的辉煌，霸气外露。
自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，慢慢地从一个小公司发展成为世界上最大的汽车公司。
过去的辉煌已成为历史，这从2009年申请破产保护以来成为人们扼腕叹息的话题了，也成为学者研究其成败的课题了。
通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克公司，1908年美国最大的马车制造商威廉姆·C·杜兰特买下了别克汽车公司，同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)。
之后通用汽车公司大势进行联合、兼并的扩张战略。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。
通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。
至2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
战略管理是最高层次管理，具有全局性的和长远性的特性，包括经营范围、成长方向、竞争优势和协同作用五个基本要素。
战略及战略管理越来越受到学者和企业的重视。
对于现今的企业来说进行战略管理是非常重要的，关系到企业本身的生存发展命运。
通用的辉煌史离不开其在不同的发展阶段制定了正确的发展战略。
而对于他的失败在于不能根据世界外部环境发展变化及时改变自身条件作出适时合理的发展战略调整。
从战略分析到战略选择再到战略实施这一战略过程，没有先后顺序，从一般现实来说也很难做到。
战略动态过程需根据不同阶段、场合、条件为转移的。
战略有许多划分类型，如品牌战略、产品战略、一体化战略、多元化战略等，选用何种战略类型需要对具体情况分析作出选择。
通用经验的失败_励志故事
通用经验的失败
通用汽车公司自成立以业，在管理体制和管理经验方面一直是工业界学习的楷模。
然而，1992年10月公司董事长斯坦普尔辞职一事表明，“通用”已陷入了严重的管理危机。
据分析，通用汽车公司所出现严重的管理危机，主要存在着几个方面的问题：
①不愿意学习和推广先进的管理经验。
在80年代，福特和克莱斯勒先后采用了日本式的团队管理制度，这种制度给工人以更多的主动权，从而较大地提高了产品质量和劳动生产率。
通用汽车公司的个别下属工厂也曾学习和应用了这种制度，但公司最高管理层并没有给予推广，致使公司装配每辆车的费用较主要竞争对手高出795美元。
②盲目地追求生产多样化。
在80年代，通用汽车公司曾兼并了休斯飞机公司和电子数据系统公司，但却没有下功夫削减自己汽车的生产费用。
这种本末倒置的做法使公司负债累累，生产造成严重亏损。
③忽视产品的改进和新产品的发展。
“通用”的拳头产品是经典的雪佛兰轿车系列，多年未进行改进，更无具有竞争力的新产品。
④追求“大而全”，忽视零部件的专业化分工。
专业化分工是管理的基本原则，多年来一味追求全公司的“垂直
整合”，许多零部件都自己制成，形成了大而全的生产系，大大增加了生产成本。
通用汽车公司的管理危机说明，不论公司多大，也不论其历史多么悠久，只要它因循守旧，不思进取，不愿学习他人的先进经验，必然会在激烈的竞争中败给自己的对手。
MBA案例分析提纲(通用汽车案例)
MBA案例分析报告研究时间：2016年12月研究地点：学科：管理经济学分析者：□小组 个人__MBA2016案例名称：通用汽车案例分析基本情况简介：该案例主要讲解了通用汽车为了减少规模不经济采取的各种措施，以与我国钢铁生产企业与日本钢铁生产企业得比较等，同类质量的国产车与进口比较，国产车价格高于外国同类车的几倍的原因。
根据案例回答以下问题：一、与美国国内竞争对手相比，通用公司长期市场份额为什么不断下降？答：通过分析，我认为与美国国内竞争对手相比，通用公司长期市场份额不断下降主要是由于通用公司经过长期的发展且不断扩大生产规模，已进入规模报酬递减的阶段和规模不经济状态。
规模报酬是指在技术水平和生产要素价格不变的情况下，当所有投入要素都按同一比例变动时所引起的产量的变化情况。
规模报酬研究的问题是，当生产资源按照某一比例增加的时候，其产品产量或收益会按照什么比例增加。
而规模报酬递减是指由于产量增加的比例小于各种生产要素扩大的比例，就是当各种生产资源的投入比例增加某一倍数时，产量或收益增加的倍数小于生产资源增加的倍数。
案例中提到，与美国国内竞争对手相比，通用公司的成本劣势相当大，主要表现在通用公司虽然在现代化设备上投资了上百亿元，但生产率仍是行业中最低的，单位成本则是最高的，这说明通用汽车虽然在生产资源的投入增加较大，但产量和收益增加的倍数却小于生产资源的投入，主要是由于企业内部合理分工被破坏，无形中增加了运营管理费用等，最终阻碍了生产的有效运行，降低了企业的生产效率，增加了单位成本。
