人力资源管理招聘与甄选3甄选(心理测验评价中心技术)ppt课件
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人力资源管理教程之人力资源人员招聘与甄选(ppt 39页)
方法 ➢张贴海报
法
广告(媒体选择与设计) AIDA:吸引注意、激发兴趣、
创造愿望、促使行动
简单评价:近期报纸上的一则招聘广告
借助中介机构
上门招聘
推荐下载摆渡 ..down.求职者信息类型知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等, 都构成求职者的信息。 这些信息可以分成: 智能方面:知识、技能和能力 人格方面:人格、兴趣和偏好
人力资源管理
第五章 人员招聘与甄选 Recruitment and Sele招聘的备选方案 招聘过程 招聘理念 招聘途径 搜集求职者信息的技术包 应急工 租赁 实习
亮 E.黄昏-太阳
____之于实际,好象抽象之于_____
A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概
念 E.基本-象征
____之于李唐,好象李闯之于_____
A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱
明 E.陈胜-元代下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
信息收集技术——心理测验
最大多数人的答案:5下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
另一哈佛大学医学与心理学教授 瑟斯顿
– 音乐 – 身体运动智能 – 数学逻辑能力 – 语言能力 – 空间能力 – 知人/人际关系能力 – 知己/自我认识能力
能力测验(成就测验) 人格测验
标准化vs.非标准化测验 文字测验vs.非文字测验 个别测验vs.团体测验 常模参照vs.标准参照下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
问题:下面这个图形是用砖堆起来 的,还需要几块砖,才能使它成为 一u.
信息收集技术——心理测验
心理测验的问题
– 能力测验
• 记忆效果 • 现场发挥
人力资源管理第四章员工的招聘与甄选PPT课件
外部招聘的优缺点
优点
○ “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 ○ 比培训专业人员要廉价和快速 ○ 在企业内没有业已形成的政治支持者小集团
缺点
○ 可能引来企业窥察者 ○ 可能未选到“适应”该职务或企业
需要的人 ○ 可能会影响内部未被选拔的候选人
的士气 ○ 新员工需要较长的“调整期”或熟
悉时间
三、员工选拔
○ 该工作岗位的名称及简单的描述 ○ 必备的任职资格 ○ 应聘的程序 ○ 招聘的截止日期 ○ 公司名称 ○ 平等就业机会声明(如果适用的话) ○ 赞助性行动方案说明(如果适用的话)
此外,你还可以有选择地包括以下信息:
有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息 工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求
试用
评估
计划 审批
招聘
体检、资料核实
面试
安排
录用
发布招 聘消息
工作 分析
考试
选拔
正式 录用
评估
二、员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
设计广告使其能抓住读者的注意力,促使他们 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 工作,不要仅仅列出工作名称。然而,广告不 应自作聪明或太有创意。 不能做你无法遵守的承诺来误导工作,对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 对工作要求和所需资格要详细陈述(即:教育 经验和个人特点等)。
2、精选
• 测试 • 面试
招聘测试
心理测试
智力测试 ○ 个性测试 ○ 特殊能力测试
知识技能测试
人力资源管理之招募与甄选(PPT 61页)
– 需要对招聘人员进行认真选择和培训、对招聘海报、招聘展 位等进行精心设计。
– 企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声 誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。
• 营销观念还能产生招聘的溢出效应
– 即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人 以外的公众中产生积极的反应,使企业建立良好的口碑
• 对于特定的空缺职位,主管往往早就有了理想人选,但为了显示公平 性,还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试,往往浪费时间。
Human Resource Management
内部招募的主要方法
• 内部招募常用的方法:
– 职位公告法 – 技能储备法
• 职位公告(Job Posting)是向组织内部员工发布有关职位空缺
• 技能储备法(Skills Inventory)是利用人事档案中与技能有关
的信息资料来发现潜在候选人的方法。
– 技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用;可以避 免企业盲目招聘,等。
Human Resource Management
外部招募的动因
• 需要补充人员 • 企业开展全新业务或做出战略转变 • 内部招聘受到局限
• 企业的选择 –有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 –有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引 进人才。
