世博伟业组织设计报告0511wm

经营目标
以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的 房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京 市场份额10%的经营指标。
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其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型
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•项目规划 •技术创新 •公共关系 •成本控制
•招标管理 •采购管理 •工程管理 •供应商管理
•营销策划 •销售管理 •客户管理 •售后服务
•物业服务 •物业经营 •招商策划
地产策划销售能力 供应链整合能力 世博伟业需培养的 资源与能力 内外部服务能力 资金融通能力
•转确把握地产定位 •培养自己的销售队伍 •变销售员为专业售楼顾问 •对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力 •成本控制与质量控制能力 •信息及业务的支持能力 •自有资本 •资金运作与融资能力 •政府资源 •土地信息处理、政府资源的运用能力
内部审计职能
预算管理职能
工不足4名，少于正常管理幅度
相当一部分部门员工不足3名， 管理者的能力不能充分发挥 有些部门管理层级超过两级，岗 位虚设现象比较严重
•
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但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建 立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展 打下一个坚实的基础
组织变革势在 必行
组织问题 管理幅度偏低 部分重要职责缺失，部门职责不完 整 岗位职责不明晰
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新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和 积累新的资源和能力，……
行业 价值链
项目决策
规划设计
建筑施工
市场销售
物业管理
•市场调研 关键能力 •投资分析 •资金融通 •土地获取
项目A
项目B
工程
财务
营销
其他
项目C
缺 点 优 点 灵活性强，可以根据情况增加据振 型 兼具职能型和项目型的优点 管理难度加大 由于公司各个项目的管理机制不同， 控制不好，容易造成公司利益分配矛 盾，也容易产生资源浪费
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选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定
房地产行业四种组织结构——职能型
总经理
金字塔结构，处在塔顶的 是高层管理者，顺着塔顶往 下依次是中层管理者和基层 人员
营销 物业 其他
战略
工程
财务
项目
存在一个部门对某个项目 的实施最有帮助，就把这个 项目放在这个部门下面，作 为其中一部分
优 点 人员使用比较灵活 有利于专业人员交流 有利于专业人员的晋升 有利于保持项目技术的连续性
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招标选择、资金结算 过程管理
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还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率
结果
现象
问题
法人治理结构弱化
根源
初创企业的通性 初创企业的通性
非企业化运作 管理不规范
竞争力有 进一步提 升的空间 执行基础不牢 执行保障不力 岗位与人员素质不匹配 部分职责缺失、职责发挥不足 流程不清晰、不规范 缺少以战略为导向的薪酬制度 考核无法有效引导员工 执行目标不明 战略不清晰，缺少具体规划
建立高效运行的 组织体系

合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责 任和权限
树立市场观念 强化服务意识

聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求
细化设计
组织结构的具体 设计：部门职能 、岗位设臵及职 责描述
新组织 需解决的 主要问题
房地产行业通 用的组织模型
世博伟业 组织现状
房地产行业企 业组织 模式借鉴
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导读
前期回顾
设计基础
组织构架设计
部门及岗位设计
设计目标 组织理论 模式借鉴
决策层设计 执行层调整 近期方案
营销 物业 其他
工程
大项目经理
财务
A项目经理：工程、市场、财务、人事 B项目经理：工程、市场、财务、人事
项目经理在项目的责任范 围内和公司制度内，具有一 定的行政、人事、财务自主 权
优 点 结构简单灵活，便于操作，对成本、 进度、质量等控制也比较灵活
缺 点
可能导致人员、设备、技术等资源 重复配臵
中期方案
远期方案
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内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求
市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间
战略导向 具文化特色的地产服务商 从单项目开发型公司到多项目 运作型公司转变 全面提升经营管理水平
新的金融政策提高了行业门槛
行业集中度增加，竞争日益激烈
经营状况
经过多年的开拓进取，华润臵地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿 元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。
开发项目
共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建 功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。
华润臵地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房 地产住宅业务行业领导者的地位
华润臵地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团
企业综述
公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际 上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润臵地（北京）股份有限公司”。
文化产业？
业务
房地产开发？
业务 业务
公司资源
资金
其它业务？
业务 业务
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根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以 确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效
世博伟业的愿 景和发展战略
愿景和战略对 组织体系的要 求
世博伟业 组织设计的 基本目标 组织结构方案
三种主要的组织结构比较
矩阵型
组织结构要素
职能型
项目型
强矩阵型 弱矩阵型 很低 小 平衡矩阵型 低 小到中等
全职人员比例 项目经理权力
无 小或无
很高 大
高 中等到大
项目经理工作时间
行管人员工作时间
兼职
兼职
全职
全职
全职
全职
兼职
兼职
全职
兼职
•
职能型
– 项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织 – 在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合
保持正常运营实 现平稳过渡