规模不经济（收益随规模递减）是指随着产量增加平均成本趋于上升。
汽车行业的长期平均成本曲线是一条变形的U型线，开始时随着生产量的增加，成本会急剧下降，但下降的幅度会逐渐减小，到达最低点后会经历一段产量增加但成本不变的时期，再随着规模的扩大，产量的增加，会带来成本缓慢上升，即规模不经济。
案例中前通用公司总裁说雪弗莱是一个庞然大物，以至于拧它一下尾巴，另一头几个月也毫无动静，这足以说明通用公司规模巨大，已形成一种负担。
通用汽车生产管理
通用汽车生产管理随着汽车产业的蓬勃发展，汽车生产管理的重要性也日益凸显。
作为全球领先的汽车制造商之一，通用汽车在生产管理方面拥有丰富的经验和成功案例。
本文将探讨通用汽车的生产管理策略，以及其在实际运营中的应用。
一、生产计划与调度通用汽车注重生产计划的精细化管理，以确保生产线的高效运转。
首先，他们以销售数据为基础，准确预测市场需求，并制定相应的生产计划。
其次，通用汽车采用先进的调度系统，通过实时监控生产线上的各个环节，灵活调整生产进度，以及及时解决潜在的问题。
这种精细化的调度系统不仅提高了生产效率，还减少了生产中的浪费。
二、质量管理通用汽车在质量管理方面极为重视，他们始终将产品质量放在首位。
首先，通用汽车采用ISO质量管理体系，确保产品的生产过程符合质量标准，并通过持续改进，提升产品的质量和可靠性。
另外，通用汽车还通过高标准的供应商审批和严格的质量控制，保证从源头上控制产品质量。
三、供应链管理通用汽车非常注重供应链的管理，以确保供应商的高质量及准时交付。
他们与供应商建立长期战略合作关系，共同制定供应链管理策略。
通用汽车通过实施供应商评估体系，对供应商进行评估和监控，以确保供应链的稳定性和可靠性。
此外，通用汽车还采取了先进的物流管理技术，实现供应链的高效运作。
四、人力资源管理通用汽车重视人力资源的培养和管理，认识到员工是实现生产目标的关键因素之一。
通用汽车通过完善的人力资源管理机制，吸引、培养和留住人才。
他们通过提供培训和发展机会，以及激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，通用汽车还注重员工的健康与安全，为员工提供良好的工作环境和安全培训。
五、技术创新作为汽车制造业的领军企业，通用汽车注重技术创新，致力于推动汽车制造技术的进步。
他们加大研发投入，开发新能源汽车和智能驾驶技术，以应对市场需求和行业变革。
通用汽车还与科研机构及大学合作，共同研究创新技术，以保持竞争优势。
总结：通用汽车在生产管理方面采取了一系列有效的策略，以确保生产线的高效运作和产品质量的提升。
通用汽车公司组织管理发展史
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毕业论文---通用汽车公司战略管理分析-所有专业
目录第一章导论 (4)选题背景 (4)研究方法 (4)研究思路 (5)第二章相关理论基础 (6)企业战略管理的内涵 (6)企业战略管理的特征 (6)企业战略管理的作用 (7)企业战略管理的制定 (7)企业战略管理的实施 (8)第三章通用汽车公司的基本概况 (8)公司的简介 (8) (9) (10)企业现状 (11)第四章通用汽车公司的战略管理 (12) (12) (12) (14) (15) (15) (16) (17) (17) (17) (18)第五章结论 (19) (19) (19) (20)参考文献通用汽车公司战略管理分析摘要：战略是一个企业创建竞争优势的制胜法宝。
任何一个企业不论其大小，只有结合具体的产业环境和自身资源进行系统、深入的分析并选择适合自身发展的战略，才能建立并你属于自己的核心竞争力并于不败之地。
在当今企业环境因素越来越多，原来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理的概论内容，越来越显示出战略管理的重要性。
战略管理可以使企业更主动而不是被动地塑造自己的未来，它使企业用于创新，及时对环境变化作出反应。
大量实践表明，运用战略管理的企业业绩往往要好于没有运用战略管理的企业。
本文以通用汽车公司为例，通过对通用汽车公司的购并战略，事业部制战略以及合作战略的分析与评价，旨在说明支撑通用汽车公司做到汽车业领头羊的地位的主要秘决在于其所选择的正确的发展战略。
尤其是对于从事国际化经营的企业，它的合适于否有关企业的生死存亡。
