中外合资企业的人力资源管理的问题及对策
中外合资企业人力资源管理实践
中外合资企业人力资源管理实践随着全球化进程不断加快，中外合资企业在市场经济中扮演着越来越重要的角色。
作为跨国企业的一种形式，中外合资企业在运营过程中面临着很多方面的挑战，其中人力资源管理是很重要的一个方面。
本文从中外合资企业人力资源管理的角度出发，探讨在实践中应该注意的问题。
一、文化差异的引入中外合资企业最大的一个特点就是文化差异的引入。
中外企业的传统文化、管理理念等方面都会产生很大的差异。
因此，人力资源管理需要考虑文化差异的因素。
在文化上，中外企业的管理理念存在着较大的不同。
如中方管理通常注重细节，关注员工的稳定性和安全；而外方管理更强调结果、效率和利润。
对于中外合资企业来说，人力资源的管理方式不能偏向一方，需要综合管理理念。
在培训上，需要针对文化差异进行培训。
通过培训，可以帮助员工了解企业文化、价值观和企业战略等，同时也能够帮助员工了解公司的组织架构、职能和流程等。
通过培训可以降低员工文化冲突，适应企业的文化。
二、融合员工和管理团队人力资源管理的任务之一是在企业中培养团队合作精神，促进员工之间的沟通与协调。
协调不同文化和背景的员工和管理团队是一个很大的挑战。
中外合资企业应该重视跨文化的交流与合作，鼓励员工发表意见和建议。
此外，企业还需要为员工们提供探索和合作的机会，以促进员工之间关系的协调和融合。
此外，企业应该建立一套有效的员工激励制度，激励员工在工作中表现出色。
合理的激励措施，可以提高员工的工作积极性和创造力，提升企业整体绩效。
三、平等交流的重要性中外合资企业中的员工跨越了不同的国度、文化和语言，因此，平等交流是非常重要的。
企业应该提供开放和强制性的交流平台，以促进员工之间的交流，并且保证组织中每个人都可以参与和表达自己的观点。
通过这种方式，企业可以有效地传达信息和建立战略合作关系，增强员工对企业的归属感和责任感。
四、定期检查和评估在中外合资企业中，人力资源的管理需要定期的检查和评估。
人力资源部门应该与其他部门加强交流，掌握整个企业的运营状况和员工情况，关注员工的绩效和情况，针对问题及时推出解决方案。
浅析外资企业人力资源管理的问题以及对策
浅析外资企业人力资源管理的问题以及对策摘要：人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
随着外资企业不断的涌入国内，一个外资企业是否能在其非本土之地占据优势，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。
然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在国内的运行带来了极大的阻碍。
在人力资源方面，作为一个企业最重要的资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义。
尤其对于外资企业，往往决定着外资企业在日趋激烈的市场竞争条件下能否生存。
如何加强人力资源的管理,成为外资企业必须面对和重视的问题。
而国内的外资企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。
本文通过定量定向调查、定性分析等方法对江苏无锡某外资企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，粗浅地分析外资企业在人力资源管理方面现状和存在的问题，并且分析产生问题的原因，并针对性地提出了加强人力资源管理的建议和对策,以此来提高外资企业的经济效益和市场竞争力关键词：外资企业；管理；问题；建议；对策一、引言自从改革开放到21世纪初期，外资企业在国内如雨后春笋般的不断涌现，但是大部分外资企业在进入国内市场初期均是举步维艰。
21世纪的竞争归根结底的竞争还是人才的竞争，所以能否在这场竞赛中取得最后的胜利则取决于人才。
但是我国的人力资源虽然丰富，但是人力资源的素质尚待提高，因此企业迫切需要高素质的人力资源。
但是由于外资企业由于各种历史原因导致企业本身先天不足，尤其是在人力资源管理方面存在各种问题。
这使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。
即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。
中国跨国公司人力资源管理的问题与建议
我国跨国公司人力资源管理的问题与建议一、问题分析1. 员工薪酬差距过大在我国跨国公司中，薪酬差距过大是一个普遍存在的问题。
高管薪酬离谱，而一线员工的薪酬却相对较低，这种差距容易导致员工士气低落，影响工作效率和企业发展。
2. 培训机会不足许多我国跨国公司在员工培训方面投入不足，导致员工技能水平较低，无法适应国际化的竞争环境。
这不利于公司在国际市场上的竞争力。
3. 绩效评估不公平我国跨国公司中，绩效评估不尽公平也是一个问题。
经常出现亲戚朋友之间相互包庇，而业绩优秀的员工却得不到应有的认可，这会影响员工的积极性和工作动力。
4. 文化差异管理不当我国跨国公司在文化差异管理方面存在问题，无法充分融合不同国家的员工，导致团队合作效率低下，影响公司整体的运营和管理。
二、建议1. 薪酬制度合理化我国跨国公司应该建立合理的薪酬制度，确保员工的薪酬与工作业绩相匹配。
应该缩小高管与一线员工的薪酬差距，提高员工的薪酬福利待遇，激励员工的工作积极性。
2. 加大培训投入跨国公司应该加大对员工培训的投入，定期组织专业技能培训和国际化素质培训，提高员工整体素质，提升公司的竞争力和国际化管理水平。
3. 建立公平的绩效评估机制公司应该建立公平公正的绩效评估机制，确保员工的努力得到合理的认可和回报，促进员工的发展动力。
4. 加强文化融合管理跨国公司应该加强多元文化的融合管理，增进员工间的交流和协作，建立跨国团队文化，提高全球化管理水平。
结语我国跨国公司人力资源管理存在诸多问题，但随着时代的发展和企业管理理念的不断进步，相信这些问题都能够得到有效解决。
作为我国经济中的重要组成部分，我国跨国公司在发展壮大的也应该重视人力资源管理的重要性，努力提高员工的工作积极性和发展空间，达到双赢的局面。
5. 加强员工福利和关怀除了薪酬福利待遇之外，跨国公司也应该加强员工福利和关怀。
建立完善的员工福利制度，包括带薪年假、健康保险、子女教育津贴等，提高员工福利水平，增强员工的归属感和忠诚度。
中国跨国公司人力资源管理的问题与建议
中国跨国公司人力资源管理的问题与建议.中国跨国公司人力资源管理的问题与建议1. 问题分析在全球化时代，中国跨国公司面临着一系列的人力资源管理问题。
