公司中层管理人员360度考核制度
员工360度考核标准
员工360度考核标准一、工作绩效1.完成工作任务的情况：员工是否能够按时、按质、按量完成工作任务，以及工作成果是否符合预期。
2.工作效率：员工在工作中是否能够高效利用时间和资源，避免浪费和不必要的重复劳动。
二、工作能力1.专业能力：员工是否具备完成工作任务所需的专业知识和技能，以及是否能够不断学习和提高自己的专业水平。
2.沟通能力：员工是否能够清晰、准确地表达自己的想法和意见，以及是否能够与同事和领导进行有效的沟通。
3.解决问题的能力：员工是否能够独立思考、分析问题，并提出有效的解决方案，以及是否能够灵活应对各种突发情况。
三、工作态度1.责任心：员工是否能够认真对待工作，尽职尽责地完成工作任务，以及是否能够主动承担责任和压力。
2.主动性：员工是否能够积极主动地参与工作，提出建设性意见和建议，以及是否能够主动寻求机会和挑战。
3.团队合作：员工是否能够与团队成员保持良好的合作关系，共同完成工作任务，以及是否能够积极分享经验和知识。
四、创新能力1.创新思维：员工是否能够从不同角度思考问题，提出新的思路和想法，以及是否能够灵活应对不断变化的市场需求和技术发展。
2.创新实践：员工是否能够在实践中不断尝试新的方法和手段，提高工作效率和质量，以及是否能够将创新思维转化为实际成果。
五、解决问题的能力1.分析问题：员工是否能够深入分析问题的本质和原因，并提出针对性的解决方案。
2.应对挑战：员工是否能够在面对困难和挑战时保持冷静和自信，提出有效的应对措施。
3.学习能力：员工是否能够不断学习和提高自己的解决问题的能力，以及是否能够将所学知识应用于实际工作中。
六、领导能力1.决策能力：员工是否能够根据实际情况做出正确的决策，并制定可行的计划和方案。
2.团队管理：员工是否能够有效地管理团队成员，激发团队成员的积极性和创造力。
3.沟通能力：员工是否能够与上级、下级和其他部门保持良好的沟通，协调各方利益和工作目标。
4.领导风格：员工是否能够根据不同的情境采取不同的领导风格，以实现最佳的团队绩效。
360度绩效考核法
360度绩效考核法概念 360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
内容员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
这就起到帮助员工提高的效果。
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
360度绩效考核管理办法
360度绩效考核管理办法1、本绩效考核体系的目的在于客观、公平地评价和考核员工的绩效，作为员工奖励、晋升、能力开发等人力资源管理工作的基础，提高员工能力并公正合理地处理员工待遇。
2、本体系适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期员工和临时工。
3、员工的考核分为基础部分和合理化建议两部分，其中基础部分包括工作结果、岗位规范要求、行政纪律、上级评议、同事互评、业务相关部门对本部门工作情况的评价，合理化建议包括本人和下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。
4、各部门应根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。
5、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管，每季度进行考核，考核流程见附件2.6、考核结果分为评级标准，奖惩规定，考核时间，考核面谈，考核仲裁，年终考核等方面，具体细节见文件。
7、本绩效考核体系的实施是为了提高员工能力和公正合理地处理员工待遇，是公司内部管理的重要组成部分，应得到全体员工的认可和支持。
本公司对员工的考核实行严格的奖惩制度，以激励员工的工作积极性和提高绩效。
以下是考核规定：1.对中层管理者的考核规定：A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。
累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。
累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
2.对生产部门班组长的考核规定：A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
B等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
C等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。
累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。
累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