关键词：企业战略管理企业购并企业合作战略学习Abstract：Strategy is the magic weapon for a enterprise to create the competitive advantage. For an enterprise, no matter it is big or small, only dose it combine the industrial environment with its recourses and have a deep analysis to choose the suitable developing strategies, can it build its own core competitive power and put itself in an invincible position. In the age of existing complex static environment and competition, strategic management, as the most important part of senior management, shows its importance gradually. Strategic management can make the enterprise build its tom orrow empirically, be used for enterprise’s innovation and it can also make a direct reaction to the environment change. A lot of practice shows that the performance of enterprise which uses strategic management is much better than the one which does not u se it. This thesis will take“General Motor” as an example to show that General Motor becomes the leader of the automotive is because its right choosing of the development strategic management by the analysis on the merger and acquisitions strategy, division system strategy and cooperate strategy of General Motor.For an enterprise engaged in international operations, choosing a right or wrong developing strategy is the main decisive factor of enterprise’s life and death.Keywords: e nterprise strategic management ; enterprise merger and acquisition; business cooperation; strategic learning第一章导论选题背景通用汽车公司是全球最大的汽车制造公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球。
通用汽车如何渡过内部危机
通用汽车如何渡过内部危机通用汽车（General Motors，GM）是全球知名的汽车制造公司，总部位于美国底特律。
然而，在过去的几十年里，通用汽车曾经陷入了许多内部危机。
本文将探讨通用汽车如何渡过内部危机并重建成功。
首先，通用汽车在面临内部危机时，首要任务是进行有效的管理重组。
这意味着公司需要重新评估其业务结构，并进行必要的调整。
通用汽车在2009年面临破产的威胁时，进行了一次彻底的重组，取消了一些品牌，关闭了一些工厂，并削减了成本。
此举不仅帮助通用汽车度过了难关，还让公司专注于核心品牌和利润最大化。
其次，通用汽车应该加强与员工和工会的合作。
员工和工会是公司最重要的资产，与他们进行有效的沟通和协作至关重要。
通用汽车应该建立良好的劳资关系，促进员工参与决策和提供改进建议的机会。
此外，公司还应提供良好的工作环境和福利，以吸引和保留优秀人才。
另外，通用汽车应重视产品创新和技术发展。
在竞争激烈的汽车行业，产品创新是保持竞争力的关键。
通用汽车应不断投入研发和设计，推出符合市场需求的新产品。
同时，公司还应把握技术发展的机会，如电动汽车和自动驾驶技术。
通过不断创新和引进新技术，通用汽车可以满足消费者需求，并与竞争对手保持同步。