• 对于内部招聘还是外部招聘,并不是非此即彼的选择, 而是从长期来看,企业对于重要管理职位和关键岗位, 更倾向于从内部选拔还是从外部获得,在具体招聘活动 中,可能是两者结合。
Human Resource Management
招聘人的态度、仪表,回复申请的速度、招聘方式、甄选的宽 严都会传达给候选人不同的信息,从而影响候选人的选择。例如, 严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越 业绩的期望;同时,也传达了人对组织非常重要这样的信息。 – 主观因素
– 企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声 誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。
• 营销观念还能产生招聘的溢出效应
– 即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人 以外的公众中产生积极的反应,使企业建立良好的口碑
• 对于特定的空缺职位,主管往往早就有了理想人选,但为了显示公平 性,还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试,往往浪费时间。
Human Resource Management
内部招募的主要方法
• 内部招募常用的方法:
– 职位公告法 – 技能储备法
• 职位公告(Job Posting)是向组织内部员工发布有关职位空缺
• 技能储备法(Skills Inventory)是利用人事档案中与技能有关
的信息资料来发现潜在候选人的方法。
– 技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用;可以避 免企业盲目招聘,等。
Human Resource Management
外部招募的动因
• 需要补充人员 • 企业开展全新业务或做出战略转变 • 内部招聘受到局限
• 企业的选择 –有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 –有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引 进人才。
• 对于内部招聘还是外部招聘,并不是非此即彼的选择, 而是从长期来看,企业对于重要管理职位和关键岗位, 更倾向于从内部选拔还是从外部获得,在具体招聘活动 中,可能是两者结合。
Human Resource Management
招聘人的态度、仪表,回复申请的速度、招聘方式、甄选的宽 严都会传达给候选人不同的信息,从而影响候选人的选择。例如, 严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越 业绩的期望;同时,也传达了人对组织非常重要这样的信息。 – 主观因素
人力资源的招募与甄选(ppt 54页)
类型
优点
缺点
适用范围
报纸
标题短小精练。广告大小可灵 活选择。发行集中于某一特定 的地域。各种栏目分类编排, 便于积极的求职者查找
容易被未来可能的求职者所忽 视。集中的招募广告容易导致 招募竞争的出现。发行对象无 特定性,企业不得不为大量无 用的读者付费。广告的印刷质 量一般也较差
当你想将招募限定于某一地区时。当 可能的求职者大量集中于某一地区时。 当有大量的求职者在翻看报纸,并且 希望被雇佣时
不足:费用相对较高,大致为推荐人才年薪的25%- 40%。
招募者的选择与培训
必要性:招募者的行为,尤其是在面对面的招 募活动中,将会影响求职者对组织文化的兴趣 和认同感。
招募者应具备的主要素质品质 :
表达能力 协调沟通能力
专业技能 诚实公正
观察能力 自我认知能力
知识面 热情
人员甄选
人员甄选是指组织通过一定的手段,对应聘者 进行区分、评估,并最终选择哪些人将被允许 加入组织哪些将被淘汰的过程。
应聘者 申请
体检、资 料核实
考试
面试
预审、发 面试通知
安排
试用
正式 录用
评估
招募 选拔 录用 评估
人员招募
人员招募主要考虑以下问题:
组织优劣势分析 内部还是外部招募 外部招募的渠道与策略选择 招募者的选择与培训
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、报酬水 平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的 吸引力,以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势 与劣势;
广播 电视
不容易被观众忽略。能够比报 只能传递简短的、不是很复杂 当处于竞争的情况下,没有足够的求
人力资源管理的功能员工招聘与甄选ppt课件
3基本比率
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率,其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功,90%的员工都是有效率的, 在这种情况下,预测指标就很难提高原有的比率。反之,如果基 本比率偏低,则表示企业在甄选上尚有余地加以改进,通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工,在工作上有 满意的绩效。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
11
同时效度测定的特点
评估标准和预测指标均同时从现有员工的资料和工作上取得。 优点:方便、迅速。 缺点:现有员工和应征者存在差异,预测指标的衡量就可能 有偏差。
现有员工群体一般差异较小,优秀的晋升到较高位, 差的或未录取,或被解雇。而应征者差异较大。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
12
同时效度测定
现有员工 测试成绩
同时段
现有员工
测定
工作绩效评分
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