3.对非生产部门职员和生产部门职员的考核规定：A等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
360度考核权重分配要求
360度考核权重分配要求
在进行360度考核的权重分配时，可以根据不同的考核指标和相关的职位要求来确定权重分配要求。
以下是一般的权重分配要求：
1. 根据员工的工作职责和角色，确定对应的职能指标，并将其与整体绩效考核的权重相联系。
例如，对于销售人员，销售额或销售增长率可以占据较高的权重。
2. 考虑不同职能指标的重要性，为每个指标分配适当的权重。
重要性较高的指标应该有更高的权重，以确保绩效评估的公正性和准确性。
3. 考虑到不同的评估者对员工绩效的了解程度和经验水平，可以为不同的评估者分配不同的权重。
例如，上级领导可能对员工绩效有更深入的了解，因此可以为其评估的权重分配更高。
4. 考虑到考核指标之间的相关性，避免重复计算相似的指标。
如果两个指标之间高度相关，则可以考虑将其合并为一个指标，并为其分配较高的权重。
5. 在确定权重分配时，应该与员工和评估者进行沟通和协商，确保他们对权重分配的公正性和合理性有共识。
总的来说，360度考核的权重分配要求应该既考虑到各项指标
的重要性，也要考虑到评估者的能力和角色，以及员工和评估者的共识。
中高层360度考评标准
中高层360度考评标准
中高层360度考评标准通常包括以下方面：
1. 领导能力：包括计划、组织、协调、沟通能力，以及决策能力和解决问题的能力。
2. 品行操守：包括敬业精神、工作作风，以及对公司的忠诚度和廉洁自律。
3. 领导素质：包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性等。
4. 工作业绩：完成工作的数量、质量、效率和创新性等方面的表现。
5. 团队合作精神：与团队成员合作的能力，以及为团队利益贡献的能力。
6. 学习能力：持续学习和提升自身知识和技能的动力和成效。
7. 目标导向：明确的目标设定和追踪能力，以及对目标完成情况的贡献。
8. 变革创新：推动变革和创新的能力，以及在困难和压力下保持创新思维的能力。
9. 客户导向：关注客户需求，提供优质服务，以及积极回应客户反馈的能力。
10. 跨部门合作：与其他部门有效合作，共同实现公司整体目标的能力。
11. 风险管理：识别和管理潜在风险和机会的能力，以及在风险和机会之间的平衡能力。
12. 决策能力：根据信息和经验做出明智决策的能力。
13. 沟通技巧：清晰、准确、及时地传达信息和观点，以及倾听和理解他人观点的能力。
14. 时间管理：有效管理时间，合理安排工作优先级，以及按时完成任务的能力。
13. 自我认知：了解自身优点和不足，以及愿意接受自身缺点并努力改进的能力。
14. 影响力：能够影响他人，以及推动公司文化和价值观的传递和实施的能力。
请注意，以上标准并不是固定的，具体需要根据不同的公司、行业和角色进行调整和优化。
公司中层管理人员360度考核制度
公司中层管理人员360度考核制度公司中层管理人员360度考核制度是指对中层管理人员进行全方位的考核和评估，包括来自上级、下级、同级、外部客户等多个方向的评价，通过不同角度的反馈和评估，全面了解和评估中层管理人员的能力、表现和潜力，为企业制定人才培养和晋升计划提供依据。
一、360度考核的目的和意义：1.完善评估制度：传统的考核制度往往只关注上级对下级的评价，忽略了中层管理人员在团队协作和业务处理中所起到的作用。
而360度考核能够更加全面、客观地评估中层管理人员的综合能力和素质。
2.发现和培养优秀人才：通过360度考核，可以判断中层管理人员的潜力和成长空间，为他们制定个人发展规划和培训计划提供基础。
3.提高团队合作效率：通过对中层管理人员的互相评价，可以增进彼此间的了解和合作，提高团队的协作效率和执行力。
4.激发员工积极性：中层管理人员会意识到他们的表现不仅会影响上级的评价，也会影响团队成员和客户的评价，从而更加努力地工作，提高整个团队的绩效。
二、360度考核的具体内容和流程：1.评估对象：所有中层管理人员参与考核，包括部门经理、项目经理等。
2.评估范围：包括来自上级、下级、同级和外部客户的评价意见。
上级主要评估中层管理人员的领导能力和决策能力；下级评估他们的沟通能力和团队管理能力；同级评估他们的合作意愿和团队精神；外部客户评估他们的服务意识和业务水平。
3.评估方式：可以采用问卷调查、个别面谈、小组讨论等多种方式，广泛收集各方对中层管理人员的评价意见。
4.评估标准：根据公司的具体情况，制定相应的评估标准和评分细则，以量化和客观地评估中层管理人员的综合素质和能力。
5.评估结果：综合各方的评价意见，得出中层管理人员的综合评分和排名，反馈给被评估人员，并根据评估结果提供相应的培训和晋升计划。
三、360度考核制度的实施难点和解决方法：1.意见收集的客观性：不同人对同一中层管理人员的评价可能存在差异。
在收集意见时，可以保持匿名和保密的原则，减少个人情感和利益的干扰，确保结果的客观性。