此外，通用汽车还应注重可持续发展和环保。
随着全球环境意识的增强，消费者对环保汽车的需求不断增加。
通用汽车应加大对环保技术的研发和应用，推出低排放和节能的汽车产品。
同时，公司还应实施可持续发展战略，优化资源利用，减少对环境的影响。
通过积极响应环保需求，通用汽车可以进一步提升品牌形象和市场竞争力。
最后，通用汽车应加强全球市场的拓展和多元化。
在全球化的背景下，扩大市场份额和降低风险是重要的策略之一。
通用汽车应寻求新的增长机会，尤其是在新兴市场，如中国和印度等。
同时，公司还应发展多元化的业务，如汽车金融和共享经济。
通过拓展市场和业务多样化，通用汽车可以降低对特定市场和产品的依赖性，增加盈利能力和抵御内部危机的能力。
通用汽车如何渡过内部危机
通用汽车如何渡过内部危机通用汽车如何渡过内部危机近年来，随着汽车行业的竞争日益激烈，通用汽车公司也面临着内部危机的挑战。
然而，通过积极的应对策略和合理的管理措施，通用汽车可以成功地渡过这场危机，并走向更加稳定和可持续的发展。
首先，通用汽车需要实施有效的内部整合和重组。
内部危机往往源于组织结构的不合理和管理体制的混乱。
通用汽车应该加强内部沟通和协调，建立更加高效的决策机制，提高决策的透明度和科学性。
此外，通过重新评估员工的分工和职责，合理安排人力资源，避免重复劳动和资源浪费，以提高企业的整体效率和竞争力。
其次，通用汽车需要重视创新和技术研发。
随着科技的不断发展，电动汽车、智能驾驶等新技术不断涌现，成为汽车行业的发展趋势。
通用汽车应该加大对创新和研发的投入，积极引进和吸收先进的技术和管理理念，不断提升产品的质量和性能，满足消费者日益增长的需求。
同时，通用汽车还应该加强与高校和研究机构的合作，建立一体化的创新平台，吸引和培养更多的人才，推动行业的技术创新和升级。
此外，通用汽车还需要加强品牌建设和市场推广。
在竞争激烈的汽车市场，品牌形象和口碑至关重要。
通用汽车应该加强对品牌的宣传和塑造，提高产品的知名度和认可度。
通过积极参与各类展会和活动，与消费者进行互动和交流，了解市场的需求和变化，不断调整产品和服务，以提供更好的用户体验和满意度。
同时，通用汽车还应该加强对渠道的管理和控制，优化销售网络，提高渠道的效益和回报。
最后，通用汽车还需要加强企业文化和员工教育培训。
危机往往源于企业内部的不和谐和团队精神的缺失。
通用汽车应该树立积极向上的企业文化，加强员工的职业道德和职业素养培养，提高员工的整体素质和能力。
通过组织团队建设活动，增进员工之间的沟通和合作，营造和谐稳定的工作环境，激发员工的创造力和工作热情。
总之，通用汽车要想渡过内部危机，必须采取多种综合性措施。
通过内部整合和重组，加强创新和技术研发，重视品牌建设和市场推广，加强企业文化和员工教育培训，通用汽车可以有效应对内部危机，实现持续稳定的发展。
通用汽车怎样渡过内部危机
通用汽车怎样渡过内部危机通用汽车（General Motors）是一家享有盛誉的美国汽车制造商，成立于1908年。
然而，在其发展的过程中，公司也经历了一些内部危机。
第一次世界大战开始后，通用汽车转行生产军事装备，面对着巨大的挑战。
公司不得不转变自己的生产线以适应当时的需求，这是一次巨大的战略调整。
然而，由于这次转型的成功，通用汽车能够在这段时间内保持强大的底蕴，并为之后的发展奠定了基础。
20世纪80年代，通用汽车再次遭遇严重的内部危机。
公司的市场份额下降，产品质量也有所下降。
这主要是由于公司过度垂直整合、管理层层级过多和过于保守的管理风格所导致的。
这些问题在公司内部造成了许多问题，包括与工会的关系紧张、生产成本的上升以及营销策略的失误。
为了渡过这次内部危机，通用汽车采取了一系列的措施。
首先，公司进行了内部的结构调整，采取了更加扁平的组织结构和更加灵活的决策层级。
这使得公司能够更快地对市场变化做出反应，并且更容易与工会进行协商。
其次，通用汽车进行了一系列的生产成本削减措施。
公司关闭了一些在成本过高的地区的工厂，将生产线转移到劳动力成本更低的地区。
同时，公司还实施了效益提升计划，包括改进供应链管理，减少库存和优化生产流程。
此外，通用汽车还加大了对产品质量的关注。
公司对产品进行了全面的重新设计，投入更多的研发资源，提高了产品的可靠性和耐用性。
公司还加强了与供应商之间的合作，提高了零部件的质量和交付效率。
在市场营销方面，通用汽车采取了更加灵活的策略。
公司开始关注每个细分市场的需求，根据当地的文化、消费习惯和法规来定制产品。
同时，公司加大了对新兴市场的开发力度，开设新的生产基地，并推出符合当地市场需求的产品。
通过这些努力，通用汽车最终成功渡过了内部危机。
公司重新获得了市场份额的增长，并恢复了财务状况的稳定。