13
预测效度的特点
预测指标的分数是从应征者取得,而不是从现有 员工加以测得。然后企业根据其他选拔标准录取 应征者。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
14
预测效度测定
第一阶段 应征者
录用
第二阶段
(其它标准)
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
2
工作与员工的互动关系
员工能力与 工作要求
企业策略 和文化
交换 互动
企业的满意(表现、企业 竞争能力) 员工工作满足(成就感、 认同感)
工作报酬 与员工激励
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
3
招聘过程
招聘 规划
招聘 策略
筛选
评估
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
4
招聘规划
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率,其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功,90%的员工都是有效率的, 在这种情况下,预测指标就很难提高原有的比率。反之,如果基 本比率偏低,则表示企业在甄选上尚有余地加以改进,通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工,在工作上有 满意的绩效。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
11
同时效度测定的特点
评估标准和预测指标均同时从现有员工的资料和工作上取得。 优点:方便、迅速。 缺点:现有员工和应征者存在差异,预测指标的衡量就可能 有偏差。
现有员工群体一般差异较小,优秀的晋升到较高位, 差的或未录取,或被解雇。而应征者差异较大。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
12
同时效度测定
现有员工 测试成绩
同时段
现有员工
测定
工作绩效评分
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
13
预测效度的特点
预测指标的分数是从应征者取得,而不是从现有 员工加以测得。然后企业根据其他选拔标准录取 应征者。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
14
预测效度测定
第一阶段 应征者
录用
第二阶段
(其它标准)
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
2
工作与员工的互动关系
员工能力与 工作要求
企业策略 和文化
交换 互动
企业的满意(表现、企业 竞争能力) 员工工作满足(成就感、 认同感)
工作报酬 与员工激励
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
3
招聘过程
招聘 规划
招聘 策略
筛选
评估
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
4
招聘规划
人力资源招聘与甄选(ppt 92页)
1.不是选最优秀的,而是选最合适的 2.要将候选人与评价标准进行比较,而不是
在候选人之间进行比较 3.尽量不要降低标准来录用人员
(三)人员甄选的客观标准
一般考虑应试者以下特征:
1、基本生理、社会特征:如性别、年龄等 2、知识、技能特征:学历、专业、工作经验等 3、心理特征:各种素质、人格、兴趣偏好等
案例 和记地产集团招聘广告
企业简介:
和记地产集团是一家业务遍及全球超过三十六个 国家的多元化跨国企业。集团主要从事港口及相关 业务等五项核心业务。和记地产集团是其中极其重 要之组成部分。现在因业务发展需要,诚聘以下专 才加入本集团位于内地之发展项目:
招聘职位:销售经理 工作地点:上海市 工作待遇:提供优厚的底薪及极具吸引力的销售佣金
人力资源招聘与甄选(ppt 92页).ppt
第 一 节 员工招聘
招聘给公司带来的竞争优势:
①提高成本效率(Cost Effectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
一、员工招聘的概念
指根据组织的工作需要来寻找合格 申请者的过程。
1、接近目标群体 2、时间长 3、质量好
缺点 1、对象杂 2、时间短 3、良莠不一
1、期限长 2、较分散 3、预约期长
广播电视 1、招聘人数较多
2、形象宣传较重要
1、冲击力强 2、受众多
1、成本高 2、时间短
网络
1、有机会使用网络的人 2、急需或不急需都可
1、不受时空限制 2、灵活、快捷
漏掉某些不 使用网络的 人
向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
三、招聘过程的组织工作
1、招聘小组的组建 2、招聘者的培训 3、招聘现场设计
在候选人之间进行比较 3.尽量不要降低标准来录用人员
(三)人员甄选的客观标准
一般考虑应试者以下特征:
1、基本生理、社会特征:如性别、年龄等 2、知识、技能特征:学历、专业、工作经验等 3、心理特征:各种素质、人格、兴趣偏好等
案例 和记地产集团招聘广告
企业简介:
和记地产集团是一家业务遍及全球超过三十六个 国家的多元化跨国企业。集团主要从事港口及相关 业务等五项核心业务。和记地产集团是其中极其重 要之组成部分。现在因业务发展需要,诚聘以下专 才加入本集团位于内地之发展项目:
招聘职位:销售经理 工作地点:上海市 工作待遇:提供优厚的底薪及极具吸引力的销售佣金
人力资源招聘与甄选(ppt 92页).ppt
第 一 节 员工招聘
招聘给公司带来的竞争优势:
①提高成本效率(Cost Effectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
一、员工招聘的概念
