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企业战略管理第十讲——战略变革-PPT课件
（范式不变）
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
需要解决的问题
● 组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ● 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ● 环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
● 组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
结构与控制体系
● 战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 ● 当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； ● 关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动——而不是仅仅停留在 形式上 ● 其他工具也将产生重要的作用
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
● 对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
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技能 (skill)
共享价值 (shared values)
人才 (staff)
体制 (system)
领导风格 (style)
在战略实施上，战略管理人员必须考虑战略与其他6个S的匹配是否 恰当。在战略实施过程中，还需要经常进行将战略实际的绩效同预期的 绩效进行比较，以便及时发现偏差，进行调整。
第2节 战略管理涵义、过程和层次
第2节 企业使命
企业使命的构成要素
• 客户 • 市场 • 产品或服务 • 技术 • 增长与盈利 • 观念 • 自我认知 • 社会责任 • 人力资源配置
导向性 竞争性
第1节 企业愿景
企业愿景的开发
开发企业愿景的中心任务在于如何能够最 大程度地尊重个人愿景，并形成一个能够获得 大家认可和支持的共同愿景。
第1节 企业愿景
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
第1节 企业愿景
愿
景
表
述
应
注
意 的
公司
业务层战略 （竞争战略）
战略事业单位1 战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
第3节 战略管理者与战略性思维
第3节 战略管理者与战略性思维 一、战略管理者
高层管理者
战略 管理者
企业董事会
专职战略规划人员
第3节 战略管理者与战略性思维
管理者层次 战略管理工作重点
战略决策过程中的主要任务
第1节 企业愿景
3、心理角度的企业愿景
从人的心理角度看，企业愿景可以看作 对未来的一种梦想。
共享价值 (shared values)
人才 (staff)
体制 (system)
领导风格 (style)
在战略实施上，战略管理人员必须考虑战略与其他6个S的匹配是否 恰当。在战略实施过程中，还需要经常进行将战略实际的绩效同预期的 绩效进行比较，以便及时发现偏差，进行调整。
第2节 战略管理涵义、过程和层次
第2节 企业使命
企业使命的构成要素
• 客户 • 市场 • 产品或服务 • 技术 • 增长与盈利 • 观念 • 自我认知 • 社会责任 • 人力资源配置
导向性 竞争性
第1节 企业愿景
企业愿景的开发
开发企业愿景的中心任务在于如何能够最 大程度地尊重个人愿景，并形成一个能够获得 大家认可和支持的共同愿景。
第1节 企业愿景
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
第1节 企业愿景
愿
景
表
述
应
注
意 的
公司
业务层战略 （竞争战略）
战略事业单位1 战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
第3节 战略管理者与战略性思维
第3节 战略管理者与战略性思维 一、战略管理者
高层管理者
战略 管理者
企业董事会
专职战略规划人员
第3节 战略管理者与战略性思维
管理者层次 战略管理工作重点
战略决策过程中的主要任务
第1节 企业愿景
3、心理角度的企业愿景
从人的心理角度看，企业愿景可以看作 对未来的一种梦想。
管理战略变革(ppt 30页)
准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
管理战略变革(ppt94页).pptx
观点
• 1.他把世界上的问题分为两种，一种是“ 收敛性问题”，即可以找到“唯一答案” 的问题；一种是“发散性问题”，即无法 找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为 了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商 业问题都是发散性的，没有固定的答案， 这正是商业的困难之所在，也是其魅力之 所在。
• 2.“饥饿的灵魂” 资本主义能否不追求道 德观而继续存在下去？市场是否有其局限 性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同 感、宗教、社区和教育方面的事情。这些 问题都还没有答案，只有不断产生的新问 题和一些想法。随着一个国家变得越来越 富强，它就必须认真思考自己的前进方向 ；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须 探究人生究竟意味着什么。