360度全方位考核适合中高层
全方位考核适合中高层１．什么是360度评估反馈360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。
诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。
2. 优势与价值优势准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。
接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。
这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。
参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。
价值个人可以发现其潜在的能力和盲点。
来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。
管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。
3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
百度文库 - 让每个人平等地提升自我
5 360度测评打分表。
中层管理干部360度素质测评实施方案
中层管理干部360度素质测评实施方案1. 概述中层管理干部是企业组织中不可或缺的角色之一，他们在企业运营中，负责沟通管理层与基层员工之间的桥梁作用。
因此，他们的表现直接关系到企业的生产和经营效益。
为了提高中层管理干部的素质，以及掌握他们的实际表现，就需要对其进行定期的360度素质测评，从而更好地衡量他们的工作表现和能力。
本文档将介绍中层管理干部360度素质测评的实施方案。
2. 测评标准的制定在测评过程中，首先要制定评价标准，明确测评指标，确定评价方法和标准值，确保测评的客观性和准确性。
评价标准可以通过以下几个方面来考虑：2.1 关键绩效指标关键绩效指标可以由管理人员根据部门或工作岗位拟定，在测评人员工作期间，对相应的关键绩效指标进行评价和测量。
2.2 资格证书和教育背景评估测评人员的资格证书和教育背景，了解其专业背景和能力水平。
2.3 工作经验和技能对测评人员的工作经验和技能进行全方位的评价，以了解其在工作中表现出的实际能力和效果。
3. 测评流程规划为了让中层管理干部的360度素质测评顺利实施，需要制定测评流程规划，以确保测评工作的准确性和公正性，同时让测评工作人员充分意识到自己的责任和义务，提高工作质量。
3.1 测评项目的规划策划首先要确定评估的项目内容和流程，明确测评的时间、地点、人员和评估方法等事项，同时明确测评的目标和目的，确保测评的有效性和准确性。
3.2 测评指标的确定明确测评指标，建立有效的测评指标体系，以便测评工作能够更有效地评价测评人员的工作表现和能力水平。
4. 测评结果的分析与使用测评结果的分析与使用是测评工作最为关键的环节。
要对测评结果进行全面的分析，找出测评存在的问题和不足，并对评价结果进行合理的处理和利用。
通过分析测评结果，可以了解测评人员的优缺点，将评估结果与业务结果联系起来，进一步提升工作质量和能力，推进业务发展。
5. 测评与反思在完成测评后，对本次测评进行和反思。
本次测评的效果和成果，以及测评中存在的问题和不足，并提出具有针对性的措施和建议，以便在下一次测评中能够取得更好的效果和进步。
360度考核法在中层干部考核中的应用_杨国欣
二 、３６０ 度 考 核 法 在 中 层 干 部 考核中常见的问题及原因
３６０ 度 考 核 法 作 为 一 种 全 方 位 的考核方法， 在理论上是有效的。然
而， 由于这种方法自身所存在的缺 点， 如果不能正确运用， 则达不到预 期的目的。国内一些组织特别是一 些企业引入 ３６０ 度考核法后， 出现 了“水土不服”的现象， 主要表现在 以下几个方面： 一是不能真实反映 实际绩效。组织的主观愿望是尽可 能通过多角度的考核， 缩小系统误 差， 使结果接近真实， 但事实上常常 是越全面系统误差越大， 有时甚至 不如上级领导单方面考核准确。二 是 会 削 弱 中 层 干 部 的 目 标 意 识 。３６０ 度考核法使中层干部感到哪个层面 都要维持好关系， 于是他们会逐步 认识到 “重要的不是你做什么， 而 是 你 做 事 的 方 式 ”， 这 样 很 容 易 得 出错误的结论： 目标不是最重要的， 而关系才是最重要的。三是不利于 培养有个性的人才。在 ３６０ 度考核 中， 如果操作不好， 常常出现这样的 结果：“老好人” 得分往往最靠前， 而 那 些 真 正 想 做 事 、敢 于 批 评 、敢 于 承担责任、勇于改革和创新的人往 往难得高分。这就会形成一种不健 康的组织氛围。四是会遭到中层干 部的抵触。当考核结果不能反映真 实情况时， 对那些工作好但得分低 的人是一种很大的打击， 甚至会造 成考核者与中层干部关系的紧张， 从而给组织造成不良影响。
