麦当劳如何成长50倍

麦当劳如何成长五十倍？作者：洪懿妍1999,3 ／第214期最近开放加盟的麦当劳，两千位申请人中只有四人「得标」，进台湾十五年来成长五十几倍，麦当劳如何快速扩张？成功的本土化策略、营销手法又是如何与众不同？五十年次，成功大学数学系毕业的陈兆民，两年前名片上的头衔是杜邦公司信息部经理。

不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦当劳「店长」。

陈兆民是台湾麦当劳自九七年宣布开放加盟之后，从两千多位申请者中遴选出的四位准加盟主之一。

经过十三个月的训练，陈兆民终于在今年一月取得加盟主资格，六月将会拥有自己的店。

在训练期间，陈兆民必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。

想当老板，拥有自己的店，是陈兆民从高中时候起的愿望，而加盟麦当劳是个机会。

因此，陈兆民说：「既然来了，要我做什么，我就做。

」出社会后工作向来顺遂的陈兆民，也一度被父母质疑，何以放着年薪上百万的工作不做，却跑去餐厅打扫、煎汉堡。

甚至，麦当劳要求陈兆民必须全职工作，且完全不支薪。

相对的，麦当劳也付出了很高的成本。

陈兆民必须在一年半内，将服务员到中心经理的职能学齐。

根据麦当劳的统计，光是训练一位实习襄理做到中心经理的成本，大约为五百万台币。

此外，在训练的最后两周，公司还送陈兆民到麦当劳位于美国的汉堡大学接受特训。

麦当劳对加盟主严格的筛选及复杂的训练过程，是为了让加盟主彻底融入企业文化，以及保护品牌避免受到破坏。

中华民国连锁店协会祕书长袁世民表示，麦当劳这种严谨的态度是台湾连锁业最需要的，「它不只要你卖它的商品，而是要你真正当个经营者，」袁世民说。

从一开始备受质疑，许多人不相信以米食为主的中国人，会接受汉堡这种外来食物，到现在全省已有三百家分店，大众纷纷抢着要加盟，十五年来，麦当劳在台湾显然站稳了脚步。

小孩认识的第一个企业目前，麦当劳在台湾的市场占有率将近七成，营业额从第一年的两亿四千万，到去年的一百三十亿，十五年内成长了五十几倍。

在《天下杂志》的五百大服务业调查中，它是连续四年唯一进榜的餐饮服务业。

而它的金黄色「M」字型拱门，可能也是台湾小孩第一个认识的企业标志。

此外，因为麦当劳的大量需求，让它在相关产业的产值中，占有相当的分量。

截至一九九八年为止，台湾麦当劳创造了十三万四千个以上的就业机会（包括兼差与全职）。

去年一整年，麦当劳在台湾的采购金额超过三十一亿台币，占全年总采购金额的六成以上，预计今年将突破四十亿台币。

而为了生产麦克炸鸡及鸡块，去年全省麦当劳就用了四千万只鸡，占国内白肉鸡市场的二○％，如果再加上上游的饲料、屠宰、药品业……等，一家企业影响的层面很广。

台湾麦当劳总裁李明元表示，麦当劳在台湾快速成长的最主要因素便是「彻底的本土化」。

「从我身上就看得出来，」李明元说。

从小在台东长大，台湾海洋大学食品系毕业的李明元，没有接受过西方教育，在麦当劳的第一份工作是实习襄理，进麦当劳前连汉堡长什么样子都不知道，这样的身分背景，却在一九九七年接下了总裁的职位。