• 国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店” 模式被确定为公司的核心战略。在品牌 LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另 一个变革方向：未来，消费者在国美的网 店里将看到更多的运动服、化妆品或者图 书，而不仅仅是家电。
• 国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发 展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他 的理念已经和企业战略紧密融合。”
组织变革必须与时俱进 • 另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过
程。
• 趋同变化是组织原有运作方式的适应性调 整，是过去的继续和延伸。
• 革命性变革是组织战略，结构，体系和文 化等方面同时发生的，是一种根本性改变 的一种变革。
• 连续变革模式的支持者认为，随着时间的 流逝，组织完全可以通过渐进式的变化， 以较小的代价获得与革命性变革相同的效 果。
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
战略管理ppt课件
一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
企业战略管理
第四节
战略变革
一、战略变革的含义 二、实施变革的压力 三、战略变革的类型 四、如何进行战略变革
2
一、战略变革的含义
自然选择的观点：大多数组织受 制于环境的变化，不得不随之做 出相应调整。
计划的观点：战略应该通过高度 系统化的计划方式来产生。
逻辑渐进的观点：管理者应当通 过比较、考虑来进行战略选择。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
9
3
判断分析问题
4
渐进式变革
ห้องสมุดไป่ตู้
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
11
5
变革策略的选择
为了减少阻力，顺利贯彻战略变革，就必须正确选择变革策略。一般来说，选择变革 策略的主要因素有：
（1）战略方案的变革幅度和时间限制。 （2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度。 （3）实施变革阻力状况。 （4）领导者能力。
12
6
变革计划的实施
在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时 间，二是选择合适范围。时间问题是策略问题，取决于多方面因素，特别是企业的运营周 期和变革前的准备工作情况。如果一项变革的规模相当大，最好不要与企业的日常经营业 务相抵触。如果关系到企业的生存，应当立即实施变革。
第四节
战略变革
一、战略变革的含义 二、实施变革的压力 三、战略变革的类型 四、如何进行战略变革
2
一、战略变革的含义
自然选择的观点：大多数组织受 制于环境的变化，不得不随之做 出相应调整。
计划的观点：战略应该通过高度 系统化的计划方式来产生。
逻辑渐进的观点：管理者应当通 过比较、考虑来进行战略选择。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
9
3
判断分析问题
4
渐进式变革
ห้องสมุดไป่ตู้
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
11
5
变革策略的选择
为了减少阻力，顺利贯彻战略变革，就必须正确选择变革策略。一般来说，选择变革 策略的主要因素有：
（1）战略方案的变革幅度和时间限制。 （2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度。 （3）实施变革阻力状况。 （4）领导者能力。
12
6
变革计划的实施
在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时 间，二是选择合适范围。时间问题是策略问题，取决于多方面因素，特别是企业的运营周 期和变革前的准备工作情况。如果一项变革的规模相当大，最好不要与企业的日常经营业 务相抵触。如果关系到企业的生存，应当立即实施变革。
战略管理培训课件(PPT 150页)
技术—企业在技术方面紧跟时代步伐吗？ 关注生存发展与盈利能力—企业能够实现业务增长并获得合理 的财务收益吗 经营哲学—企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？ 自我认知—企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ 关注公众形象—企业对社会、社区和环境事项承担责任吗？ 关注员工—员工是企业有价值的资产吗？
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理与组织变革培训ppt
组织变革的策略与工具
组织变革的策略
组织变革的策略包括渐进式变革和激进式变革。渐进式变革是指通过逐步改进和 调整来实施变革；激进式变革是指通过大幅度调整和重构来实施变革。
组织变革的工具
组织变革的工具包括管理工具和领导力工具。管理工具包括流程优化、绩效管理 等；领导力工具包括沟通、激励、团队建设等。运用合适的工具可以帮助组织更 好地实施和管理变革。
战略管理的重要性
战略管理对于企业的发展至关重 要，它可以帮助企业明确发展方 向，优化资源配置，提高竞争优 势，实现可持续发展。
战略管理的过程与步骤
环境分析
收集和分析内外部环境信息， 识别机会和威胁，为制定战略 提供依据。
实施战略计划
通过组织协调、资源配置、人 员培训等措施，将战略计划转 化为实际行动。
。
PEST分析
从政治、经济、社会、技术等 方面对企业所处的宏观环境进 行分析，为制定战略提供依据 。
五力模型
对行业竞争结构进行分析，帮 助企业了解竞争态势和制定竞 争策略。
平衡计分卡
将企业的战略目标转化为具体 的绩效指标，帮助企业实现战 略目标与日常经营的有机结合
。
02