指根据组织的工作需要来寻找合格 申请者的过程。
1、接近目标群体 2、时间长 3、质量好
缺点 1、对象杂 2、时间短 3、良莠不一
1、期限长 2、较分散 3、预约期长
广播电视 1、招聘人数较多
2、形象宣传较重要
1、冲击力强 2、受众多
1、成本高 2、时间短
网络
1、有机会使用网络的人 2、急需或不急需都可
1、不受时空限制 2、灵活、快捷
漏掉某些不 使用网络的 人
向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
三、招聘过程的组织工作
1、招聘小组的组建 2、招聘者的培训 3、招聘现场设计
人力资源招聘与甄选(ppt55张)
人力资源测评与甄选中存在的问题
冰山模型 盲人摸象模型 肥田瘦田理论 现在与未来的差别 其他问题
冰山模型
冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出。所谓 “冰山模型”,就是将人员个体素质的不同表现表式划分 为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 “冰山以上部分”包括基本知识、专业技能,是外在的表 现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过 培训来改变和发展。
现在与未来的差别
现在
未来
其他问题
反弹效应。如同人的第二次婚姻,人们倾向于寻找一个与过 去不满意的人的特点相反的人;或寻找一个与过去满意的人 的特点完全一致的人。(例如,顶牛的人与和气的人;新任 领导所遭到的冷遇。)
“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。(当我 们赞扬与我们相似的人时,实际是在强调自身的价值。例如 一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的 人。)
选择学校时考虑的因素
Topic Reputation in critical skill areas General school reputation Performance of previous hires from the school Location Reputation of faculty in critical skill areas Previous job offer and acceptance rates Past practice Number of potential recruits Ability to meet EEO targets Cost Familiarity with faculty members SAT or GRE scores Alma mater of CEO or other executives Importance (1-7) 6.5 5.8 5.7 5.1 5.1 4.6 4.5 4.5 4.3 3.9 3.8 3.0 3.0
人力资源管理第四章员工招聘与甄选PPT课件
2)进行内部招聘还是向外招聘? 3)招聘和甄选作业的财务预算;
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
11
4)招聘和甄选作业所采用技术的先 进程度;
5)产生招聘需要是否显示企业有更 深层的问题,如士气低落?
6)外部招聘人员是否会引起现有人 员的不安或不满?会否引起两种人 员的矛盾与冲突?外聘人员能否很 快融入企业并适应本企业文化?
9
招聘失败可能造成的成本损失
❖招聘广告费 ❖招聘选拔成本 ❖新员工培训的费用 ❖错误选拔人员工资支出 ❖工作失误造成的损失
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
10
2、员工招聘的策略性决定 1)是“制造”还是“购买”员工
即是通过内部培训来加强员工的技术 和专业性,还是从外部招聘技术和专 业人员?
与源 途获
• 外部人员
径取
外部劳动力市场
人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗 • 职位升降 • 末位淘汰
内部劳动力市场
依客 据观
工作与人的动态匹配
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
17
2、员工招聘的要求 1)符合国家的有关法律、政策和 本国利益;
2)确保录用人员的质量; 3)努力降低招聘成本,提高招聘 的工作效率;
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
12
3、人员招聘与甄选
❖人员招聘与甄选是完全不同的活动。 1)人员招聘
招聘是指组织确定工作需要,根据需 要吸引侯选人来填补空缺的活动。 人员招聘的目的:
形成一个工作侯选人的蓄水池,从中进 行选择活动。
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
13
2)甄选 指从所有来应聘这一职位的侯选人中进
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
11
4)招聘和甄选作业所采用技术的先 进程度;
5)产生招聘需要是否显示企业有更 深层的问题,如士气低落?
6)外部招聘人员是否会引起现有人 员的不安或不满?会否引起两种人 员的矛盾与冲突?外聘人员能否很 快融入企业并适应本企业文化?
9
招聘失败可能造成的成本损失
❖招聘广告费 ❖招聘选拔成本 ❖新员工培训的费用 ❖错误选拔人员工资支出 ❖工作失误造成的损失
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第四讲 员工招聘与甄选
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2、员工招聘的策略性决定 1)是“制造”还是“购买”员工
即是通过内部培训来加强员工的技术 和专业性,还是从外部招聘技术和专 业人员?