此外，在一家百分之百外资的企业中，台湾麦当劳两万多位员工，只有澳洲籍的信息部经理是外国人，其余全是台湾人。

向来不愿承认麦当劳是外商公司的李明元解释，国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略。

创意发想全球化根据《亚洲华尔街日报》的报导，虽然国际化是个趋势，但产品及营销策略却不见得得标准化，同样一件产品，在某个地点受欢迎，换了另一个地方却可能没市场。

例如：中东人喜欢用有辣味的牙膏刷牙；日本人偏爱加有药草的感冒药等。

这些饮食及生活习惯的差异，如果不是当地人，可能很难察觉。

本土化的经营策略，让麦当劳在各个国家为了扩展当地市场，针对产品所做的一些修改，往往也能成为全球化新产品的创意来源。

例如销售量很高的麦香鱼，便是位于回教国家的麦当劳，因为人民不能吃猪肉，使得猪肉汉堡滞销，而开发出来的新产品。

另外，因为台湾人对炸鸡的喜爱，常让必须炸足十四分钟才可食用的麦克炸鸡，炸制速度赶不上顾客点餐的速度。

因此，台湾麦当劳与上游肉品制造商碁富公司，共同投资一百万美金，发展出熟食冷冻的技术。

烤熟冷冻后的炸鸡，只需要一百秒的炸制时间。

将来，这项针对台湾消费者喜好而开发出来的新技术，又可移转给其他国家的麦当劳。

不过，本土化的产品并非都能成功，在开发新产品时，仍需考虑到品牌的属性。

「麦当劳卖过饭，你相不相信，」台湾麦当劳资深副总裁吴昕颢，提起这个八、九年前失败的商品，笑得有点腼腆。

这项产品类似中国式炒饭，一开始在南部麦当劳门市推出，经过一年的试卖后宣告失败。

曾经是麦当劳的广告商，擅于营销的吴昕颢分析，品牌有它的定位在，什么事都想做，到最后会什么都不是。

「有谁相信麦当劳会卖最好吃的鲁肉饭，会卖最好吃的牛肉面，」吴昕颢说。

除了产品的开发外，麦当劳在行销策略上，走的也是本土化的路线。

在一般人印象中，麦当劳的营销能力很强，它的广告片常能引起消费者会心一笑。

不过，就吴昕颢看来，这些营销手法并不难，「事实上只是一些程序，照着做就好了。

」绝对生活化、本土化以麦当劳的广告来讲，强调的元素不外乎是：音乐、旋律、温馨正面的路线，加上打动人心的趣味点，更重要的，是绝对的生活化与本土化。

因此，在麦当劳广告中，从来就看不到明星、名人，主角也多不是帅哥、美女，因为那样的组合并不实际。

此外，虽然麦当劳是西式快餐，但除了麦当劳叔叔外，台湾麦当劳的广告片，看不到金发碧眼的西方人，而是黑头发、黄皮肤的东方人组合。

举例来说，前一阵子电视出现一支很可爱的广告，内容描述一个坐在婴儿车的小婴儿，荡到高处看到窗外麦当劳标志就笑，看不到就皱眉。

这支广告来自美国，但引进台湾后，小婴儿就变成了东方娃娃，母亲也由一位东方女性来扮演。

一位广告界人士分析，麦当劳的广告基本上并不花俏，创意也不算太高，「它可能只是把一个事实、现象，用广告的手法表现出来而已。

」以婴儿的这支广告来说，麦当劳对小孩子有一股莫名的吸引力几乎是公认的事实。

「它只是把这一个发现极大化，」这位广告界人士说。

本土化经营是麦当劳能顺利扩展海外市场的重要因素，而创造需求则是另一项法宝。

根据美国《商业周刊》报导指出，过去五十年来，麦当劳总是走在流行文化的尖端，在消费者发觉自己的需要前，就创造出消费者的需求。

当然，创造需求的前提，是必须了解消费者到底真正需要什么。

以台湾麦当劳来说，每年至少投入一千万台币以上的预算，针对不同年龄层，进行各式各样的调查，调查内容还包括小孩子最近流行看什么卡通影片、喜欢讲什么流行语等。

藉由调查，麦当劳可以掌握消费者生活型态的特点及转变，从而推出适合的服务。

蛋堡早餐、免下车即可购买的「得来速」车道等，都算是颇符合现代消费者需求的新式服务。

