你是如何评价联想收购INM PC业务的
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
联想收购IBM PC业务案例分析
联想收购IBM PC业务案例分析我们都知道在2004年12月8日，联想集团宣布购买IBM PC业务部，这件事引起了全球极大的关注和反响。
同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。
同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。
这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。
而这一系列的变化，也使得新联想面临着许多的挑战。
我认为联想做了一个正确的决策就是收购IBM，因为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，所以对于联想来说收购了IBM PC业务部后，使得联想的PC成为了全球第三。
但是这个决策也是一个风险性决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者可能不知道有多少种自然状态或是每种自然状态发生的概率。
联想所经历的风险一便是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM的客户是否会流失？联想采取了以下措施：一是产品品牌不变；二是和客户打交道的业务人员不变；三是把总部设在纽约，说明这是一家真正的国际公司。
风险二是员工流失，对此联想做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的远景；二是人员待遇不变，而且部分高层的待遇还大幅度提高。
风险三也是最大的风险便是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合？其实联想应该庆幸的是之前有经过ERP的业务整合和一系列的重大的改革措施，使得双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次；双方的业务室互补的，这减少了碰撞的机会；再有就是史蒂芬•沃德和杨元庆共同提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协，他们在行动上为员工们做出了表率，使得两国人员配合融洽。
联想这一系列的措施解决了所有的风险，大大地提高了新联想的业绩。
对于联想来说，所有的员工及所有的管理者拥有的各种技能都是不等的，而人际技能对于所有的管理者的重要性大体相同，而具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间以及个人之间的工作关系，深刻了解组织中任何行动的后果，而联想的高层在决定之前，也是考虑到了这许许多多的后果以及中间关系，做大量的调查、市场分析等等。
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
Lenovo 收购 IBM 是失败还是成功？？
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IBM出售 出售PC——一石六鸟 出售 一石六鸟
一、按经济学“木桶原理”，换掉了PC这块最短的木板，还卖了个好价钱 二、吸走了联想的绝大部分资金，而且导致联想的战略不得不转移，绝大部分高层 都要把绝大部分精力转移到消化IBMPC这头“大象”上面。联想跟IBM有竞争和 潜在竞争的服务器、大型运算业务上还能优先开展，还能继续“活下去”吗？ 三、IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一块， 而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到谁的手里， 谁给谁打工？ 四、IBM通过出售PC业务“隐性裁员”，还保留了核心骨干人员，联想得到什么， 一群拿着高薪却无法帮IBM赚到钱的“大爷”！ 五、联想收购IBM与其说是中国媒体做联想的广告，还不如说是做IBM的广告，因为 首先要证明IBMPC的优秀与先进性，是有价值的；既然IBM一个甩掉的破包袱都 被包装得这么漂亮，从我们常人的简单推理，IBM其他强势业务的质量就更不用 说了——IBM自己做广告要达到这种效果，请广告业的行家估估，要花多少钱？ 六、收购完后不久，IBM公开宣布其PC部门这几年的巨额亏损状况，又狠狠踩 了 联想一脚，可怜联想还傻乎乎的把它当成“盟友”。
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联想并购IBMPC的启示
三、联想并购的启示据IBM向美国证交会提交的文件显示,其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久,累计亏损近1亿美元。
联想并购IBMPC业务三个月后就实现赢利,意味着并购后的整合初步成功。
1.战略井购是并购成功的关键国际化始终是联想的长期战略。
2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景,2002年的技术创新大会,2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO),2004年签约成为国际奥运会合作伙伴,都是联想国际化的组成部分。
此次收购IBMPC是联想国际化战略的继续,是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。
2.合理选择目标企业是并购成功的根本IBMPC业务是亏损的,联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚,联想的毛利率仅有41%却有5%的净利润。
IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损,是其高昂成本所致:一是体系性成本高。
整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部,PC部分毛利率相比其他事业部要低得多,利润就被摊薄了,但联想没有这部分费用;二是管理费用高。
IBM历来是高投人、高产出,花钱大手大脚,因此管理费用高昂。
譬如生产一台PC 机,IBM要42美元,联想只要4美元;IBMPC每年交给总部信息管理费2亿美元,这里有很大的压缩空间。
IBMPC本身的业务是良好的,联想控制成本能力很强,二者结合可以使成本大大减少,并很快实现盈利。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。
核心技术受制于人是联想成长的隐痛。
通过收购,联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。
联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务,可以说,联想已站在巨人的肩膀上。
联想从创立初期,就提出了“贸工技”的发展思路。
通过收购,联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心,并可以获得相关专利,这与当初的目标更接近了一步。
3.双方互补性强是并购成功的基础1)IBM业务是在全世界的,而联想以前的业务是集中在国内的;2)IBM最好的产品是高端笔记本,联想是台式机;3)IBM服务的多为高端客户,而联想拥有广大的中端和低端客户;4)IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想收购IBM公司PC业务案例分析
联想收购IBM公司PC业务案例分析金融工程2班张羽 1340416219 1.联想为什么要收购IBM—PC？答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。
早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势,联想既不能控制成本,又没有国外品牌的研发实力。
当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。
2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。
联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进,对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择.联想是中国最大的个人电脑生产商,接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷,提高研发能力，而且可以继续使用IBM 品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。