这些问题包括但不限于员工招聘和选拔、员工发展与培训、员工关系与沟通、薪酬福利管理以及文化差异等方面。
下面将详细分析这些问题，并提出相应的解决方案。
1.1 员工招聘和选拔中国跨国公司在人才招聘和选拔过程中存在一些问题。
首先，招聘程序不够科学，往往只依赖面试和简历筛选，而缺乏有效的评估工具。
其次，侧重点过于偏向技术能力，缺乏对综合素质和潜能的评估。
此外，对于海外人才的招聘和选拔也存在挑战，包括语言沟通、文化差异和跨文化团队协作等问题。
1.2 员工发展与培训跨国公司在员工发展与培训方面也遇到一些问题。
首先，由于跨国公司的业务范围和需求多样化，员工的发展路径和技能要求也不同。
因此，公司需要优化培训计划，使其更具个性化和可持续性。
其次，培训内容和方法需要结合当地文化和工作环境进行调整，以满足员工的实际需求。
1.3 员工关系与沟通员工关系与沟通是人力资源管理中一个重要的方面，但在中国跨国公司中可能会面临一些挑战。
首先，文化差异和语言障碍可能导致沟通不畅。
其次，由于员工来自不同国家和文化背景，团队合作和信息共享可能面临一些障碍。
因此，公司需要加强员工间的沟通和理解，建立和谐的工作环境。
1.4 薪酬福利管理中国跨国公司在薪酬福利管理方面也面临一些问题。
首先，不同国家和地区的法律和行业标准可能存在差异，导致薪酬福利制度的制定和执行复杂化。
其次，薪酬福利的差异性可能引发员工不满和流失。
因此，公司需要制定一套公平合理的薪酬福利政策，并及时调整以适应当地市场和员工需求。
1.5 文化差异中国跨国公司由于涉及多个国家和地区，面对的文化差异问题较为复杂。
文化差异可能影响到员工的工作态度、价值观和行为准则等方面。
因此，公司需要加强跨文化管理能力，培养员工的跨文化意识和沟通技巧。
2. 解决方案针对上述问题，可以采取以下解决方案来改善中国跨国公司的人力资源管理：2.1 员工招聘和选拔引入科学、有效的评估工具，如能力测试、行为面试和情境模拟等，以客观评估员工的综合素质和潜能；在选拔过程中注重员工的文化适应能力，通过面试和交流等方式评估员工的跨文化沟通和适应能力；积极开展海外人才招聘，加强对海外市场的了解，并提供适应性的培训和支持。
中外合资企业人力资源管理问题与解决对策
内容摘要：自我国改革开放以来，其中的一项主要成就就是合资企业的出现，这里主要讲述的是中外合资公司。
中外合资企业在中国建立工厂来招聘大量廉价劳动力，并且吸收国外先进的工业技术、管理经验和企业文化。
彼得德鲁克认为合资企业是使不合适项目变成合适项目最灵活的工具。
尽管合资企业看起来很完美，但这种经营模式遇到的困难最多、模式最为复杂、也最不容易被理解。
所以中外合资企业的人力资源管理既受到外方人力资源管理模式的影响也受到中方的现行人力资源管理制度的约束和文化冲突，这就体现在管理过程中产生不可避免的许多问题，尤其是对人力资源管理的问题。
本文首先简述中外合资企业的背景优势以及其人力资源管理的特点，然后指出中外合资企业人力资源管理存在的主要问题，最后提出中外合资企业人力资源管理的解决对策。
【关键词】：中外合资企业；人力资源管理；问题与对策目录一、中外合资企业的背景与优势 (3)（一）中外合资企业的背景 (3)（二）中外合资企业的优势 (3)二、中外合资企业人力资源管理及其管理特点分析 (4)（一）人力资源管理 (4)（二）中外合资企业人力资源管理分析 (4)三、中外合资企业人力资源管理存在的主要问题 (5)（一）在人员配置与招聘方面存在的问题 (5)（二）在绩效评估管理方面存在的问题 (6)（三）在员工报酬与福利方面存在的问题 (6)（四）在员工培训与开发方面存在的问题 (7)（五）在退出机制方面存在的问题 (8)四、中外合资企业人力资源管理的解决对策 (9)（一）加强中外合资双方交流与沟通 (9)（二）规范工会实践发挥协调作用 (10)（三）推动人才本土化策略 (13)（四）实行员工职业生涯规划管理 (12)（五）实施有效绩效考核与安排合理工资薪酬 (15)参考文献 (18)正文一、中外合资企业的背景和优势(一)中外合资企业的背景20世纪80年代左右，随着中国改革开放的不断发展，先后由美国、英国、日本的16家保险公司在华设立代表处或者联络机构，这些代表处做着准备提前进入中国市场的各种准备。
外资公司人力资源问题及对策探究
外资公司人力资源问题及对策探究引言随着全球化的进程不断加速，越来越多的外资公司进入各个国家开展业务。
然而，外资公司在进入新的市场时经常面临着人力资源问题。
这些问题可能包括招聘困难、员工流失率高、文化差异等。
因此，本文将探究外资公司常见的人力资源问题，并提出相应的对策。
招聘困难一直以来，外资公司在新市场中面临的人力资源问题之一就是招聘困难。
有几个因素导致了这个问题的出现。
首先，外资公司在新市场中的知名度相对较低。
当外资公司刚进入新的市场时，很多人可能对其品牌和业务了解有限。
这使得外资公司在吸引优秀人才时面临较大的困难。
此外，外资公司的薪资和福利待遇对比当地竞争对手可能不具有竞争力，也会导致招聘困难。
为了解决招聘困难，外资公司可以采取以下对策： - 提高品牌知名度：通过积极参与当地社区活动、开展公益事业等方式，提高公司的知名度和公众形象； - 提供有竞争力的薪资和福利待遇：为吸引优秀人才，外资公司可以提供具有竞争力的薪资和福利待遇，以与当地竞争对手相抗衡。
员工流失率高外资公司在新市场中常常面临员工流失率高的问题。
员工流失对于企业的稳定经营和发展有着极大的影响。
一方面，员工流失可能与外资公司的文化差异有关。
外资公司带入新市场的文化和管理方式可能与当地的文化和管理方式存在差异，导致员工的不适应或离职。
另一方面，员工流失可能与外资公司的管理问题有关。
外资公司在新市场中的管理可能存在问题，包括领导力不稳定、压力过大、晋升机会有限等，导致员工的流失。
为了解决员工流失率高的问题，外资公司可以采取以下对策： - 加强跨文化交流：外资公司应加强与当地员工的沟通和交流，了解当地文化和习俗，减少文化差异带来的问题； - 定期培训和发展：外资公司可以通过定期培训和发展计划，提升员工的技能水平和职业发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
文化差异外资公司进入新市场时常常面临文化差异的挑战。
文化差异包括语言、礼仪、价值观等方面的差异，可能导致沟通困难、误解和冲突。
中外合资企业人力资源的管理问题与对策分析
中外合资企业人力资源的管理问题与对策分析作者：袁满来源：《商情》2015年第14期【摘要】在我国经济发展的道路上，合资企业起到了一定的推动作用。