尽管擅于创造需求，但一位业界人士分析，麦当劳也有弱点。

由于它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。

以台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。

利用自己金字招牌的吸引力，是麦当劳的因应方法之一。

除了推出快乐儿童餐，以不同主题的玩具吸引主顾客——儿童之外，麦当劳也推出礼品专卖店，贩卖麦当劳服饰、配件与礼品等。

「仔细看麦当劳的做法，它其实是在卖品牌，卖一种气氛，」中华民国连锁店协会祕书长袁世民说。

或者，也可以说，麦当劳贩卖的，是一种服务。

连锁服务业向来强调操作流程标准化，这点麦当劳便落实得很彻底。

以和营运相关的操作手册来说，从最早的四本累积到现在，已有五十几本。

不管员工身处那一个位置，几乎都找得出和他工作相关的操作手册来，所有的营运技术、服务技巧，都详细写在手册内。

举例来说，在服务员的手册，你可能就会读到「儿童点餐，常因蹦蹦跳跳而将饮料倾倒，服务员必须立刻清理，并递上新的饮料，」或「儿童常忘记拿回找剩的零钱，服务员要主动提醒，」等巨细靡遗的解说文字。

忠诚的上游供应商整齐的服务质量，容易给消费者一定的信心。

因此，虽然也有人批评麦当劳的汉堡不够美味，菜单不够丰富，它总还能拥有一群忠诚的顾客。

事实上，不只顾客对它忠诚，麦当劳的营运实力，也让它拥有忠诚的供应商。

以台湾麦当劳的肉品制造商碁富公司和配销商夏晖公司来说，为了将原料生产、加工、仓储、运输集合在同一地点，降低通路成本，并且配合麦当劳公元两千年四百家店的快速拓点计划，两家公司今年初在同一地点加盖新厂，对外统称为「食品城」。

将来碁富的食品生产完成，顺着内部通道，就可直达夏晖的仓库。

同时，麦当劳接下来的拓点计划会集中在中南部，位于彰化的「食品城」也可就近支援。

碁富和夏晖在占地近一．四万坪的「食品城」上，投资十六亿台币的资本，面对同业对这样的投资是否有利可图的质疑，夏晖总经理彭焜耀和碁富总经理李长却异口同声地强调：「绝对值得。

」因为当麦当劳点一多，营业额加大，夏晖和碁富也会获利。

巨人的挑战现在，台湾麦当劳在全球一百一十多个国家的麦当劳体系中，排名第九，名次十五年来没有下降过。

不过，当一个组织大到某个程度的时候，一些隐藏性的问题，会逐渐浮上台面。

台湾麦当劳总裁李明元表示，组织一旦变大，最怕开始僵化、官僚、失去很多原动力与创意，甚至失去了对顾客服务的承诺。

「在创意上，我可以拿到很好的东西，唯独在人上面，如何保有组织的活力，这是我所担心的，」李明元坦言。

现在，李明元的忧虑似乎已逐渐看出端倪。

九八年年底，一向在台北马偕医院拥有不错营运绩效的麦当劳门市，在合约未到期前，便退出了马偕医院的据点。

除了厨房空间不够大是主因之外，麦当劳的服务态度，也让马偕医院前促进会理事长王荣彬着实发了一顿脾气。

马偕医院促进会经营小组召集人、妇产科大夫王功亮解释，淡水马偕医院的侬特利分店，每当医院举办活动时，总会无限制供应红茶。

然而，位于总院的麦当劳分店，不但没有类似的服务，连促进会打算付钱请麦当劳提供服务时，也被拒绝。

「感觉上，麦当劳开始有点跩起来了，不会敦亲睦邻，连小钱也看不上了，」王功亮说。

此外，为麦当劳带进大笔收益的「得来速」，也慢慢因过多的购买车潮，阻碍周边的交通，而招致不少抱怨。

目前，台湾麦当劳散播的，仍然是成功的故事。

然而，一个庞大的企业体，如何在继续成长的过程中，保有弹性，以及未来加盟店增多后，是否会带来什么样的冲击（美国便曾发生过加盟主为彼此争夺地盘，而演变成对品牌的攻击事件，）正是台湾麦当劳下一波将要面对的课题。