公司中层管理人员360度考核制度
公司中层管理人员360度考核制度
1.引言
360度考核制度旨在改善企业员工的工作表现，以及建立公正、科学的管理体系，使企业能够以更低的成本实现更高的效率。
下文将介绍关于公司中层管理人员360度考核制度的内容。
2.定义
360度考核制度是一种考核形式，它需要企业中的管理者对自己的工作表现负责，以及由多角度评估管理者的工作能力。
这种考核使得企业可以及时发现员工的缺点，从而更好地提高员工的能力和进步。
3.目的
360度考核制度是为了改善企业的管理水平，提高管理者的绩效，同时降低公司的运营成本。
360度考核的另一个重要目的是增强管理者对自身工作表现的责任感，提高管理者的绩效水平。
4.流程
360度考核流程包括以下步骤：
A.选拔考核者：在考核的范围内，首先需要选拔出考核者。
B.考核计划制定：这一步需要根据企业的实际情况制定考核计划，并明确考核的目的、考核时间、考核项目等。
C.收集信息：这一步收集来自考核者的上级、下级、同事和客户的信息，以及其他能够反映考核者实际情况的数据。
D.考核分析：根据考核收集的信息进行分析，并给出建议，以改善考核者的工作表现。
E.考核报告：最后，需要根据考核的情况编制考核报告，给出考核结果。
绩效360度考核标准
绩效360度考核标准
绩效360度考核标准是一种全方位的考核方法，它涉及多个评价主体，包括被考核者的上级、下级、同级以及客户等。
以下是一个基本的绩效360度考核标准：
1、上级评价：上级对被考核者的工作表现进行评价，主要关注工作成果、工作能力、工作态度等方面。
2、下级评价：下级对被考核者的领导能力和管理风格进行评价，包括领导效果、团队建设、沟通能力等。
3、同级评价：同事对被考核者的工作协作能力和团队精神进行评价，涉及合作态度、协调能力、互助精神等。
4、客户评价：客户对被考核者的服务质量和专业水平进行评价，主要关注客户满意度、服务质量、专业水平等。
5、自我评价：被考核者对自己的工作表现进行评价，包括工作成果、工作能力、工作态度等方面，同时也可以提出自己的发展需求和改进建议。
在绩效360度考核中，各个评价主体的权重可以根据实际情况进行调整。
一般来说，上级评价的权重较高，同级和客户评价的权重较低，自我评价的权重通常不计入总分，仅作为参考。
此外，为了保证考核结果的客观性和准确性，可以采用匿名评价方式，并对评价结果进行保密处理。
主管级以上管理人员360度考核制度
主管级以上管理人员360度考核制度为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度.本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法（3）考核结果的评级标准;（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。
考核分为上级、同级和下级三部分组成.1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。
2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。
3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。
二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。
2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30％；工作态度权重20％；格式见附件1.4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%;工作能力权重30％;工作态度权重20％；格式见附件2.5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%;工作能力权重50％；工作态度权重20%；格式见附件3。
三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等：单项得分不低于该项满分的90％，总分不低于270分。
2、同时满足下列所有条件者为B等：单项的得分不低于该项满分的80％，总分不低于240分。
3、同时满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。
4、满足下列任一条件者为D等：单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。
四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等：直接转正。
管理人员岗位胜任力360度测评方案(汇编)
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)