通过中外合资，搭建起了人才的交流共享平台，双方还能够吸收学习先进的管理技术和企业文化。
不过尽管如此，中外合资企业在管理当中仍然存在不少的问题，尤其是对人力资源的管理问题，不论是招聘、报酬福利还是培训发展都存在一定的问题。
本文分析了当前中外合资企业的发展现状，探索当中人力资源管理所存在的问题，最终提出了一些建议，以期中外合资企业的人力资源管理问题得到妥善的解决，从而更好地促进我国经济的进步。
【关键词】中外合资人力资源管理问题如今，由不同的国家两方或者是多方所共同形成的合资企业成为了全球经济舞台上的又一种商业模型，并且该模型具有很大的影响力。
合资企业虽然能够让不可能的项目合作变为可能，带来巨大的经济效益，但是对其的经营管理也是最为复杂，最难以理解的。
中外合资企业一方面受到国外管理模式的影响，另一方面又有我国传统管理模式的影子。
一、中外合资企业发展现状我国推行了几十年的改革开放策略，能够代表其推行效果的典型例子便是合资企业的产生。
合资企业由一个战略联盟开始出现形成，到今天风靡全球，从本质上来讲，其更像是跨国公司对外扩张的一个工具。
也即因此，很多合资企业的内部管理结构非常不稳定，曾经有资料显示，超过五成的合资企业在七年的时间内走向终结。
不过，通过和外国的资本共建合资企业，能够帮助我国的企业扩大利润额，甚至达到扩张范围的目标。
而我国企业在选择合资伙伴的时候也会有自己特有的战略目标。
例如，其会考虑资本的获得、技术、中间产品、政策支持以及制度创新等。
合资企业对于我国经济发展的推动力量非常之大，对其管理也应当予以重视。
二、中外合资企业人力资源管理存在的问题（一）人员配置问题中外合资企业人力资源管理工作当中最重要的环节就是人才的招聘录用，这也关系到公司今后的发展。
在招用管理人员以及技术人员的时候，人才的比例非常的不均衡。
中外合资企业的人力资源管理现状与问题研究
Human Resources人力资源 | MODERN BUSINESS 现代商业89中外合资企业的人力资源管理现状与问题研究李岩潞 安徽大学商学院 安徽合肥 230601摘要:本文对中外合资企业的人力资源管理现状进行了分析，发现了合资企业在人力资源管理方面存在的问题，从人力资源管理的六大职能模块入手，为合资企业进一步提升人力资源管理能力、提高自身竞争力提供改进建议。
关键词:合资企业；人力资源管理；现状；问题；对策随着世界经济全球化和一体化的发展，合资企业面临的人力资源管理和跨文化经营已然成为事关其运营前景的重要议题。
在十九大的“中国制造2025”政策中，提出需要秉承开放发展、合作共赢的理念，利用各种双、多边合作机制积极开展国际合作，为企业发展创造良好环境。
在这一系列利好下，中外合资企业得以迅速地成长。
但是，中外双方在民族观念、制度文化、经营理念等方面的差异导致了一些合资企业在人力资源管理环节产生了不同程度的分歧，使企业自身陷入了发展困境，止步不前。
针对这一情况，本文在对合资企业的人力资源管理现状进行分析的基础之上，提出了合资企业在人力资源管理方面存在的问题。
同时，本文着眼于人力资源管理的六大职能模块，为合资企业的人力资源管理工作提供了改进建议。
一、中外合资企业人力资源管理的现状分析(一)中外合资企业的发展现状随着全球经济一体化的迅速发展，合资企业的数量明显增加，外方的加入为企业的发展带来了先进的科学技术，同时也为我国经济增长注入了新鲜动力。
另外，我国社会稳定、市场广阔、政策支持等一系列环境利好为合资企业的发展营造了良好氛围。
据商务部外资司发布的2017年1-11月全国吸收外商直接投资数据显示：2017年1-11月，全国新设立外商投资企业30815家，同比增长26.5%；实际使用外资金额8036.2亿元人民币，同比增长9.8%。
”一带一路”沿线国家对华投资新设立企业3529家，同比增长42.8%；东盟对华投资新设立企业1175家，同比增长20.3%，欧盟28国对华投资新设立企业1707家，同比增长13.5%。
合资铁路企业人力资源管理现状及改善对策
合资铁路企业人力资源管理现状及改善对策【摘要】目前，合资铁路企业的人力资源管理面临着诸多挑战和问题。
本文通过对合资铁路企业人力资源管理现状进行分析发现，存在着员工培训不足、激励机制不完善等问题。
针对这些问题，本文提出了改善对策建议，包括加强员工培训与发展、建立科学有效的员工激励机制等措施。
通过对现状和问题的分析，希望能够为合资铁路企业的人力资源管理提出可行的解决方案。
在未来，应该注重培养和留住优秀人才，提高企业的核心竞争力，推动合资铁路企业持续稳步发展。
通过这些努力，合资铁路企业的人力资源管理将逐步走向规范化、专业化，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
【关键词】关键词：合资铁路企业、人力资源管理、现状分析、问题、改善对策、培训与发展、员工激励、总结、展望未来。
1. 引言1.1 背景介绍合资铁路企业是指由国内企业与国外企业共同投资建设的铁路企业。
随着中国经济的快速发展，铁路运输在国民经济中的地位日益重要，合资铁路企业在铁路建设和运营中扮演着至关重要的角色。
人力资源管理是企业管理中至关重要的一环，直接关系到企业的发展和长远发展。
合资铁路企业在人力资源管理方面也面临着一系列挑战和问题。
由于合资铁路企业涉及跨国合作，其人力资源管理面临着国内外文化差异、语言交流不畅等问题。
如何有效整合双方员工，融合两种不同的管理模式，是合资铁路企业人力资源管理亟待解决的难题。
合资铁路企业在人才培养和激励方面也面临挑战，如何培养出具有国际视野和竞争力的专业人才，如何设计激励机制以保持员工的积极性和稳定性，都是当前需要重点关注的问题。
本文将对合资铁路企业的人力资源管理现状进行深入分析，找出存在的问题，并提出相应的改善对策建议。
我们还将探讨人力资源培训与发展以及员工激励机制等方面的内容，以期为合资铁路企业实现健康可持续发展提供有益的借鉴和参考。
1.2 问题意识在当前合资铁路企业人力资源管理中，存在着一些问题值得我们关注和改进。
人力资源管理方面存在着缺乏灵活性和创新性的情况，往往还停留在传统的管理模式之中，无法有效应对快速变化的市场环境和员工需求。
某中外合资制造企业人力资源存在的问题及对策
Business and Trade Talent商贸人才 2019年8月255DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2019.15.255某中外合资制造企业人力资源存在的问题及对策青岛高新创业投资有限公司 焦栋民摘 要：本文从管理人员现状、管理人员离职情况等方面的调查结果入手，对某中外合资制造企业人力资源存在的问题进行分析，并以此为依据，提出降低企业人才流失、吸引人才的对策。