2.联想是如何收购IBM—PC的？答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。
然后,双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。
联想收购IBM 情况交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元,联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18。
9％,收购范围； IBM在全球的个人电脑业务3。
联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？答：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。
如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。
作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。
2) 并购中资金风险:联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达203亿港元现金资产。
联想收购IBM给我们的启示
联想收购IBM给我们的启示第一篇：联想收购IBM给我们的启示联想收购IBM给我们的启示第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法？联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
该案也是“以小购大”的逆向并购。
一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以30 亿美元的业亿美元的业务“吃”下了90 亿美元的业务，一举进入世界500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。
第二：联想收购IBM优势在哪里？存在的问题在哪里并说明理由？联想收购IBM的优势：（一）内地市场雄厚联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。
它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
（二）资金资源充足联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划.联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了.联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在香港联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认.联想每年的利润和其在香港亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。
联想存在的问题：（一）国际市场未良好开拓联想要收购IBM主要是看好国外市场。
对联想收购IBM PC业务的评..
对联想收购IBM PC业务的评价联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。
在2005年5月1日联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后,就先后陷入了质疑和期待的目光中,联想上下也陷入了沉默.而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。
联想收购IBM全球PC业务,利大于弊还是弊大于利?首先联想公司为什么要收购IBM PC 业务?第一,IBM PC 业务的毛利实际是相当高的,达到24%而联想的本身毛利只有14%.但是,联想在14%的毛利之中实现了5%的净利,而IBM 24%的毛利确实亏损.联想认为,制造业本身就是一个毛巾拧水的行业,钱要一点一点地通过管理挤出来.同时,IBM 出售这业务也正是他们原定战略.所以,从长远来看,收购IBM PC 不是亏损不亏损的问题,而是盈利多少的问题.第二,强强联合，打造全球PC领导企业。
联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场.所以,收购该业务,赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力.第三,以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。
按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。
因此,联想决定收购IBM PC 业务.收购IBM PC 业务的过程中.联想面对什么情况?首先,收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。
收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想集团收购IBM集团 PC业务案例分析
联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。
收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。
并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。
虽然双方的高层人十公开表示联想和IBM PC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。
到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。
但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。
跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。
从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。
面对并购后的IBM PC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。
与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。
二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。
联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。
2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBM PC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。
对于联想并购IBM PC后的困难分析
对于联想并购IBM PC后的困难分析，及个人建议2004年12月8日，联想宣布将以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成总价12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务（personal computer division）.联想并购后产生的困难及分析（1）人员流失。
并购以后将会面临人员，特别是主要骨干人员的流失。
并购以后将会面临客户特别是国际上大的政府和企业客户的流失。
（2）组织结构和文化融合的劣势。
由于新建队伍，双方需要有磨合和适应的过程，团队中的上下级来自不同的公司，队伍中存在不信任和互相推责任的问题。
在文化的融合上也存在着很大的差异性。
（3）整合以后，分工更加精细，效率大打折扣。
联想将是—个身材庞大的机器，在全球有操着各种语言的职员，联想内部的分工更加精细，如何能推动这样一个巨型的机器良好运转，出现问题以后能迅速找出问题所在，市场变化以后能迅速决策都将是非常困难的。
如何能在巨型的组织架构下提高效率是摆在新公司面前的—个主要问题。
（4）整个信息系统的对接困难。
只有系统对接，两家公司的信息才能够共享。
才能更快速地反映市场的变化。
（5）和全球其它职能部门的配合难度大。
（6）国际化考虑的阑素增多，考核难度加大。
整合意味着国际化的需求，原有的技能需要进一步提高，相应的培训一定要跟上。
如对国际贸易中货币，汇率，关税。