2)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
3)
4)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。
5)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
精品文档
精品文档360度测评打分表。
中层管理人员360度考评实施细则
中层管理人员360度考评实施细则一、适用范围本办法适用常州华美光伏材料有限公司各部门经理级管理人员。
二、360度测评实施的说明1.360度测评作为企业绩效管理文件中的重要组成部分，每月由综合部2部组织实施测评一次，一般安排在次月一周内进行。
2.由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部相关部门员代表担任考评者，对被考评人进行全方位评价。
3.在360度测评实施时，为确保考核结果的公正性，评价者匿名进行评价。
4.测评主要对被考评人的德、能、勤等考核内容在本月度内的具体表现做出主观评价。
5.测评成绩计算：被考评人员最后得分＝上级评分×40%＋同级人员评分×40%＋下级评分×20%；其中上级评价不低于2人，统同级不低于3人，下级不低于3人，该类评分成绩按平均值进行计算。
6.测评结束后有被考评人直属上级将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高工作绩效和能力的目的。
该评价结果同时也将作为总经理实施人事、薪资调整以及人力资源部实施针对性培训的参考依据。
三、360度测评具体实施流程360度测评由综合部组织实施，并负责相关数据的汇总后提交总经理。
整个测评过程按照自上而下，分段实行的方式进行：即先由上级对下级进行考评，然后由同级进行互评，最后由下级对上级进行评价。
1.对中层人员的360度测评1)综合部按《公司中层管理人员360度考核评定表（一）》形式填好中层人员姓名，交总经理或分管领导进行上级对下级的评分。
2)综合部按《公司中层管理人员360度考核评定表（二）》形式填好中层人员姓名，交各中层人员进行互相评分。
3)按各部门职责不同，分别发放《公司中层管理人员360度考核评定表（三）》由其下属中基层管理人员或一般员工代表进行下级对上级评分。
2.综合评价说明综合部将各测评表进行收集与统计，并根据360度综合评价结果形成全体中层管理人员的年度总考核成绩。
四、监督与执行本制度由人力资源部负责制订、修改并解释，经董事长批准后发布执行。
主管级以上管理人员360度考核制度
主管级以上管理人员360度考核制度360度考核制度是一种综合评价管理人员的管理制度，旨在全面了解管理人员的工作表现和能力水平，帮助管理层更好地指导和培养管理人员。
主管级以上管理人员是企业中的关键人员，他们的工作表现直接影响公司的经营状况和发展方向，因此实施360度考核对于企业的长远发展至关重要。
首先，主管级以上管理人员的360度考核应该包含多个评价维度，包括员工、同事、上级、下属和客户等多方评价，全方位了解管理人员的综合能力和表现。
员工评价可以反映管理人员在日常工作中的领导风格、团队建设能力和员工关系处理能力；同事评价可以了解管理人员在与同事之间的协作能力和沟通能力；上级评价可以评估管理人员的执行能力和决策水平；下属评价可以反映管理人员的领导能力和管理效果；客户评价则可以了解管理人员在业务拓展和客户关系维护方面的表现。
通过这些不同渠道的评价，可以更全面地评估管理人员的综合能力和工作表现。
其次，主管级以上管理人员的360度考核需要建立科学合理的评价标准和评价体系，确保评价结果客观公正。
评价标准应该与管理人员的工作职责和企业目标紧密相关，反映管理人员在工作中的实际表现和贡献。
评价体系应该包括定量指标和定性评价，确保对管理人员的评价全面而准确。
此外，评价过程应该公开透明，管理人员应该清楚了解评价的标准和过程，保证评价结果的公正性和可靠性。
第三，主管级以上管理人员的360度考核结果应该作为评定管理人员绩效和确定晋升激励的重要依据，体现绩效导向的管理理念。
通过360度考核的结果，可以及时发现管理人员的优势和不足，帮助他们更好地提高工作表现和能力水平。
对于表现优秀的管理人员，可以给予适当的奖励和晋升机会，激励他们持续发展；对于绩效不佳的管理人员，可以及时提出改进建议和培训计划，帮助其改进工作表现，避免对企业造成损失。
综上所述，主管级以上管理人员的360度考核制度对于企业的管理和发展具有重要意义。
通过360度考核，可以全面了解管理人员的工作表现和能力水平，帮助管理层更好地指导和培养管理人员，推动企业的长期发展。
360度绩效考核方案
03 考核维度与考核指标
中层管理者360度考核指标及权重设置
•工作业绩 •专业能力 •团队管理能力
上级评价 （40%）
下级评价 （20%）
• 工作安排 • 下属发展
•工作业绩 •专业能力 •团队管理能力
自我评价 （10%）
平级评价 （30%）
• 工作配合 • 沟通协调