通用汽车的成功经验表明，面对内部危机时，公司可以通过结构调整、成本削减、产品质量提升和市场营销策略调整等手段来恢复业绩。
通用公司案例分析——管理学作业 ppt课件
家汽车装配厂、29家分销中心和包储设施生产，并由全国10000多家经销商分
销经营。1991年，公司收入的79%来自汽车部门。
•
(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产
品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上
金融和投资服务业务。 1991年公司收入的9%来自该部门。
战略序幕
PPT课件
20
战略与理念
• 2008年，"绿动未来"全方位绿色战略，以" 发展绿色产品、打造绿色体系、承揽绿色 责任"为核心，通过科技创新，不断为中国 消费者带来"更好性能、更低能耗、更少排 放"的绿色车型，并积极发挥业务链龙头作 用，带动上下游共创绿色产业生态系统， 以实现企业自身、企业与行业、企业与环 境的和谐永续发展。
•
他是一个超级的推销员、一个不知疲倦的经营者、一
个白手起家的百万富翁，但所有这些名头加起来都没有他
另外一个身份让人心怀敬意：美国通用汽车的缔造者。他
被誉为“通用汽车之父”，可惜由于过分扩张，杜兰特让
通用多次陷入困境，他也两次被迫离开亲手建造的通用。
PPT课件
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通用汽车公司在中国
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通用汽车公司进入中国已超过80年。目前，通用汽车在中国的员工超过
发布 • 2009.04：运动型豪华SUV凯迪拉克新一代SRX亚洲首发 • 2009.06：别克品牌累计销量达200万辆 • 2009.07:别克新一代君威上市 • 2010.01：全民理想家轿雪佛兰新赛欧全球首发并上市 • 2010.01：五门轿跑别克英朗XT惊鸿问世 • 2010.06：推出别克英朗GT轿车
山东烟台整车项目 • 2002.12：推出别克君威轿车系列 • 2003.04：推出别克凯越轿车系列 • 2003.07：第30万辆别克下线 • 2004.06：发布凯迪拉克品牌 • 2004.10：推出别克凯越HRV轿车
汽车行业管理浅析
汽车行业管理浅析
Contents
1
汽车行业供需概况
2
典型企业分析
3
管理方法建议
二、典型企业分析
通用汽车概述 通用汽车公司（GM）成立于1908 年9月16日，由威廉·杜兰特创建。 “GM”是美国通用汽车公司名称的缩 写。作为世界车坛霸主的美国通用汽 车公司,走的是一条大规模兼并之路， 曾经拥有凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫 比尔、别克、欧宝等30多个分部，其 业务遍及世界53个国家，职工70万人。 通用汽车公司以其雄厚的实力，在汽 车开发、制车技术、安全及环境保护 等方面发挥着重要作用。 它拥有强大 的海外市场 、广泛的业务范围 、以 技术为本、不断推陈出新的发展模式 一度给予了它非凡的霸主实力 也成就 了它的霸主地位。
二、典型企业分析
通用中期管理模式：
在管理生产方面——分工明确，各部门之间能很好沟通与 协调，各部门在享有一定业务经营权的基础上继续发挥自 己的主动能动性 在销售方面——销售战略比较成熟，销售量不断增加 在绩效方面——采用投资回报率这个概念来确定各事业部 效率的高低 ，并实施了一定的激励措施
二、典型企业分析
通用后末期管理模式：
通用一直在不断地进行着组织和管理的变革，但大体 上仍然是沿用中期的斯隆模式。
随着社会的发展以及对管理越来越高的要求，通用的 管理模式已经渐渐不能适应通用发展的需要，然而通用的 管理层虽然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断而且强 有力的变革与措施，通用衰败的前奏已悄然响起……
作为进入中国已超过90年的通用汽车公司是全球最大的汽 车公司之一，但其在2009年6月1日，奥巴马公开宣布通用 汽车破产，这意味着一宗全球汽车业巨头破产
三、管理方法建议
（二）现场主义，员工被充分授权在现场解决问题
管理学案例分析附答案
管理学案例分析
组员： _____________ _____________
试问：
1．斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组 织结构形式的？ 2．由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪 些特点 3．与通用电气公司首创的直线职能制组织结 构相比，事业部制有哪些优点？ 4．企业选择事业部制组织结构形式需要哪些 基本条件？