与源 途获
• 外部人员
径取
外部劳动力市场
人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗 • 职位升降 • 末位淘汰
内部劳动力市场
依客 据观
工作与人的动态匹配
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
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2、员工招聘的要求 1)符合国家的有关法律、政策和 本国利益;
2)确保录用人员的质量; 3)努力降低招聘成本,提高招聘 的工作效率;
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第四讲 员工招聘与甄选
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3、人员招聘与甄选
❖人员招聘与甄选是完全不同的活动。 1)人员招聘
招聘是指组织确定工作需要,根据需 要吸引侯选人来填补空缺的活动。 人员招聘的目的:
形成一个工作侯选人的蓄水池,从中进 行选择活动。
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
13
2)甄选 指从所有来应聘这一职位的侯选人中进
人力资源管理员工招聘与甄选(ppt66页)
待遇
来自中国最大的资料库下载
招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
来自中国最大的资料库下载
报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5)人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
来自中国最大的资料库下载
招聘需求确定
组织创设,吸收人力 组织业务发展与扩张,增加需求 组织人力资源自然减员,递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
来自中国最大的资料库下载
招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容: 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
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招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
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报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5)人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
来自中国最大的资料库下载
招聘需求确定
组织创设,吸收人力 组织业务发展与扩张,增加需求 组织人力资源自然减员,递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
来自中国最大的资料库下载
招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容: 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
人力资源培训教材-人员招募与甄选(PPT 24页)
§3 人员招募与甄选
必审工程—尽可能表达工作说明书中的“Who〞因素
传记特点 姓名、性别、出生年月、学历、职业 证书、专业培训、特长爱好、婚姻状 况、住址、住房水平、 等 就业记录
就业经历、离职原因、曾从事的主要 工作内容、手段或主要成绩
其它事项
求职者对工作的特别要求或其它补充 说明
§3 人员招募与甄选
一气呵成 写满一页
测定字体大小、形 状、斜度页面安排
专家分析
管理评价中心法
中心:用单向玻璃把候选人与评价专家隔开的特殊房间
公文处理练习:日常管理 事物处理能力、条理性
无领导小组讨论:人际技 能、个人影响力、领导能力
2~3天候选人 做什么?
管理游戏:决策博弈水平
个人演说:沟通技能、说服 能力
§3 人员招募与甄选
焦虑性神经症
高分
低分
§3 人员招募与甄选
明尼苏达多向异常人格测试 MMPI
(Hs)疑病症 (D)抑郁症 (Hy)癔病 (Pd)精神变态
(Mf)男性化—女性化 (Pa)妄想狂 (Pt)精神衰弱
(So)精神分裂症 (Ma)轻躁狂
(Si)社会内向
几种甄选技术的效度比较
效职
度 值
位
技术
工作申请表
外调
高层管理
职位层次 ,媒体层次 专业性 ,专业杂志、报纸 需求紧迫 ,随街贴、报纸、播送电视、
现场推介 资金资源 ,媒体层次 求职者偏好,相应媒体 宣传效应 ,电视、现场推介
§3 人员招募与甄选
你会设计招募广告吗?
设计上引人注目 明确空缺职位责任、任职资格 说明工作性质、回报的吸引力 鼓励求职者马上行动
四、甄选流程
人员招募与甄选
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
并具备相应能力。如: 教育工作者(教师、
教育行政人员),社会工作者(咨询人员、
公关人员)。
人力资源管理招聘与甄选3甄选(心理测验评价中心技术)
9
企业型:(E)
共同特征:追求权力、权威和物质 财富,具有领导才能。喜欢竞争、敢冒 风险、有野心、抱负。为人务实,习惯 以利益得失,权利、地位、金钱等来衡 量做事的价值,做事有较强的目的性。
12
调研型:(I) 共同特点:思想家而非实干家,抽象
思维能力强,求知欲强,肯动脑,善思 考,不愿动手。喜欢独立的和富有创造 性的工作。知识渊博,有学识才能,不 善于领导他人。考虑问题理性,做事喜 欢精确,喜欢逻辑分析和推理,不断探 讨未知的领域。
典型职业:喜欢智力的、抽象的、 分析的、独立的定向任务,要求具备智 力或分析才能,并将其用于观察、估测、 衡量、形成理论、最终解决问题的工作, 并具备相应的能力。 如科学研究人员、 教师、工程师、电脑编程人员、医生、 系统分析员。