●上级为分管领导，无分管领 导者，由总经理直接评价；
晕轮效应：即根据个人的好恶得出的评价，即以偏概全，避免“一好百好，一差百差” 进行评价。 情感效应：即情绪效应， 在绩效考核中， 当考评者对某人有成见时， 无论他做什么事情， 都觉得不 好， 考核评分偏低； 当对某人报有好感时， 无论他做什么事请，都觉得很好，考核评分偏高。
秉持公平公正、客观评价的理念。 坚决杜绝感情分或者恶意评分的行为。
360度绩效考核方案
XX公司
目录
CONTENTS
1 适用人员范围 2 考核关系及考核人员组成 3 考核维度及考核指标 4 考核方式 5 考核流程 6 考核操作说明 7 考核分数计算 8 注意事项
01 适用人员范围
一、适用人员范围
目前在岗总人数77人， 总经理助理岗位以上员工4人， 试用期员工7人， 参与360度绩效考核人数66人。
要求半个工作日完成评价。 坚决杜绝被考核人影响考核人评价的一切行为。
如考核人对被考核人具体工作表现了解不足， 建议按照居中项进行评价。
THANK YOU
感谢聆听，谢谢！
08 注意事项
常见的心理效应误区
首因效应：即第一印象效应。要求考核者避免以被考核者的第一印象不佳或很好，而对被考核者做出偏 低或偏高的评价。
近因效应：即近期的记忆效果强，以近期记忆评价整体结果。考核中，被考核者可能一向表现平庸，但 在临近考核期做了一份让上级非常满意的事情，考核者在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为， 使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应 的要低。
360度绩效考核
标应有所侧重。 例如，市场人员的“绩”更能体现工作
成效，而行政人员的“能”可能更重要。
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3.考评实施的过程太随意。
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支招：
1.明确直接考评者的权利和责任
2.科学、合理设计信息反馈指标
3.建立考评反馈和申诉机制
总之，3 6 0度反馈法作为绩效考评的方法之一， 既有优点，也有不足。因此，公司管理者在运用360 度反馈法进行绩效考评时要注意扬长避短，使之得以 科学、有效地应用，从而达到公司绩效考评的目的。
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4
目录
考核要素和标准的设计 考考核核者者的的选选择择与与培培训训Phase 3
考核效果评价
制订绩效改进计划
实施考核 统 计 分 析
考核反馈
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一 360度绩效考核要素和考核标准的设计
二 第一，考核要素的筛选。 第二，确认绩效考核标准。 针对不同性质的员工的考核要素和考核标准要有所区别。
年终，ABC公司对中层管理人员（部 门级负责人）进行绩效考评。
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考评方案的主要内容如下:
1.考评目的。根据考评结果，对公司管理人员进行
奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。主要涉及德、能、勤、绩和廉五个 方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称 职4个档次。
3.考评方法。从全公司范围内的上级、同级、下 级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及 评价权重见下表。
（一）确认考核执行过程的安全性
（二）评价应用效果
1.测量上级和员工对考核的态度和作用的认识 2.员工对企业的认同感
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短期与长期效果的评价指标
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**企业中层管理人员360度考核制度
第一章总则
第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。
第二条本制度适用于公司总部内所有中层管理干部。
第二章考核原则
第三条公开、公平、公正、客观原则
第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属和自我考核。
第三章考核内容
第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。
第六条德包括：民主性、品德修养。
第七条绩包括：办事效率、工作质量等。
第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。