希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。
关键词：人力资源 管理人员 离职情况 问题 措施中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)08(a)-255-02随着国内改革开放的持续深化、民营企业的发展壮大，国内企业的竞争实力越来越强，薪酬待遇和福利水平显著提高，外资企业、中外合资企业的在我国的发展处境发生了巨大的变化，在人力资源管理方面，主要是吸引人才、留住人才等方面遇到了严峻的挑战。
如何降低企业核心人员流失、凝聚人才，构建更加科学的人力资源管理体系，对中外合资企业的健康发展有着极其重要的作用。
以下笔者将从某中外合资制造企业的管理人员现状、管理人员离职情况入手进行阐述、分析，找出降低该企业人才流失及吸引人才的对策。
1 管理人员现状分析1.1 管理人员年龄、性别结构分析经问卷调查，某企业30岁～50岁的人员仅占34%，公司的中坚力量相对不足。
管理人员趋于年轻化，30岁以下的人员占到61%，他们可塑性强，能为公司的发展带来生机与活力，但工作经验、管理经验欠缺，职业适应性以及发展方向不明确，易受外界干扰，潜在流动性大。
另外，年轻女员工较多，正面临结婚、生育等问题，增加了人力资源使用的成本。
1.2 管理人员学历分析该企业高中学历以下的人员占到55%，本科以上人员仅占16%，且多为30岁以下。
学历结构上一个突出的问题是：有经验的缺乏专业知识，有知识的实践经验不够，严重缺乏有多年工作经验的高素质人才，公司内部管理水平、技术水平难以提高，一定程度上制约了企业的发展。
中外合资企业的人力资源管理的问题及对策
中外合资企业的人力资源管理的问题及对策一、主要问题1、人力资源管理模式的不同理念。
中国企业因为其独特的文化背景和传统管理理念，外国投资企业则是根据本国的管理理念，如美国是以“自我实现目标”为核心理念，从而出现人力资源管理的不同理念。
2、文化差异问题。
由于中外企业的文化差异，如个人思想观念、价值观念等，导致企业间文化的差异，在具体的管理过程中，也会带来不少困难和问题。
3、技术和科学管理的不足。
技术和科学管理是企业管理的基础，如果外国投资企业的技术和科学管理水平不能达到中国企业的要求，则会给企业带来不少困难和挑战。
4、经理国际化的问题。
经理国际化是中外企业的管理模式，如果外国企业的管理人员不能够掌握中国的经营管理规律，则会给企业的发展带来不少困难。
5、法律和法规的不同。
中国和外国之间存在着不同的法律和法规，如劳动法、税收法等，因此，在中外企业的管理当中也存在着不少的问题。
二、对策1、建立沟通机制。
通过建立正确的沟通机制，可以让双方在管理过程中增加理解，促进双方的沟通和交流，从而解决问题。
2、加强企业的实践培训。
通过加强企业的实践培训，可以让双方管理人员掌握中国的经营管理规律，从而提高管理水平，促进企业的发展。
3、建立中外合资企业的人力资源管理制度。
建立中外合资企业的人力资源管理制度可以统一双方的人力资源管理规范，提高管理水平，提高企业的效率和竞争力。
4、建立国际化的管理团队。
通过建立国际化的管理团队，可以更好的统筹调配双方的资源，促进中外企业的互动，增强企业之间的联系。
5、加强人力资源的管理。
通过加强人力资源的管理，使双方的管理人员掌握和了解自身的职能和责任，从而达到有效管理的目的。
浅析外资企业人力资源管理存在的问题及对策---仅供参考
一、基本概念（一）外资企业、外贸企业的区别外商独资企业，简称外资企业，是指依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业。
外贸企业是指企业有从事对外贸易（进出口）的企业，在国家规定的注册企业的相关领域内，这些企业对合法产品有进出口经营权。
二、外资企业人力资源管理存在问题虽然HRM在外资企业关注度和重视度较高，可是，仍存在以下几个问题：（一）目标激励不切实际目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。
合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。
例如：某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。
（二）收入分配机制不合理“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。
一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。
职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。
（三）培训机制不合理培训是一种精神激励方式。
当今外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。
对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。
（四）企业文化建设不受重视许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。
合资企业的人力资源管理研究
合资企业的人力资源管理研究第一章：引言随着全球化的推进，跨国公司的合资企业越来越多，而这些企业需要进行人力资源管理。
人力资源管理是合资企业成功的关键之一。
然而，由于文化、语言和法律等因素的差异，跨国合资企业的人力资源管理面临着种种挑战。
本文将探讨合资企业在人力资源管理方面的挑战和解决方案。
第二章：合资企业人力资源管理的挑战1.文化差异由于合资企业涉及的多国文化，因此文化差异是合资企业在人力资源管理方面面临的主要挑战。
不同的文化意味着不同的价值观、习惯和信仰，这可能导致沟通、决策和工作效率等方面的问题。
2.语言障碍跨国合资企业在很大程度上受到语言障碍的影响。
语言障碍可能导致误解、悔恨和失败，而这些问题会对企业的运营产生直接的影响。
因此，语言问题需要得到妥善处理。
3.管理制度跨国合资企业的管理制度也是人力资源管理方面的挑战之一。
由于不同国家的法律、习惯和传统，可能会导致管理制度的差异，因此，合资企业需要制定一套统一的管理制度，以便在全球范围内实现有效的管理。
第三章：合资企业人力资源管理的解决方案1.建立跨文化团队为了解决文化差异的问题，合资企业可以建立跨文化团队，由来自不同国家和文化背景的员工组成。