答案：
1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。 2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地 区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、 采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单 独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过 人事、财务和利润指标对事业部进行调控。 3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大； 、主要优点有：（1 （2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3） ）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3 事业部之间的竞争，利于提高效率；（4 事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培 训管理人才。
当A·P·斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽 车市场完全处于福特公司的统治之下。亨 利·福特带领他的公司率先掌握了大规模生 产技术。在1920年，福特公司每一分钟便 产技术。在1920年，福特公司每一分钟便 造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60% 造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60% 的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在 的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在 这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的 唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯 隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未 形成的中间市场。斯隆的目标就是为“ 形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各 种钱包和各种目的” 种钱包和各种目的”供应汽车。
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通用汽车：管理学发源地的管理难局（上）2009-6-4作为现代管理学的发源地，通用汽车百年之后的困境正成为再好不过的MBA课程教材。
企业的规模到底多大为宜？企业如何在规模导向和利润导向之间抉择？大企业的决策如何更快执行？金融工具的使用在多大程度上是安全的？……值得思考的命题还有更多。
1909年时，通用汽车的创始人杜兰特遇到一些麻烦，银行家们不愿意借钱给他用于产业并购，当时汽车产业被视为异类。
杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月就收购了22家公司，亲手制造了一场全国性产业狂热。
上述情况和100年后有些相似，即银行还是不愿意出钱帮助通用汽车，只是这次是帮助通用汽车减少债务，缩小规模，维持运营，免于破产。
与当初狂热的状态大相径庭，以通用汽车为代表的整个汽车产业都在金融危机中显得很脆弱。
100年弹指一挥，对于通用汽车来说经历了从迅速崛起、持续辉煌到逐渐没落的“过山车”，这其中也不仅让人产生疑问，这一诞生现代管理学的地方为何会遭遇如此窘境，难道当初德鲁克看错了这家公司？管理学的诞生地1923年到1946年期间，阿尔弗雷德·斯隆成为通用汽车的CEO，这也是通用汽车的第一任CEO。
当时，管理学者彼得·德鲁克深入研究通用汽车，作为成果，他随后撰写了享有盛名的《公司概念》，第一次将管理作为一门学科展示在公众面前。
斯隆治下的通用汽车成为了管理学的诞生地。
虽然，《公司概念》让通用汽车的管理层大为光火，但斯隆劝所有人冷静下来，“他(指德鲁克)也有权表达自己的看法，虽然这些看法是错误的。
