公司级战略
公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型
公司发展战略通常可以分为以下三种类型：
1. 集中化战略：公司选择专注于一个特定的市场或产品领域，通过深度专业化和优化资源配置来实现竞争优势。
这种战略通常适用于资源有限的公司，能够在特定领域内提供高质量的产品或服务，并通过精细化管理来提高效率和盈利能力。
2. 差异化战略：公司通过提供独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。
这种战略的核心是创造独特的价值主张，满足特定客户群体的需求和偏好。
通过差异化，公司能够获得更高的价格、更高的市场份额和更强的客户忠诚度。
3. 多元化战略：公司通过进入新的市场、产品领域或地域来实现增长。
这种战略可以通过内部开发新业务、收购其他公司或与其他公司合作来实现。
多元化战略有助于公司分散风险、扩大业务范围和开拓新的收入来源，但同时也伴随着更高的风险和资源分散的挑战。
这三种类型的发展战略各有优缺点，公司需要根据自身的资源、能力、市场环境和目标来选择适合的战略。
成功的发展战略需要综合考虑市场机会、竞争状况、客户需求和公司内部能力等因素，并能够灵活调整和适应变化的商业环境。
企业经营战略的层次体系
企业经营战略的层次体系
（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
分类：
A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）
B.企业经营领域（专业化；多元化）
C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）
D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）
（2）经营单位战略——第二层次
经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
（3）职能战略——第三层次
职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
（十二）企业经营战略的内容体系
（1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）
（2）战略目标（战略的核心）
（3）战略重点
（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）
（5）战略阶段
（6）战略对策（又称经营策略）。
战略解码：如何确保公司级战略落地课后测试
战略解码：如何确保公司级战略落地课后测试1、下列选项属于公司战略解码五步法中“差距分析与战略环境扫描”环节关注的内容的是（10分）A公司总体战略目标设定、市场细分与增长路径。
B战略执行监控、组织绩效评价、评估审计与修订。
C公司战略地图、年度经营目标与计划。
D宏观环境分析、产业环境分析、内部环境分析和环境综合分析等。
正确答案:D2、下列关于客户价值主张识别与目标解码的说法，错误的是（10分）A在市场细分同时还需要运用“客户价值分类模型”对客户的价值主张进行识别，进而设定客户类的年度经营目标与计划。
B客户不仅仅是销售客户，还包括其他战略利益相关者。
C所有与我们有关联的内外部客户都要去分析。
D我们需要分析的是对我们目标实现有着决定性影响的战略性的内外部客户，最佳类别数量不超过三个类别。
正确答案:C3、公司战略滚动修订的主要内容中，哪一项被定义为“企业未来最顶层战略灯塔，引领企业所有员工在其选择的赛道中前行。
”（10分）A使命、价值观与愿景B战略目标C内外部客户价值主张识别D战略资源正确答案:A4、公司、部门的年度经营目标与计划是编制预算的输入，而（）是起点。
（10分）A财务预算B业务预算C损益预算D资本预算正确答案:B1、公司战略管理常见的问题有哪些（10分）A战略规划长篇大论,与年度计划、财务预算缺乏逻辑关系。
B多层级组织导致总部目标在沟通与分解中出现信息衰竭。
C总部对子公司的目标、指标与行动计划缺乏实效追踪。
D年度经营目标与计划落地的责任机制无法分解、落实。
E总部战略管理乃至战略管理部门职能发挥不充分。
正确答案:A B C D E2、下列选项属于公司差距分析结构的是（10分）A总体业绩差距分析B产品业绩差距分析C宏观环境差距分析D机会差距分析正确答案:A B D3、公司战略解码对宏观环境的分析包括政治、经济、社会和科技四个方面，其中社会方面与行业的相关因素变化与趋势有哪些（10分）A人口数量与结构B劳动力与流动性C政府科技开支D社会教育水平正确答案:A B D4、高管人员PBC编制的操作步骤包括哪些（10分）A初步收集被考核人的绩效指标B指标筛选与实操性检查C撰写《指标解释表》D设计指标权重、指标赋值，填写《个人业绩承诺书》正确答案:A B C D1、机会差距分析主要分析公司在经营过程中的各种机会差距，这种差距可以存在于市场，也可能存在于投资、研发、生产等各个领域。
企业战略管理
PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。
第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。
2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。
3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。
特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。
6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。
静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。
动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。
第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。
第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。
10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。
流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。
企业战略管理分类
企业战略管理分类
企业战略管理可以分为以下几个分类：
1. 公司级战略管理（Corporate-level strategy management）：
公司级战略管理关注于整个公司的长期目标和方向，涉及公司的业务范围、市场定位、资源分配等方面。
它着眼于公司整体的竞争力和增长潜力，以确保公司在市场中的长期生存和成功。
2. 业务单元级战略管理（Business unit-level strategy management）：业务单元级战略管理关注于公司不同业务单
元的战略发展。
每个业务单元可能有不同的市场需求和竞争环境，因此需要制定适合该业务单元的战略来满足市场需求，提高竞争力。