这将有助于各方了解彼此的文化和价值观，以及如何在工作中避免文化差异所带来的问题。
2.提供语言培训考虑到语言障碍，合资企业可以提供员工语言培训，力求提高员工的语言水平。
通过提高工作人员的语言能力，可以降低语言障碍对工作的影响。
3.制定统一的管理制度跨国合资企业需要制定一套统一的管理制度，以保障工作的顺利进行。
管理制度的制定需要考虑到各国法律、文化和习惯的不同，以实现合规的管理。
第四章：合资企业人力资源管理的实践案例1. 阿里巴巴（中国）与Paytm（印度）合资阿里巴巴和Paytm是中国和印度的两家公司，这两家公司合作成立 Paytm mall，完成了跨境合作。
在合资企业的建设过程中，阿里巴巴采用了许多跨文化策略，例如，针对宗教庙宇宣传、与印度代言人合作等等，成功地推广了Paytm（印度）的品牌。
我国中外合资企业跨文化人力资源管理现状及对策研究
我国中外合资企业跨文化人力资源管理现状及对策研究提要：本文旨在研究我国中外合资企业的跨文化人力资源管理现状，并探讨针对这一现状的对策。
本文主要包括以下内容：首先简要介绍了中外合资企业的概念、发展历史以及现状；然后分析了中外合资企业跨文化人力资源管理面临的挑战以及存在的问题；接着结合实际案例，探讨了策略性本土化、文化适应性以及多元文化融合等对策，并指出了未来中外合资企业跨文化人力资源管理的发展趋势。
一、中外合资企业的概念、发展历史以及现状中外合资企业是指由中、外两个或两个以上合作方在财产和利益上共同出资、共同经营、共同分担风险、共同享受收益而建立的为期较长时间的合资企业。
根据中国法律的规定，中外合资企业属于中国经济实体，依法享有经济权益和民事权利，拥有独立的法人资格和经营管理权利。
中外合资企业的发展历史可以追溯到20世纪50年代。
当时，受到国际局势的影响，东欧国家对外实行贸易封锁，中国处于与外界隔绝的局面。
在这种情况下，急需引进西方资本和先进技术，以促进工业化进程。
随着改革开放的深入实施，中外合资企业的数量不断增加。
目前，中外合资企业已成为中国经济发展的重要组成部分，涉及多个行业，如汽车、电子、食品、化工等。
二、中外合资企业跨文化人力资源管理面临的挑战以及问题在中外合资企业的运营过程中，跨文化人力资源管理已经成为关键问题之一。
跨文化人力资源管理是指在不同文化背景下有效地管理多元文化、不同语言、不同宗教、不同价值观等方面的工作。
中外合资企业在不同文化的交汇点处，必须克服以下挑战和问题。
1.语言障碍在中外合资企业中，往往有不同国籍、不同文化、不同语言的员工。
员工之间的语言障碍很容易导致交流不畅、信息不准确、误解等问题。
2.文化差异跨文化人力资源管理中最显著的问题是文化差异。
中外合资企业在文化层面上的差异主要表现在价值观、观念、沟通方式、人际关系的处理等方面。
如果不了解和尊重对方文化的特点，很容易造成误解和不良的影响。
中外合资企业的人力资源管理的问题及对策
第4卷 第3期广东财经职业学院学报Vol14 No13 2005年6月Journal of Guangdong College of Finance and Econom ics Jun12005中外合资企业的人力资源管理的问题及对策万 希 收稿日期:2005203203(厦门大学管理学院,福建厦门361005)摘要:中外合资企业对中国经济的发展具有重要的促进作用,但是在合资过程中存在着许多问题,特别是在人力资源管理中的问题尤为突出,主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题,本文还进一步分析了产生这些问题的主要原因并提出了建设性的意见。
关键词:合资企业;人力资源管理;跨文化管理;劳资关系中图分类号:F279123 文献标识码:A 文章编号:1671-8208(2005)03-0067-05 今天,由跨国的两方或多方组成的合资企业采取有效的生产活动,在全球形成最具有影响力的商业模型。
彼德・德鲁克(D rucker1Peter)认为,合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具,但是这种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂、也最为不容易理解的一种方式。
中外合资企业的人力资源管理既受到外方的人力资源管理模式的影响,又深深打上具有我国现行人力资源管理制度的烙印。
一、中外合资企业的优势与中国经济的发展20多年改革开放的成功,很大的成绩可归于合资企业发展的结果。
合资企业作为战略联盟的一种主要形式风靡了整个跨国公司的对外直接投资,但合资企业终究只是跨国公司进行战略扩张的一种中间工具,它具有内生性的结构不稳定性。
统计资料表明,大约50%的合资企业在七年内已经终结。
麦肯锡公司(McKinsey&Company)曾对此做过抽样分析。
结果表明,78%的合资企业最后被合资中的一方所购买;17%以自行解散终结;还有5%被第三者购买。
通过与外国企业共同建立合资企业是中方企业实现其利润和扩展目标的一种重要途径。
中外合资企业的人力资源管理的问题及对策
中外合资企业的人力资源管理的问题及对策摘要：中外合资企业在当今全球经济的发展中扮演着越来越重要的角色。
中外合资企业的管理模式以及人力资源管理都存在一定的问题，可能会影响中外合资企业的发展。
本文对中外合资企业的人力资源管理问题进行系统分析，对现存问题提出有效的对策。
关键词：中外合资企业；人力资源管理；对策中国正在迎来第四次产业变革期，经济结构日益转型，外资企业的投资也在不断增加，合资企业也随之涌现。
中外合资企业在当今全球经济的发展中扮演着越来越重要的角色。
中外合资企业存在着一些特殊性的管理模式，人力资源管理也存在一定的问题，进而可能会影响中外合资企业的发展。
本文将从中外合资企业的人力资源管理的问题及对策入手，进行分析。
一、中外合资企业人力资源问题1.文化差异。
中国的企业传统文化和西方文化存在较大的差异，比如激励机制、薪酬等，造成中外合资企业人力资源管理中的困境。
2.语言差异。
双方管理者和员工之间的沟通不够流畅，阻碍了工作的进行。
3.利益冲突。
中外合资企业的经营利益来源于两国，往往会发生利益冲突，加剧管理冲突，影响人力资源管理的顺利进行。
二、解决中外合资企业人力资源问题的对策1.合理配置权力。
中外合资企业应该合理地配置中方与外方的权力，确保双方拥有公平的权力分配。
2.维护中国员工权益。
中外合资企业要保障中国员工的相关社会权益，如收入、福利等，争取有利于双方的协议，促进双方的互惠共赢。