组织变革概述
组织变革的定义与重要性
企业C的战略管理与组织变革实践
总结词：失败教训
详细描述：企业C在战略管理和组织变革中出现了失误，未能实现预期的目标。通过分析失败的原因 ，可以吸取教训，为其他企业的战略管理和组织变革提供借鉴。
05
战略管理与组织变革的未来 发展
未来战略管理的趋势与挑战
趋势
随着科技的发展和全球化进程的加速 ，战略管理将更加注重数据分析和人 工智能的应用，以实现更精准、快速 的战略决策。
战略管理与组织变革培训ppt
建立有效的反馈机制，及时收集学员的意见和建议，为持续改进 提供参考。
定期评估与调整
定期对培训效果进行评估，根据评估结果对培训计划进行调整和 优化，不断提高培训质量和效果。
THANKS
感谢观看
潜在进入者
分析潜在进入者的威胁、 进入壁垒等。
替代品
分析替代品的竞争能力、 市场前景等。
供应商
分析供应商的议价能力、 供应稳定性等。
客户
分析客户的议价能力、市 场需求等。
价值链分析法
01 基本活动
分析组织的基本活动，如 生产、销售、市场营销等 。
03 支持活动
分析组织的支持活动，如
人力资源管理、财务管理
战略管理与组织变革 培训
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
• 战略管理概述 • 组织变革理论 • 战略管理与组织变革关系 • 战略管理工具与技术应用 • 组织变革策略与实施方法 • 培训效果评估与持续改进计划
01
战略管理概述
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现长期目标而制定的重要决策和行动计 划，是企业为适应环境变化而制定的整体规划。
组织人员变革策略
人才梯队建设
培养和储备具有潜力的年轻人才，确保组织持续发展。
激励机制设计
建立合理的薪酬体系和晋升通道，激发员工积极性。
团队建设
加强团队沟通与协作，提高团队绩效和凝聚力。
培训效果评估与持续改进计
06
划
培训效果评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集 学员对培训内容、方 式、效果等方面的意
03 战略实施
将战略转化为具体的行动计划，并监督执行过程 ，确保战略目标的实现。
战略制定与实施
定期评估与调整
定期对培训效果进行评估，根据评估结果对培训计划进行调整和 优化，不断提高培训质量和效果。
THANKS
感谢观看
潜在进入者
分析潜在进入者的威胁、 进入壁垒等。
替代品
分析替代品的竞争能力、 市场前景等。
供应商
分析供应商的议价能力、 供应稳定性等。
客户
分析客户的议价能力、市 场需求等。
价值链分析法
01 基本活动
分析组织的基本活动，如 生产、销售、市场营销等 。
03 支持活动
分析组织的支持活动，如
人力资源管理、财务管理
战略管理与组织变革 培训
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
• 战略管理概述 • 组织变革理论 • 战略管理与组织变革关系 • 战略管理工具与技术应用 • 组织变革策略与实施方法 • 培训效果评估与持续改进计划
01
战略管理概述
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现长期目标而制定的重要决策和行动计 划，是企业为适应环境变化而制定的整体规划。
组织人员变革策略
人才梯队建设
培养和储备具有潜力的年轻人才，确保组织持续发展。
激励机制设计
建立合理的薪酬体系和晋升通道，激发员工积极性。
团队建设
加强团队沟通与协作，提高团队绩效和凝聚力。
培训效果评估与持续改进计
06
划
培训效果评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集 学员对培训内容、方 式、效果等方面的意
03 战略实施
将战略转化为具体的行动计划，并监督执行过程 ，确保战略目标的实现。
战略制定与实施
第07讲_战略变革管理(2)——讲义资料文档
第一章战略与战略管理第二节公司战略管理四、战略变革管理（★★）（四）企业战略变革的主要任务1.调整企业理念公司理念是公司文化在公司经营执行中的一种诠释，而文化又是公司使命的重要组成部分。
因此，公司战略变革的首要任务是确定公司的使命；其次，确立经营思想，明确指导公司经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的公司形象；最后，要靠行为准则约束和要求员工，使他们在公司经营活动中必须遵守一系列行为准则和规定。
2.企业战略重新进行定位重新定位公司的战略是指公司通过努力发现最初选择的战略定位不科学、不合理、战略效果不明显，继续实施下去很难成功获得竞争优势时，就要及时地进行战略的重新定位。
公司重新进行战略定位的目的在于能够使公司获得新的、更大的市场活力。
当然，公司的战略定位并不是一劳永逸的，而是随着公司内外部环境的变化而变化的。
3.重新设计企业的组织结构公司的组织结构设计是指通过对公司资源（如有形资源、无形资源等）的整合和优化，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在公司战略目标的实现过程中，获得最佳的工作业绩。
通过重新设计公司的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高公司的管理效率。
【相关链接】2021年12月26日，HE公司正式开启第六个战略阶段——“生态品牌战略”，向物联网生态方向全面迈进。
此前，HE公司已经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五个战略发展阶段。
如今，进入物联网时代，用户的需求更加个性化。
HE公司与时俱进，构建场景生态，支持用户体验的迭代，提出了“构建物联网生态品牌”的理念。
规划下一步在HE平台上涌现出众多的物联网生态品牌：在HE智家领域，围绕衣物的洗、存、护、搭、购等全生命周期管理的衣联网；以空间场景为单元提供家装家电一体化解决方案以及一站式服务的有屋科技；满足用户饮水、洗浴、采暖等一揽子解决方案的水联网等。