第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。
第四章考核程序
第十条月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第五章考核表
第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。
第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。
每名参与者填写一分考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得分确定考核等级。
第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。
第六章考核结果
第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。
第七章考核责任
第十八条上级在给下级打分时，必须按不低于10%的比例打出“不及格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在20%以内，对于“良好”的比例应控制在50%以内，“一般”的比例约为20%。
第十九条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。
第八章考核者的培训
第二十条考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对与员工的薪酬调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客观、公正、合理地进行考核。
第二十一条考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等。
第九章附则
第二十二条本制度自公布之日起执行。
第二十三条本制度解释权归人力资源管理部。
附表：中层管理人员考核量表
被考核者姓名职位部门
程度描述考核项目分值民主性强54民主性较强民主性有民主性3分）（5民主性较差2个人素民主性差1质
（10谦虚谨慎，能坚持真理，改正错误5分）4坚持实事求是原则品德修养尚能实事求是3分）（5作风浮夸，人云亦云2
表里不一，阳奉阴违1速度超群10速度在标准之上8办事效率速度符合标准610分）（速度离标准还差一步4工作业离时间要求相差甚远2绩
（20工作质量无懈可击10
分）8工作质量在标准之上工作质量工作质量与标准持平610分）（4在保证工作质量方面时有误差2工作质量难以保证，需经常检查其工作明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责任在一般情况下，能够对自己的行为负分对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或做各种辩
能与同事很好地协如上级有指示，则无论与谁都积极协工作协作没有突出表现，但能与他人配合默分2在某些时候和场合，协调性分与他人难以相总是怀有争先的愿面对挑战具有旺盛的热进取对所办的事情，基本上有办好的愿分对于执行上级指示缺乏积极完全看不出想认真办事的愿纪律不仅能遵守各项规章制度，而且能带头为形成良好的工作之而努力
能够很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序5分）4（3大体能遵守各项规章制度和秩序不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生21一再发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识10
8具有高度的业务知识，但对与职务有关联的其他知识还不十分具备业务知识能力业务知识水平合格，对与职务有关联的其他知识了解得不够610分）（4业务知识尚需进一步提高，缺乏与职务有关联的其他知识
2缺乏业务知识和与职务有关联的其他知识有高度的分析决策能力，并能正确判断处理108具有分析决策能力，亦能正确判断处理分析决策能力稍具分析能力，能应用经验判断6分）（10在较窄的范围内能自行判断4只依上级指示执行210创新能力强，锐意求新工作能8有较强创新能力创新能力力有一定创新能力6（分）10（504创新能力差分）无创新能力210自学能力强，能迅速获取新知识
8有较强的自学能力自我学习6能力有一定的自学能力10分）（自学能力较弱4缺乏自学能力2能对下级进行正确的指导10基本能对下级进行指导8指导能力6对下级的指导马马虎虎分）（10不能对下级进行有效的指导根本不能对下级进行指导，下级对其感到失事考核者被考核者（签字分期病日期章章迟到、早考
旷
日
案例讨论：360度考评？请谈一谈你对这种考评制度的看法？1、何谓、你认为本考评制度的考评要素设计是否合适？2 3、你认为本考评制度的考评主体设置是否合适？4、你对本考评制度的考评周期设计有何看法？。