3. 功能级战略管理（Functional-level strategy management）：
功能级战略管理关注于公司各部门的战略发展。
不同的部门如市场营销、研发、生产等可以有不同的战略目标和行动计划，但这些战略都要与公司整体战略保持一致，以确保实现公司的长期目标。
4. 国际战略管理（International strategy management）：国际战略管理关注于公司在国际市场的发展。
这包括确定公司在国际市场中的定位、进入策略、国际合作伙伴关系等方面的决策，以实现在国际市场中的竞争优势。
5. 创新战略管理（Innovation strategy management）：创新战
略管理关注于公司如何持续创新以保持竞争优势。
这可以包括
研发新产品、开发新技术、改进生产流程等方面的创新活动，以满足市场需求并提高公司的竞争力。
以上是一些主要的企业战略管理分类，不同的公司可能会根据其特定情况和需求来组合和调整这些分类。
公司战略管理制度
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
企业战略管理类型
（2）一体化发展战略：是指企业通过资产纽带或契约方式， 一体化发展战略： 一体化发展战略 与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或 互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成 本、实现经济化目的的战略。 类型： 纵向（垂直）一体化战略 横向（水平）一体化战略 前向一体化，比如生产企业自己做销售 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带 来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大， 面临风险较大。
（3）缺点： 采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲 目的发展和为发展而发展。 过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表 面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。 可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、 市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和 服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。
三、从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可 从企业战略功能的角度来看， 以划分为三种： 以划分为三种
1、稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战 、稳定型战略： 略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态 和水平上的战略。 （1）特征： 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去 相似的战略目标。 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
（2）适用条件： 行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战 略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花 代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法 跟上，从而使企业陷入困境。 （3）优点： 平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企 业较适合。 （4）缺点： 可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思 想，不利于长远发展。
国开作业《公司战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《公司战略管理》学习记录（第1-10章）参考678国开作业《公司战略管理》研究记录（第1-10章）参考第1章：公司战略的定义和意义- 公司战略是指公司为实现其长期目标而制定的计划和行动方案。
- 公司战略的意义在于指导公司的决策和行动，确保公司在竞争激烈的市场中取得成功。
第2章：公司战略的制定过程- 公司战略的制定过程包括环境分析、内部分析、目标设定、战略选择和实施控制等阶段。
- 在环境分析阶段，公司需要评估外部环境的机会和威胁。
- 内部分析阶段则需要评估公司的资源和能力。
- 目标设定阶段要确立公司的长期和短期目标。
- 在战略选择阶段，公司需要选择最合适的战略方向。
- 实施控制阶段则是监督战略的实施过程，及时调整战略。
第3章：公司战略的层次和作用- 公司战略可以分为三个层次：企业级战略、业务级战略和功能级战略。
- 企业级战略制定整个公司的长期目标和竞争优势。
- 业务级战略则是为了实现企业级战略，在不同的业务领域中制定的战略。
- 功能级战略则是为了支持业务级战略，在各个职能部门中制定的战略。
第4章：公司内外部环境分析- 公司环境分析需要关注内部环境和外部环境。
- 内部环境分析包括评估公司的资源、能力、组织结构等方面。
- 外部环境分析则包括行业竞争力、经济环境、政策法规等因素。
第5章：公司资源和能力分析- 公司资源包括资金、人力资源、技术等方面的资源。
- 公司能力则包括创新能力、市场开发能力、生产能力等方面的能力。
第6章：公司战略目标的确定- 公司战略目标需要根据公司的使命和愿景来确定。
- 目标应当具体、可衡量、可实现，并与公司的资源和能力相匹配。
第7章：公司战略的选择- 公司战略的选择需要考虑市场需求、竞争对手、资源配置等因素。
- 可选的战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
第8章：公司战略的实施- 公司战略的实施需要分解为具体的行动计划。
- 需要制定明确的责任和绩效指标，并进行有效的沟通和协调。
如何规划公司各层级战略
如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
公司级战略地图及指标分解培训
汇报稿
公司关键绩效指标设计的总体逻辑架构
理解战略目标 明确战略主题
2
公司战略
1
确定战略层面 和实施纬度
3
4
关键绩效指标
明确关键举措
构建战略地图
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计 PwC
2 March 2013 13
汇报稿
首先，以传统的BSC四维度为基础，根据企业实际和行业最佳实践分析，我们将 安全质量单独提出，强调安全质量的重要性，作为财务层面指标实现的基础、客 户层面的重要支撑，由此构建xxxx的平衡计分卡体系架构