3.推行文化融合。
推行中外文化融合，使中外合资企业的文化更加融合紧密、融洽一体，避免文化冲突带来的问题。
4.积极开展培训。
建立灵活的培训体系，为中外合资企业的员工开展文化交流、管理培训等，使他们更加熟悉双方的文化和管理模式，减少文化差异带来的影响。
5.缩短决策距离。
外方投资者应该尊重中方管理者的决策，使人力资源管理更加高效，缩短决策距离。
综上所述，中外合资企业的人力资源管理存在一定的问题，但往往可以通过恰当的对策来有效解决。
浅析嘉兴中外合资企业人力资源管理问题
浅析嘉兴中外合资企业人力资源管理问题第一篇：浅析嘉兴中外合资企业人力资源管理问题浅析嘉兴中外合资企业人力资源管理问题【摘要】本篇论文主要通过嘉兴的中外合资企业，简要地介绍了人力资源管理问题。
了解人力资源、人力资源管理及其重要性，并提出了该企业在人力资源管理上存在的问题，对其存在问题的成因进行分析。
如企业对员工素质的培训和潜能开发的不足、基层员工报酬福利偏低、企业内部缺少良好的企业文化，对此情况，我们提出了解决嘉兴中外合资企业内部人力资源管理问题的一些设想，主要从加强双方交流、人才本土化策略、建立合理有效的人力资源激励和处罚机制和加强对员工长期培训的管理来论述嘉兴中外合资企业人力资源管理中在的问题。
【关键词】人力资源管理；激励和处罚体制；嘉兴中外合资企业目录一、引言 (1)二、人力资源管理的含义以及基本特征 (1)（一）人力资源的含义 (1)（二）人力资源的基本特征 (1)（三）中外合资企业人力资源的重要性 (2)三、嘉兴中外合资企业人力资源管理的现状及存在的问题 (2)（一）人工素质的培训和潜能的开发不足 (2)（二）基层员工报酬福利偏低 (2)（三）企业内部缺少良好的企业文化 (2)四、对嘉兴中外合资企业人力资源管理存在问题的建议 (3)（一）重视文化差异，加强双方交流与沟通 (3)（二）人才本土化策略 (3)（三）建立合理有效的人力资源激励和处罚机制 (4)（四）加强对员工长期培训的管理 (4)五、总结………………………………………………………………………………………… 5 参考文献…………………………………………………………………………………………5 致谢………………………………………………………………………………………………6一、引言随着社会的发展和人们思想观念的改变，人力资源管理的理论和实践发生了一些新的变化。
自改革开放以来，嘉兴大批的企业家创办了中外合资企业，它们对嘉兴经济的发展起到巨大的推动作用。
中外合资公司人力资源
中外合资公司人力资源人力资源是中外合资公司中不可或缺的一环，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪资福利等方面。
在中外合资公司人力资源管理中，需要考虑到不同文化背景和法律法规的差异，确保员工的权益得到保障，同时实现公司的发展目标。
本文将重点探讨中外合资公司人力资源管理的挑战和解决之道。
一、员工招聘与选择在中外合资公司的员工招聘中，需要根据公司的需求，制定明确的招聘流程和标准。
首先，应该明确招聘职位的要求和描述，以便吸引到合适的候选人。
其次，在招聘过程中，需要建立公平公正的评估标准，确保不偏袒任何一方。
最后，在面试环节中，应该注重与求职者的沟通和交流，了解其背景、能力和潜力，以便作出正确的决策。
二、员工培训与发展员工培训是中外合资公司人力资源管理的重要组成部分。
由于中外文化背景和管理理念的差异，员工之间的培训需求和方式也会存在一定的差异。
因此，中外合资公司需要根据实际情况，制定个性化的培训计划。
可以采用多种培训方式，如内部培训、外部培训、跨国交流等，以提升员工的综合能力和素质。
三、绩效评估与激励机制绩效评估是激励机制的基础。
在中外合资公司中，绩效评估应该遵循公平、客观、透明的原则。
首先，应该根据员工的工作目标和职责，制定明确的绩效指标和标准。
其次，应该建立科学的绩效评估体系，结合员工的工作表现和反馈意见，全面准确地评估员工的工作能力。
最后，应该根据评估结果，设计合理的激励机制，包括薪资福利、晋升机会和培训发展等方面，以激励员工提升绩效。
四、员工关系与沟通中外合资公司的员工关系管理需要注重与员工的沟通和理解。
在面对不同文化背景和法律法规的差异时，应该建立开放的沟通渠道，及时解决员工遇到的问题和困惑。
同时，还应该积极参与员工的团队建设和文化融合，提升员工的工作满意度和归属感。
五、合规与风险管理中外合资公司人力资源管理需要遵守当地的法律法规和公司政策。
合资公司应该制定合规手册，明确规范员工行为和公司政策。
应用文-外资公司人力资源问题及对策探究
外资公司人力资源问题及对策探究'外资公司人力资源问题及对策探究人力资源在生产中的作用十分重要，它是社会生产的先决条件。
一般来说，充足的人力资源对生产非常有利，但人力资源的数量与物质资料生产要相适应，否则，超出物质资料生产需求的部分，将过度消耗大量的新增产品，并且超出部分的人力资源也得不到就业，这对社会发展反而带来了负面影响。
一、外资企业人力资源的现状很多外资企业在制定时，通联盟常更注重短期的销售盈利，而忽略了远期规划。
正因如此，造成了企业对员工培养的重点集中在如何能使他们短期内为企业带来利润，这种策略导致很多人才进入外企只进行短期工作而无法得到长期的高层次职位。
员工进入外企工作多是抱着尽快得到金钱和权利的态度。
他们的预期是用自己付出的劳动换来等价的回报，与此同时员工也期望以企业的发展为契机去实现自己的预期目标。
但是由于外企用人制度的僵化，经常发生轻易解雇的现象，这种情况给在职员工也造成了一定程度的负担，当他们找到更好的退路后，很轻易的就会离开原有企业。
另外，因为外资企业内部竞争激烈，高级别的领导者经常会有打压下属员工的情况，这不但体现在知识传授方面，还体现在为下属创造晋升和表现自我的机会上，这些现象必然导致人力资源的大量流失。
二、外资企业人力资源管理存在的问题（一）绩效考核体系设计不科学第一，考核的目的不明确。
有些时候企业甚至为了考核而考核。
考核的一方和被考核的一方都没能充分明确的理解考核的本质是一种管理手段而不是最终目的。
第二，考核的标准不严谨。
考核标准本应该依据工作职能而设定，而与职位无关。
考核的项目设置的不严谨，考核的标准含糊不清，增加了考核随意性；考核的标准十分笼统，缺少具体评价标准；在考核标准中存在难以考量的因素，很难让员工信服；考核的标准和工作职能存在偏差较大。
这些情况都会让考核者在评判过程中随意性增加，增加人为操纵的可能，从而导致考核结果存在争议，考核过程流于形式。
第三，考核内容不完整，考核难以量化。
外资企业人力资源管理的问题与应对