”德鲁克的“错误”在于批评了通用汽车，该书对通用汽车的劳资关系、总部员工的使用和作用等问题提出了质疑。
通用汽车作为管理学的诞生地，它仅仅扮演了一个范本的角色，本身虽然很多值得借鉴之处，也包含了若干弊病。
在今天看来，正是这些弊病的存在，此后伴随着通用汽车规模的不断扩大、涉足领域的不断丰富、劳资关系的不断复杂而变得越来越致命。
在《公司概念》畅销后，斯隆开始着手他的大作《我在通用汽车的岁月》，一方面作为总结，另一方面也想还通用汽车本来面目，德鲁克将管理学凌驾在职业经理人之上，而斯隆观点相反。
因此，通用汽车虽然在不断的发展变化中，但以最高管理层为核心建构起来的体系从未改变过，职业经理人的重要地位也从未动摇过。
斯隆传统之下，通用汽车的命运兴衰始终掌握在少数几个人手中。
在斯隆时代，他深入思考了集权与分权、总部与事业部、厂商与经销商、高管激励、劳资关系、市场细分、技术与市场协调、海外投资等诸多问题。
不过，60多年过去后，通用汽车所面对的竞争环境、劳资关系和海外扩张都非当初可比。
“内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他(CEO)袭来。
除非他能付出特殊努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。
”德鲁克曾在书中描绘CEO们在组织庞大后所遭遇的情形，而这些正是通用汽车的领导者们步入21世纪后的真实写照。
官僚主义越来越严重，上世纪60年代担任通汽车董事的罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。
但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。
”通用汽车的管理者们一方面保持着斯隆的传统，坚持着职业经理人的位置感；另一方面却打破了斯隆传统，再也不能对企业外部的环境变化随机应变，他们已经被庞大的组织“绑架”了。
为何被金融风暴击中就在去年9月16日，通用汽车庆祝了它的百年诞辰，当时，这家汽车企业保持着世界第一大汽车公司的美誉，在全球多个地点展开庆祝活动。
这些活动让通用汽车的高管们可以暂时忘却财务报表、汽车工人联合会等心烦字眼。
不过，几乎紧接着百年庆典，全球汽车产业在10月份就拉响了警报，通用汽车月销量的同比跌幅为30%、40%，年底逼近50%。
一瞬间，这家公司的现金流就出现了问题。
谁能想到这个庞大的身躯竟然经不起风浪呢。
源自金融系统的危机为何能如此迅速地蔓延到制造业呢，追究起来仍然归咎于斯隆。
在斯隆执掌通用汽车时期，他开创性增加了一些新业务，其中两项与金融工具有关系：接受旧车作为抵押来购买新款车；成立分期付款购车的融资机构。
前者在经过数十年的演变后，变成了汽车租赁业务，而后者则是GMAC。
《底特律的没落》一书的作者米什莱恩·梅纳德将汽车租赁称为“与魔鬼做交易”。
这项业务在上世纪90年代被做到无以复加的程度，为保证工厂运转，汽车公司鼓励租赁公司每4个月购买一批新车，汽车公司允诺在合同到期后将回购这些车辆再进行拍卖。
在“回购”计划的支持下，底特律的工厂终于得以不断运转，即便产能已经过剩，或者车型不受欢迎。
同时，回购车辆拍卖给了经销商，九成新的车在展厅中不断以较低的价格出现，底特律变成旧车和廉价车的代名词。
至于GMAC，则使得消费者可以超前消费大排量车辆、豪华车。
他们只需要支付很低的首付，甚至不需要首付，同时还有很长时间的零月供时期。
最后，首付比例、月供利率已经成为通用汽车调节一款车型销量的金融工具。
上述两项业务让通用汽车无法避免地和金融系统牵连在一起，同时对于该公司的现金流又提出了严峻考验。
斯隆也许无法想象，他的后辈们已经把注意力转向金融产品，通用汽车依靠金融工具赚得的利润远远超过售卖汽车本身，这显然与前辈们创制这些工具的初衷相背离。
“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。
”通用汽车第七任CEO托马斯·墨菲道出了所有高管的心声。
当美国经济行驶在快车道，人人都在透支着未来时，通用汽车日子就好过，反之，通用汽车就走向深渊。
现在金融危机来了，走向深渊的时刻就到了。
除了金融工具外，还可以列出很多因素致使通用汽车走到现在这个局面。
比如，员工的成本问题、不符合潮流的车型等等，这些问题都与管理问题纠结在一起，让底特律的整个汽车体系显得很迟暮。
管理变革收效甚微从斯隆到现任CEO韩德胜，通用汽车共经历了12任首席执行官。
斯隆执掌的时间最长，他奠定了整个体系，但随后，在第四任(1958年～1967年)CEO费雷德里克·唐纳领导之下，在管理方面，通用汽车经历了大变革。