8
霍兰德提出了决定一个人选择职业的6种基本“兴趣类型”
社会型:(S)
共同特征:喜欢与人交往、不断结交新的 朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会 问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛 的人际关系,比较看重社会义务和社会道德
典型职业:喜欢要求与人打交道的工作,
能够不断结交新的朋友,从事提供信息、
启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务,
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特殊职业能力测试一:文书能力测试
文书的职责,一般是负责处理办公室的一些日常例 行工作,如打字、记录、整理和保管、校对、装订函 件、通知联络等。
一般来说,文书能力测试包括以下各项: 1)阅读理解的速度 2) 文件整理的速度与正确性 3) 物品与人名的速记 4) 文字校对的正确性 5) 计算的速度与正确性 6) 必要的管理知识与社会适应性
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2、特殊能力测验(能力倾向测验)
测量被试者具有的某种特殊才能,以及了解其具有 的有潜力的发展方向。
特殊职业能力测试主要有:
1)明尼苏达办事员能力测试 2)斯奈论视力测试 3)西肖音乐能力测试 4)梅尔美术判断测试 5)飞行能力测试
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• 2.这项测验共有五个部分,总时限为120分钟。
• 3.请用黑色字迹的钢笔或签字笔将姓名与准考证号在指定位置上填写清楚
• 4.监考人员宣布考试开始时,你才可以开始答题。
• 5.监考老师宣布考试结束时,你应立即停止作答,待监考人员允许离开后, 方可离开考场。
• 6.在这项测验中,可能有一些试题较难,因此你不要在某一道题上思考太 长时间,遇到不会答的题目,可先跳过去,如果有时间再去思考。否则,你 可能没有时间完成后面的题目。
人力资源管理招聘与甄选3:行政职业能力测验
• 2016年国家录用公务员考试《行政职业能力测验》真题卷 (省级)
• 注意事项
• 1.2016年国家《行政职业能力测验》考试分为省部级和地市级两类试卷, 省部级试卷共135题,地市级试卷共130题。两卷除常识判断和资料分析部分 各有5题不同,以及数量关系部分省部级比地市级多5题外,其余试题完全相 同。
典型职业:喜欢要求注意细节、精 确度、有系统有条理,具有记录、归档、 据特定要求或程序组织数据和文字信息 的职业,并具备相应能力。如:秘书、 办公室人员、记事员、会计、行政助理、 图书馆管理员、出纳员、打字员、投资 分析员。
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实际型:(R)
共同特点:愿意使用工具从事操作 性工作,动手能力强,做事手脚灵活, 动作协调。偏好于具体任务,不善言辞, 做事保守,较为谦虚。缺乏社交能力, 通常喜欢独立做事。
(四)心理测验
• 心理测验:实质上是行为样组的客观的和标准化的测 量 ,通俗地说,心理测验就是借助心理量表,对心 理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统 的心理测量程序。
• 心理测验的一般原理:
• 1)差异性
• 2)可测性
• 3)结构性
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• 心理测验的独特优势:
• 1)敏捷性 • 2)科学性 • 3)公平性 • 4)可比性 • 因此,可一定程度地避免传统的人事测评偏差,如:
晕轮误差、近因误差、暗示误差 、偏见误差 等
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• 常用的心理测验:
• 1、智力测验(一般能力测验) • 2、特殊能力测验(能力倾向测验) • 3、职业兴趣测试 • 4、人格测验
典型职业:喜欢要求具备经营、管 理、劝服、监督和领导才能,以实现机 构、政治、社会及经济目标的工作,并 具备相应的能力。如项目经理、销售人 员,营销管理人员、政府官员、企业领 导、法官、律师。
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常规型:(C) 共同特点:尊重权威和规章制度,
喜欢按计划办事,细心、有条理,习惯 接受他人的指挥和领导,自己不谋求领 导职务。喜欢关注实际和细节情况,通 常较为谨慎和保守,缺乏创造性,不喜 欢冒险和竞争,富有自我牺牲精神。
• 7.试题答错不倒扣分。
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3、职业兴趣测试
兴趣与职业的吻合 应用最为广泛的职业兴趣测验:
1、斯特朗-坎贝尔兴趣量表 2、库德职业兴趣调查表 3、霍兰德职业倾向测验量表 4、迈尔斯-布里格斯类型指标
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典型职业:喜欢使用工具、机器, 需要基本操作技能的工作。对要求具备 机械方面才能、体力或从事与物件、机 器、工具、运动器材、植物、动物相关 的职业有兴趣,并具备相应能力。如: 技术性职业(计算机硬件人员、摄影师、 制图员、机械装配工),技能性职业 (木匠、厨师、技工、修理工、农民、 一般劳动)。
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• 1、智力测验
• 智力通常指人类学习和适应环境的能力, 包括观察力、记忆力、思维能力、想象力等。
• 目前企业中常用的智力测验方法有:
• 1)韦克斯勒智力测验 • 2)瑞文推理测验
其他智力测验: • ①奥蒂斯自我管理心理测验 • ②旺德利可人员测验 • ③韦斯曼人员分类测验