外资企业人力资源管理的问题与应对21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。
一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。
然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。
一、人力资源管理在外资企业的地位和重要作用人力资源管理系统（HRMS）是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，从而提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。
任何一个企业，人力都是它的主要资源。
人们在对企业管理的研究中，越来越意识到人的管理是现代企业管理的核心。
而对于外资企业而言，当它进驻中国后，面临的首要问题是人才问题。
一是需要一批精通中国事务的人才为他们服务；二是中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养；三是中国高级人才要求的薪酬水平比较低，可以节省外资企业的成本；四是招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同。
这就要求外资企业在招聘员工时要对员工进行全方位的了解，并对他们进行全方位的培训。
培训是极其重要的，是能有效促进观念转变的一种方法，同时也能提高员工的相关技能。
人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性。
在外资企业，员工的工作量以及工作压力远大于其他中小型企业，但员工间的竞争力也很强劲。
如果外资企业能够充分调动员工的积极性，善于把员工放在适合他们的位置上，并充分挖掘他们的潜能，将使人尽其能，也将有利于企业的良好运行。
这就是人力资源管理在外资企业的地位和作用。
二、外资企业人力资源管理的现状与不足1.人力资源管理缺乏长远性和部署性。
许多外资企业在进行工作计划时，只把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。
正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第4卷 第3期广东财经职业学院学报Vol14 No13 2005年6月Journal of Guangdong College of Finance and Econom ics Jun12005中外合资企业的人力资源管理的问题及对策万 希 收稿日期:2005203203(厦门大学管理学院,福建厦门361005)摘要:中外合资企业对中国经济的发展具有重要的促进作用,但是在合资过程中存在着许多问题,特别是在人力资源管理中的问题尤为突出,主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题,本文还进一步分析了产生这些问题的主要原因并提出了建设性的意见。
关键词:合资企业;人力资源管理;跨文化管理;劳资关系中图分类号:F279123 文献标识码:A 文章编号:1671-8208(2005)03-0067-05 今天,由跨国的两方或多方组成的合资企业采取有效的生产活动,在全球形成最具有影响力的商业模型。
彼德・德鲁克(D rucker1Peter)认为,合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具,但是这种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂、也最为不容易理解的一种方式。
中外合资企业的人力资源管理既受到外方的人力资源管理模式的影响,又深深打上具有我国现行人力资源管理制度的烙印。
一、中外合资企业的优势与中国经济的发展20多年改革开放的成功,很大的成绩可归于合资企业发展的结果。
合资企业作为战略联盟的一种主要形式风靡了整个跨国公司的对外直接投资,但合资企业终究只是跨国公司进行战略扩张的一种中间工具,它具有内生性的结构不稳定性。
统计资料表明,大约50%的合资企业在七年内已经终结。
麦肯锡公司(McKinsey&Company)曾对此做过抽样分析。
结果表明,78%的合资企业最后被合资中的一方所购买;17%以自行解散终结;还有5%被第三者购买。
通过与外国企业共同建立合资企业是中方企业实现其利润和扩展目标的一种重要途径。
企业对于通过与外国投资者共同建立合资企业而实现自身扩展的战略动机和意图也各不同。
根据调查分析,我国内资企业在寻求与外商合资时的动机主要有资本获得、中间产品获得、技术获得、政策驱使、制度创新以及产品出口等几个方面。
合资企业的产生及发展对我国国民经济的影响是十分巨大的,其所起的作用大小虽然众说纷纭,但一致的观点是合资企业对我国的国民经济具有明显的促进作用。
二、中外合资企业人力资源管理中存在的主要问题Luand B1O rkman通过对中外合资企业抽样调查来检验跨国公司人力资源管理标准化与当地化的协调性,发现二者之间通常是不相容的。
中国人力资源管理的政策与实践与发达国家有很大的不同,企业若要成功,必须充分考虑当地的文化、习俗和做法。
由于机制上的先天缺陷,中方控股往往会造成许多非市场化行为,加上在观念和文化上存在与生俱来的差异,合资双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面很难达76到一致,双方合作的基础并不十分稳固。
(一)在人员配置方面的问题人才招聘工作是中外合作企业人力资源管理的一项重要的工作,也是关系到公司发展的重要环节。
合资企业成立后,招聘员工通过中方企业和国有劳动市场两个渠道。
通常是中方以合资企业接管原国有企业的员工的方式进行,并保持了原国有企业各种各样的福利如住房、医疗、托儿和养老。
国有企业的大部分人员进入合资企业,也会导致像国有企业那样的低效率。
当国有企业被接管后,就对其精简,至少要达到成本效率水平。
原则上讲,合资企业有权解雇多余的员工,但实际上一些地方政府要求“优先雇用”中方员工,结果往往是中外合资企业雇佣超过其所需的员工。
分配公平是合资双方关注的一个主要问题,对于外资方来说生产率和效益是最为关注的。
根据绩效的公平原则,一般可以要求最优的员工规模和有解雇多余员工的权力。
过多的在册员工和不合格的员工违背了基于效率的公平分配原则,也违背了把绩效作为分配标准的原则。
然而,中方为维护社会稳定,避免广泛的社会不安和冲突,在雇佣决策中,忽视效率原则。