组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响
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同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所 突破

管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有 一定超前性，也应该促进管理能力的提高
• •
项目型
– 适用于公司同时存在几个相似的项目 – 某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的
矩阵型
– 一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工 作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同 样的专业人员的时候
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上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经 营企业
•上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重 组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。
•公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等 方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。 •目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海” (杨浦区)、“海源” (青浦 区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花园”、“水天花园”等。 公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精 地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。 •公司主要业务： 房产开发——不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的 重要基础 地产经营——利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值 企业并购和资产经营——形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩 大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与
前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要 的组织结构，但是存在一定问题
职能缺失
• 职能发挥不足 • •
战略规划职能 计划管理职能 工程设计职能
•
管理幅度偏小 • • • • • • 公司目前平均每位管理者下属员 项目策划和管理职能 客户分析和管理职能 财务管理职能 人力资源管理职能 •
缺 点 职能部门所导致的工作方式，往往 是面对本部门，造成本位主义
在这种组织结构下，活动及所关心 的焦点不是客户
责任不明确
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房地产行业四种组织结构——项目型
总经理
与职能型结构相反，要求 项目与公司组织相对独立， 成为独立单元，有自己的专 门管理人员和技术人员
公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源， 使各个项目的费用、进度、以及质量要求得到 实现
有利于提高公司领导对项目的信任度 对公司组织内的要求作出迅速反应 项目组成员杜绝后顾之忧
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破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多 头领导
在执行中，项目经理不易把项目同职能部门 的职责和权限分开
由于负责者不明确，容易使工作受到影响 在费用、进度、质量等各方面，多个项目过 于均衡
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房地产行业四种组织结构——混合型
总经理
一个公司同时存在职能型和项 目型
将刚刚启动、不成熟的小项目 放在某一职能部门下，待其成熟、 取得一定地位后，将其作为一个 独立的项目，最后这个小项目也 可能会成为一个独立的部门
价值 发展团队
提供清晰的方向 危机：需要充分放权 管理提高效率 创造力 危机：需要系统设计 管理控制体系
危机：需要加强领导 里程碑 2001年世博伟 业成立 初创期 2005年诚品项目 全面完成 某年的标志性事 件 时间
成长期
成熟期
资料来源：内部资料、访谈记录
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土地获取能力
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必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，……
世博伟 业公司
管 理 汇 报
A项目
B项目 ……
……
……
监理公司
施工总承包商 专业施工商 材料供应商 设备供应商
• •
要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求 不管是工程管理还是销售、财务等环节， 都能自动适应多项目发展的要求
容易导致公司规章制度执行不一致 如果项目与外界不畅，容易导致不 良的矛盾和恶性竞争
项目经理负责制
沟通途径便捷 公司项目类似时，便于技能连续性
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房地产行业四种组织结构——矩阵型
总经理
是前面两种模式的结 合
项目总监同时管理着 多个项目
北京世博伟业房地产开发有限公司 组织设计报告
北大纵横管理咨询公司
二零零五年五月
导读
前期回顾
设计基础
组织构架设计
部门及岗位设计
设计目标 组织理论 模式借鉴
决策层设计 执行层调整 近期方案
中期方案
远期方案
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诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期
世博伟业公司的发展

人员意识的突破 必须突破世博伟业目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚， 树立战略意识、市场意识和整体意识

管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破世博伟业灵活但缺乏制度约束的管理 文化，引入科学、严谨的工作精神
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执行力不足
执行方法不适 执行力度不够 执行方向不定
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总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战 略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范 化、专业化组织体系
与战略相匹配 培育内部能力

要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程
项目总监 A项目经理 B项目经理 工程 3 1 市场 4 0.25 物资 1.5 4 财务 0.5 1.5 人事 0.5 0.25
各项目经理向项目总 件负责，并决定在什么时 候做什么事情 职能部门经理决定将 哪些人派往项目，要用何 种技术 缺 点
C项目经理
0
3
0.5
0.5
1
优 点 工作的焦点聚集在项目上 项目的组织形式比较灵活