唐纳决定通过“产品同一化”来增加利润，通用汽车正是通过推出各种符合人们需要的产品，而走出与福特T形车不一样的道路，但是在唐纳治理下，这样的情况要改变了。
中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。
每个品牌的独特性不再保持和强调，不同级别的车型开始越来越雷同。
唐纳是财务出身，从此在通用汽车内部形成了一条潜规则，即财务人员掌管公司的实权。
财务控制成了核心话题，而产品本身和工程人员则处在从属的地位。
唐纳此后还建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。
通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，各个事业部开始追逐短期的数字目标。
唐纳下台的那一年，通用汽车生产了第1亿辆汽车，当年，韩国现代汽车刚刚成立，而日本的本田才1岁。
不过，这种悬殊的力量对比并没有转化成胜势，情况恰恰相反。
在上世纪80年代，通用汽车就开始时时遭遇亏损骚扰。
1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。
到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。
1991年，亏损额达到了44.5亿美元，在美国市场占有率下降到34%。
当时，第8任(1981年～1990年)CEO罗杰·史密斯为了对抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已经取代了美国，成为世界生产汽车最多的国家。
但是新车型没有带来好运，而是更多亏损。
力主改革的领导者试图给通用汽车带来变化，这家世界最大汽车企业却更像是恐龙，让CEO的任何努力都只能带来微微震颤。
史密斯之后，作为唯一一位来自技术系统的CEO，罗伯特·斯坦普尔与UAW签订了医疗保障协议。
一纸协议在进入到21世纪后，让每辆汽车较之竞争对手增加了约1500美元成本。
同时，在他任上还买入瑞典萨博品牌，这一品牌直到现在也未给通用汽车的账上带来利润。
而斯坦普尔的继任者——约翰·史密斯，他收购了悍马，这一品牌目前是通用汽车跌幅最大的品牌，同时正在寻找接盘者；在他任内，通用汽车旗下零部件公司德尔福破产；他还购入了菲亚特20%的股份，最后以失败告终。
而被寄予厚望的瑞克·瓦格纳在2000年继任，开始处理烂摊子。
除了成立一家基金来托管工人医疗保险，从而一次性解决通用汽车的包袱，瓦格纳还购入了韩国大宇品牌；同时解除了与菲亚特的合作；终止了百年品牌奥兹莫尔比的生产……正当改革如火如荼进行的时候，金融危机击中了这家脆弱公司的要害，然而危机的化解并不是一蹴而就的，几乎从通用汽车成为世界最大汽车公司的那一天起，当巨大的光环笼罩着历任CEO的头顶时，危机就在暗暗地堆积中。
（未完待续）作者：赵奕来源：《第一财经日报》2009年06月02日责任编辑：俞江月通用汽车：管理学发源地的管理难局（下）2009-6-4大企业病粉碎底特律从克莱斯勒到通用汽车，接踵而来的破产威胁让底特律所有的人扼腕，从凯迪拉克到别克，从杜兰特到阿尔弗里德·斯隆，留下无数英名的GM通用汽车，2009年6月1日，将注定是这个帝国历史记忆深处最刻骨铭心的一刻。
“或许有人会为自己公司的庞大规模而洋洋得意，但是，现在以及未来终将会证明：危害底特律三大汽车公司最深的莫过于招牌中这个硕大的‘大’字。
”2003年5月离开的克莱斯勒全球销售副总裁施罗尔感慨地说，“环顾四周，你发现表现比我们更好的公司其实都不大。
”从追求以大为美到不专注汽车主业本身，底特律选择一条和汽车发展规律完全相反的道路，虽然断言底特律从此失去为时尚早，但是1998年的确只能作为记忆遗留在无数底特律人心中的美好回忆。
笨重的身躯毫无疑问，2001年加入通用汽车副总裁鲍勃·卢兹是底特律最坚定的捍卫者，克莱斯勒的蝰蛇和悍马H2都留下他深刻的烙印。
没有人怀疑卢兹的能力和他对底特律复兴的雄心，2001年的通用汽车正是一个转折的时候，福特汽车的凡斯通轮胎事件同样伤及通用汽车和克莱斯勒。
消费者对福特汽车的不信任也开始苦恼地转移到底特律其他两家巨头上。
更让人泄气的是，因为SUV和皮卡带来的利润在日系汽车的追击之下开始出现罕见的放缓势头，日产的厢式车QUEST和丰田Serana开始对克莱斯勒的道奇和克莱斯勒大捷龙实施围剿；本田的Pilot也对福特探险者虎视眈眈；丰田的苔原皮卡和日产Titan皮卡准备撕碎底特律最后的荣耀。
接踵而来的冲击，通用汽车开始出现罕见的混乱，从产品平台到品牌定位，通用汽车在日本人的进攻和消费者口味转变的时候变得束手无策。