总之,外方主要关注合资企业的利润,中方则侧重于社会稳定。
如果双方不能解决这种雇佣决策中的公平问题,产生的意见不一致将导致合资企业的根基的动摇。
合资企业的第二招聘渠道是通过国家劳动部门,而我国的自由劳动市场仅仅才开始形成。
这些劳动部门的两大重要功能是保持不同地区的劳动力合理配置和阻止本地劳动力受剥削,常与合资企业签订合同和供给合资企业所需要的员工,但很难满足合资企业的要求。
随着我国向市场经济迈进,自由劳动力市场将逐步形成,合资企业现在有更多机会参与校园招聘、发布招聘广告、获得劳动力市场和劳动部门的直接帮助。
招聘程序也是关注的主要内容,许多本地员工不熟悉外方介绍的一些招聘实践。
他们不能准确评价他们的市场价值,也不愿意自己去找工作,并且看不起那些做代理工作的人们。
结果是,招聘者也很难找到合适的求职者。
许多中方员工对像心理测试、行为测评、实际工作模拟等发达国家常用的招聘方法存在偏见,认为这些选择程序是不相关的、不准确的和存在偏见,把他们在招聘实践中找工作的失败归于招聘程序的不公平。
在管理人员和专业技术人员的招聘方面,由于非熟练和半熟练技术劳动力在中国是丰富的,而且成本低,管理人员和专业技术人员相对短缺。
据报道每千名工作人员中科学家和工程师的数量日本是1315人,美国是415人,而中国是113人,管理人才也短缺。
由于在中国很难找到高素质的人事管理、财务、市场营销的本地人才,使一些外派人员长期呆在中国,这样就增加了成本。
在人才的选拔使用标准方面,中方比较注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系,强调在上级面前必须谦虚谨慎,与同事之间的关系必须和谐融洽,即所谓群众基础牢靠,在这种标准下很多时候选出的干部只是很听话而已,并不一定具备组织和管理才能,而外方在选拔人才时则把能力放在第一位,只要有能力是人才则往往是英雄不问出处,一概量才而用。
(二)在绩效管理方面的问题绩效管理是保持高水平的生产效率的好工具,由于涉及到人际关系,在操作过程中往往是集体评估比单个评估运用得更多。
我国企业员工绩效考评体系缺乏规范化、定量化,绝大部分的国有企业仍然是以传统的经验判断为主体的绩效评估体系。
外方认为这样的评估是无效的和不公平的,认为应强调个人的责任和生产效率,中方则认为这样会破坏集体的团结和友谊。
尽管基于个人的绩效评估在西方很流行,中方管理人员不愿意给下属差的评价,担心会破坏与下属的关系,而外方很少强调维持上下级的关系,把生产效率作为主要标准,认为中方的评估是不公平的。
在绩效评估中很难采取相同的程序和标准来评估和比较中外双方员工的绩效。
有弹性的绩效评价系统使他们减少文化差异的冲击。
外方强调职业培训情况、语言技能和员工的文化感情,中方则强调工作经验和与领导的关系。
在惩罚的规定方面。
合资企业有关于惩罚的规定,是针对国有企业的偷懒行为而做出的规定。
例如,规定员工第一次迟到将受到一定数额的罚款,第二次减薪,第三次解雇。
因为绩效差,减薪是可以考虑的,中方认为解雇这种严惩措施是严86广东财经职业学院学报 2005年第3期厉的、非人道的和不公平的。
(三)在员工报酬福利方面的不公平问题由于中方政府为工人提供了免费医疗、住房、疗养等福利条件,如果这些员工为合资企业工作,他们将得不到国家福利,所以合资企业要吸引他们必须提供同样的福利,然而这样做的成本非常高。
在中国建立合资企业,中方常常超额雇佣员工,并且倾向于雇佣教育水平较低的员工,这主要的原因是中国人很注重关系。
对于合资企业来讲,培训这些员工的直接费用非常高。
合资企业的报酬包括三部分:基本工资、奖金和补贴。
其最普遍的工资制度是“岗技工资制”,年龄、岗位、技能占全部收入的50%-80%,企业的奖金是根据车间的表现和企业的经济效益按月或按年支付。
许多外国投资者到中国投资仅仅看到员工的基本工资较低。
然而,把奖金和补贴加上,实际上整个报酬也是很高的。
因此就报酬的三部分中外双方必要进行协商。
在工资水平方面。
改革开放前,国有企业实行的是由政府规定的等级工资制。
同一等级的工人付同样的报酬而不考虑他们的绩效、技术、能力和爱好。
自改革开放以来,绩效工资制被逐渐采用。
然而,合资企业并没有绝对的权力决定工资,因为政府要求合资企业的工资要比同一行业本地的国有企业的工人工资要高120%到150%。
由于缺乏清晰的、透明的法律和规则常常使合资企业很难确定报酬和福利的水平,其实一些正式的法律概念对中方也比较陌生。
在员工的工资调整方面,中方偏重于考虑企业员工的资历和学历,员工的工资与这些因素直接挂钩,即工资是对人不对职,而外方则认为尽管员工的资历和学历对其工资的确应产生一定的影响,但企业员工的工资水平最重要的是要与所从事的工作性质挂钩,只有当员工的工作岗位、工作内容发生变化时,才能考虑对其调整工资,即工资的标准是对岗不对人。
在合资企业工资分配制度方面,由于国家和地区的标准很难选择,特别是对于在中国不同地区有分公司的合资企业。
在过去的十年,中国不同地区的收入水平和生活标准差距很大。
例如1983年到1994年,东部地区平均工资增长7倍,而中部地区仅增长5倍。
因此,一些合资企业采用分地区报酬政策,然而没有国家标准则带来实际问题。
当经理人员和专业技术人员在不同地区调动时,就可能出现不公平的现象,如员工晋升到经济欠发达地区工作,工资可能没有增加,有的甚至减少。
在判断分配公平方面主要是社会比较和文化的差异。
在有关工资的合同中,中方常以东南亚劳动市场为参照,其工资水平比中国高。
相反,外方常要求以中方本地的劳动市场为标准。
合资企业一般是发展中国家与经济发达国家的跨国公司共同建立,因为在发展中国家和发达国家在工资水平之间存在巨大的差距,外派人员的工资比处在相同职位的本地员工工资高许多倍,本地员工认为这种差距是严重的不公平,特别是现在本地员工逐渐了解合资企业和外派员工。
这不仅仅是工资分配问题,也反映出中外合资企业如何共同经营的问题。
在奖金分配方面存在的偏见。
许多中方管理人员认为关系和睦、忠诚比金钱激励和以个人为主的激励更为重要。
中方工人一般发放基于个人和团体的奖金如国庆节奖、与销售相关的季奖、材料节约奖、午餐补贴、职工幼儿免费入托、劳动保险与年终利润相关的集体奖,因而月收入很容易翻番,而一些外国公司不愿意使用奖金来激励员工来达到高绩效。
合资企业也期望采取与国有企业提供相同的福利,主要补贴包括保险、福利、退休金、住房公积金等报酬的核心部分。
这些补贴是按公平和需要发放的,很少是按职位发放的。
(四)在培训与开发方面的问题企业要保持其市场竞争力,就必须不断地更新和提高自身的经营管理能力,而人员发展直接关系到经营能力的提高。