付款条件，运输，差旅，交期，库存的操作必然会发生改变，这就需要对员工进行知识的再培养，互相学习一些先进的经验，尽快融人到国际化市场中去（7）联想为此次并购付出巨额代价。
联想集团以6.5亿美元的现金和6亿美元的联想股票收购IBM的个人电脑事业部，此外，IBM个人电脑事业部还有5亿美元的净负债转到联想名下，此次交易总额达到17.5亿美元。
近日，IBM高层表示“5年服务方面的支持绝对是不能够免费的”，这又增加了其并购成本。
联想为这次并购几乎倾其所有。
（8）联想作为一个还没有走出国门的国内企业，缺乏对国际市场的运作经验和管理国际化企业的经验。
关于联想收购IBMPC的分析 原创
1.IBM是国际商业机器公司，该公司主要生产各类电子产品。
然而根据资料记载，在当时由于戴尔、惠普等企业在商用台式机和笔记本电脑上使用了积极的价格策略，严重影响IBM个人电脑的销售，且IBM的产品成本较高，而利润就因此被压榨的很低。
所以公司就有了退出PC市场、放弃低利润的硬件业务的想法，也希望在利润较高的的服务器、软件和服务业务中投入更多。
即出售PC业务早已是IBM的战略目标之一。
而在这时，联想公司提出以高价收购IBM PC 的想法，由于IBM销售PC类产品已经处于营业额和亏损的状态，而联想愿意以高价收购，其中还包括承担IBM的负债和支付3年的服务费，如果此时IBM同意并购，既可以摆脱高消费的PC部分，又可以得到一定资金优势并放心的向其它高利润的业务方向发展。
2.IBM的PC销售之所以亏损，是由于IBM政策策略是使其客户群相对集中于大型企业的客户，难以关注到中小型企业的客户，而且像美国这样的西方国家，人们比较追求实用性而并非时尚。
而且IBM是一个服务导向的公司，追求高投入、高回报。
而PC产业是一个效率致胜产业，如果没有效率，那必然是亏损的。
另一个原因是由于IBM的产品成本较高，利润又不断被压榨，因此亏损严重。
而联想是专门研究PC的一个企业，它的经营风格是“少花钱、多办事”，这可以在产品制造方面进行创新以减少成本，效率也要比IBM高。
并且相对西方国家的顾客而言，中国人更追求与时尚、新颖，这对于IBM的PC销售也是一个市场开拓的机会。
两个企业进行合并，可以在彼此欠缺的地方进行互补，低成本、高效率，才有可能获得更多盈利的机会。
这样的强强联合将拥有领先的产品、领先的研发能力，以及强大的创新能力和丰富的产品组合，这些优势也是并购之后可以盈利的证据。
3.联想收购IBM PC业务本身就是一个战略决策，同时也是风险性决策，联想的做法首先在资金上就是承担了很大的风险，一旦并购失败，损失的东西无法估量。
细致的分析，联想之所以并购IBMPC，是想得到品牌、IBM PC的团队、国际市场和国际的客户资源。
从联想并购IBMPC看_蛇吞象_的五大风险
封面文章Cover Story 文／丁 峰 张 鹏 王 滨交易动因１９８１年，是ＩＢＭ开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。
但随着戴尔和惠普的崛起，ＩＢＭ电脑ＰＣ销售额不断下滑，连年亏损，在１９９８年ＰＣ部门的亏损额就已达到了９．９２亿美元。
以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。
而对于ＩＢＭ的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的ＰＣ业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。
这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的ＩＴ咨询服务部门的举措上就可清晰看出ＩＢＭ正从一个传统意义上的ＰＣ制造销售厂家向高端ＩＴ咨询服务提供商蝶变的轨迹。
所以，卖掉ＰＣ业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及ＩＴ服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是ＩＢＭ蓄谋已久的。
刚好碰上了多元未果、重拾ＰＣ业务的联想。
联想的发展轨迹同ＩＢＭ倒有些相似之处，同样是以ＰＣ制造起家，在２０世纪９０年代，联想在中国ＰＣ市场独领风骚。
但随着中国市场开放，同样是戴尔等ＰＣ国际厂商的进入使得联想的ＰＣ业务盛极而衰，风光不再，如今２０％的国内市场占有率已近极致，同ＩＢＭ一样，联想的ＰＣ业务也到了瓶颈阶段。
联想也曾尝试过在ＰＣ以外另觅天地，２００２年１２月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。
大会上，联想首次面向世界ＩＴ业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。
但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归ＰＣ业务。
对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶从联想并购ＩＢＭ ＰＣ看“蛇吞象”的五大风险性的价格战已经将ＰＣ行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在ＰＣ业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。
联想收购IBM的PC业务
联想收购IBM的PC业务整理BY国贸一班贾秀录对于联想收购ibm来说有的人认为是一项成功的收购，有的人则认为联想是蛇吞象，是一件失败的收购，那么到底联想收购ibm的pc业务对联想集团产生的影响是好呢还是坏呢？下面让我们通过对联想收购ibm的pc业务造成的后果进行分析进而比较最终对联想的利弊。
1，对于ibm来说卖掉pc业务的动机有以下几个首先pc业务的黄金时期已经过去，04年底的时候已经有发布警示说pc业务将迎来为期3年的低迷期。
其次pc业务已经失去了他的金字招牌变成了一项沉重的包袱。
再次ibm主要从事的是硬件而不是软件。
所以对于ibm来说是一个好的时机甩掉这个包袱。
,2，对于联想来说收购的动机不外乎，扩大规模，提高核心竞争力，通过走向国际化的道路促进公司的发展。
扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
在企业并购中协同效应是一个重要的因素来判断并购是否成功。
企业进行并购就是要实现协同效应。
那么什么是协同效应呢？协同效应：指企业通过各业务单元的相互合作使企业的整体价值大于企业的部分价值之和。
协同效应的来源于四类：收入上升，成本下降，税收利得，资本成本，那么联想收购的协同效应有哪些呢？提高品牌知名度，扩大市场，降低成本。
联想收购IBM的融资方案联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。
联想并购案中的并购融资安排(1)收购金额。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
谢谢观看
一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想为什么要收购IBM—PC
案例分析1.联想为什么要收购IBM—PC？其战略目标可能是什么？答：笔者认为联想收购IBM-PC的原因有以下几个：1）联想需要摆脱经营的困境：从2001年开始，联想开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢的情势，在竞争中，联想的销售业绩不佳；创新能力也不如人意，开发新产品能力有限，抵御着国内市场竞争对手的冲击。
另一方面，其多元化的战略效果堪忧，联想别无选择，将目光转向国外寻求增长。
2）IBM是较优的收购对象，收购IBM可以增强竞争力：a) 得到IBM的一些技术，可以弥补联想本身的技术缺陷；如IBMThinkVantage技术。
提高研发能力。
b) 可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度c) 联想主要优势是台式机，IBM优势是高端笔记本电脑，产品线互补。
d) 扩张分销网络：联想通过管理合资企业，介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，拓宽了企业发展空间。
e) 除了产品，技术，品牌，渠道，还有管理可以直接获得，从而提高管理水平。
3）IBM也有并购的意向：第一：IBM卖掉PC部分的业务是IBM原定战略的继续。
IBM调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。
因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，硬件业务。
出售PC业务，是IBM原定战略的继续。
第二：IBM 撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。
卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，还可以换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，是个好的投资。
联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，对双方都有好处。
综上所述，经过分析风险，收益和可行性，联想认为收购将利大于弊。
因此实施了收购，其战略的目标可能是实现经营的协同效应，通过收购在一个增长缓慢，竞争激烈的产业内实现发展，提高联想的知名度，产品质量，技术和管理的水平，采取目标集中战略，走专业化路线，在PC市场上获取竞争优势。
2.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？如果不收购，面对当时的环境和条件，又会遇到哪些风险？答：联想收购中会遇到的风险主要有以下几个：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。
联想收购IBM
2004年联想收购IBM
一、联想收购IBM的特点：
1、时间长。
联想与IBM的跨国并购经历了一个长达13个月的马拉松的收购过程。
2、谈判阵容强大。
首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判队伍的领队，而收购所涉及的联想内部，包括行政、研发、供应链、人力资源、专利、IT、财务等都派出了专门小组全程跟踪谈判过程，谈判团队人数接近100人。
3、庞大的国际顾问团队。
高盛、麦肯锡、普华永道、奥美等公司分别承担了联想的战略、投资、会计、公关等具体工作。
二、联想收购IBM之后发展的机遇
联想在收购了IBMPC之后，正在逐渐把自己的影响力拓展出去，虽然目前联想品牌影响力还无法和当初的IBM相比，但是随着联想赞助奥运会、NBA以及F1赛事，我们可以看到联想的品牌效应正在堆积。
在商业模式上，与其他PC 厂商最大的区别在于，联想独特的产品模式和客户模式T/R双模式营销，通过深化双模式，可以提高外部设备与主营PC业务的协同配比率，满足客户更多的应用需求，大力促进成长型业务的销售快速增长。
技术创新是联想产品的生命线，所以联想非常注重PC的研发和设计。
联想有着国际化水准的研究院，有着国际化的工业设计中心，针对用户的切身需求，通过联想自身对产业趋势的把握，可以不断推出引领潮流的PC产品。
三、联想收购IBM之后遇到的问题
除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；数名戴尔高管的引进，至今没有解决其供应链优化问题；赖以生存和发展的中国市场将面临增长极限；频繁的体育营销方式显出浮躁心态；通过对IBMPC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但体制上远未达到。
案例分析-联想收购ibm全球pc业务
近几年中国的海外并购失败率高达70%，而导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。
中海油收购美国尤尼科 UnocalCorp. 失败上汽集团收购韩国双龙，因文化与管理风格差异，最后导致双龙破产，上汽损失惨重。
而相对于联想收购IBM-PC业务，是比较成功的，这也为中国企业的发展提供了借鉴与经验。
联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd. ）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。
IBM是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
在其抛售全球PC业务的时候已是连年亏损。
2001年亏损3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，而2004年上半年已亏损了1.39亿美元。
这使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定了。
2004年12月8日，联想集团和IBM签署了一项重要协议，联想集团宣布以 1.75亿美元的价格收购IBM个人电脑事业部（PCD）。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，新联想的PC业务越占全球市场的8%，一下跃居为世界第三电脑制造商。
IBM将持有联想集团约19%的股份。
收购优势对于联想而言，可以利用IBM在国际上的资源，打进国际化市场。
而又由于IBM在国际上的名气，使得Lenovo这个牌子在国外也在沉默中爆发了。
对于IBM而言，抛售其PC业务使其脱离了亏损的尴尬局面，而且又找到了接手其PC业务的公司，使其影响力在市场上依旧不减。
联想此次收购IBM PC业务可谓是蛇吞象，无论是在销售队伍还是在产品研发上都存在着很大的挑战。
在并购的3年时间里，联想的销售额逐渐增加，然而，就在联想对此次整合看起来<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。
分析联想收购IBM
联想收购IBM
联想收购的主要核心IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC，不过收购暂不涉及IBM的服务器业务在完成这两项收购后，联想将透过IBM的销售渠道，包括著名的直销方式，打通生产和销售两个环节。
联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP 赞助商的地位———将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
这也是IBM多次主动与联想商洽的原因。
发生在IBM和联想之间的这次合作，看似突然，但是这不仅是10几年前IBM选择的延续和自然的结果，更是改革开放的中国、新兴的充满活力的中国企业同传统发达国家主导企业之间的自然的结合。
IBM的主要业务虽然不再pc上，但多年来的摸爬毕竟也积累不少风尘，联想想要在短时间内要驾驭好IBM，既要理顺种种关系，维持ibm原有客户的忠诚度，又要保持服务质量，介入全新的市场渠道，难度之大，很难想象。
对于联想，这是背水一战。
整合成功则成为世界第三大PC厂商，整合不好，将使联想因消化不良而陷入万劫不复之地。
并且，能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。
联想和IBM都用足够充分的理由说服了自己，也说服了对方。
但是，他们也许更需要用事实来说服竞争对手。
合并前的旧联想与IBM 都有各自的“硬伤”——联想较低的整体品质与IBM的高昂价格，导
致它们在与戴尔的竞争中已处于劣势；合并后的新联想能否超越自我并逐渐取得优势地位，两个企业资源的整合和营销战略是其中的关键，同时必须对企业的财务运作全程进行密切的监控，防范风险的凸现。
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你是如何评价联想收购INM PC业务的？联想2007年的困惑联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。
2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。
而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。
当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。
并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。
2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。
顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。
现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。
美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。
春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。
3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。
联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。
而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。
三洋只部分承担召回的成本。
联想一反常态保持沉默。
联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。
在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。
柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。
可以让我们透视更多的真情。
柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。
他说，“联想连着我的身家性命。
之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。
”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC 业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。
一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？柳传志最放不下的仍然是联想集团在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。
而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。
冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。
这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。
少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。
他经历了一个严酷的幻灭。
先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。
以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。
在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。
阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。
而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。
2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。
然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。
把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。
在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。
” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。
在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。
新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。
”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。
投资者会否有这般耐心，不得而知。
李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。
她直言不讳：“美国的形势最令人担心。
我们在这个市场面临强大的价格压力。
我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。
” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。
他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。
这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。
年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。
他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。
”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。
跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。
过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。
接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。
以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。
改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。
与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。
而且，改组也是一箭双雕。
既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。
在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。
引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。
因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。
看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。
这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。
看来，全球化真让联想取得不少进境。
包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。
即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。
这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。
这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。
在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。
统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。
而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。
在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。
这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。
此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。
对此，我们毫不妥协。
”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。
联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。
不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。
继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。
而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。
两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。
在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。
作为重要的一环，…中国模式‟将加速向全球市场推进。
”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。
”所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。
交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。
而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。