战略制定、实施和控制
转化战略 把战略转化为与日常运作相关的 具体目标 整合组织
战略协同和变革管理
战略认知与组织准备
整合资源 确定并优先处理关键战略项目， 并配备必要的资源
战略绩效管理体系
向企业内的每个人传达战略，让 每个人都为战略的达成负责，并 协同企业组织结构、角色、流程 和薪酬政策
确定与战略相挂钩的关键绩效指 标 分解战略
使得全员绩效管理的衡量与公司战略保持一致，能够将公司的目标传达至各部门的管理者和员工，将公 司的目标转化成各部门、岗位的关键业绩指标。
•我们应如何制 定战略来实现愿 景目标？ •我们需要做好 哪些工作落实战 略目标？
•我们如何衡量 自己的表现？
•我们如何知道 是否成功？
•我们如何衡量 成功？
公司 战略 战 略 性 绩 效 管 理 体 系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 2
汇报稿
一：以战略为核心的绩效指标体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
如何确保公司级战略落地课后测试
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企业战略管理“公司层战略“习题与答案
一、单选题1、TCL正在策略进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A.产品战略B.竞争战略C.职能战略D.公司层战略正确答案：D2、采用非限制型相关多元化的企业总部在对下属事业部进行考核、评价时，通常（）A.主客观综合评价，与公司、SBU和事业部绩效挂钩B.主观评价，与公司整体绩效挂钩C.与下属事业部的绩效无关D.客观评价，与事业部绩效挂钩正确答案：B3、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。
A.产品开发战略B.市场渗透战略C.多元化战略D.市场开发战略正确答案：D4、战略与结构关系的基本原则是( )A.组织的结构服从于组织战略B.组织战略服从于组织结构C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景正确答案：A5、与纵向和共享型相关多元化相匹配的组织结构是( )A.竞争型事业部结构B.SBU的事业部结构C.合作型事业部结构D.直线职能制组织结构正确答案：B6、如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限（威胁-优势），那么宜采取的战略是( )A.紧缩战略B.多元化战略C.发展型战略D.先稳定后发展战略正确答案：B7、以下组织结构类型中，分权程度最高的是（）。
A.直线职能制B.事业部制C.合作形式的多分部制D.竞争形式的多分部制正确答案：D8、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）A.青少年奶粉B.婴儿服装C.鲜奶D.孕妇装正确答案：A9、以下哪一项不属于从相关多元化向不相关多元化转变的时机？（）A.具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才B. 在相关领域仍有大量潜力可挖掘，竞争不充分C.在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位D.出现了有吸引力的新行业投资机会正确答案：B10、以下哪一项不属于共享型相关多元化战略创造价值的来源？（）A.通过财务资源的优化配置带来财务范围经济B.由共享、扩大规模使单位成本下降带来的规模经济C.利用掠夺性定价、跨行业补贴、多点竞争，增强市场竞争力D.由多个产品或行业共享带来的范围经济正确答案：A11、当出现（）情况时，表示公司可以考虑从原来的集中化发展向多元化转变。
企业战略管理名词解释汇总
企业战略管理复习资料整理：一、名词解释1.战略——战略一词最早是军事方面的概念。
战略的特征是发现智谋的纲领。
在军事术语里面，指军事将领指挥军队作战的谋略。
在西方，战略（strategy）这一术语是于公元前约508—507年在雅典产生的。
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
战略同样有其生物起源，达尔文提出物竞天择，适者生存，自然竞争是渐进的，而战略竞争是激进的。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。
2.企业战略——企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。
3.经营范围——企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。
4.资源配置——企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配置的水平和模式。
它需要解决企业在投资型配置与战略型配置之间的平衡。
5.竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获得更高利润率的基础。
6.协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。
它包括投资协同、销售协同、管理协同。
作业协同。
研发协同和采购协同六种类型。
7.战略经营单位——公司根据其经营业务战略的相似性或者差异性而划分成的战略经营实体。
8.企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上，确定企业使命和战略目标，并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程。
9.公司级战略——也即总体战略。
它是企业战略中的最高层次。
主要回答企业应该在那些领域进行生产经营活动以便使企业长期盈利最大化问题。
涉及经营范围和资源配置等要素。
经营领域的不同，反映了各公司对自身优势与劣势以及对世界政治与经济等环境因素所带来的机会和威胁有不同的评判。
《战略管理》形考作业二及参考答案
《战略管理》形考作业二及参考答案战略管理形考作业二及参考答案题目一1. 解释SWOT分析法，并将其应用于某个公司，举例说明。
SWOT分析法是一种分析公司当前状况的工具，它由以下四个因素构成：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities （机遇）和Threats（威胁）。
例如，我们可以将SWOT分析法应用于某个健身房公司：- Strengths：拥有先进的器材设备、专业的健身教练以及高水平的服务水平。
- Weaknesses：机构分布较广，但同质化程度较高，缺乏独特性。
- Opportunities：随着人们健康意识的增强，市场需求不断扩大，产业前景广阔；并可开拓新的服务领域，如营养咨询、康复理疗等。
- Threats：随着经济、技术、政策以及竞争状况的变化，公司所处的市场环境也发生了变化。
特别是在当前的COVID-19疫情环境下，人们健身观念和行为方式也发生了变化。
2. 解释价值链，并应用于某个公司，举例说明。
价值链是一个用户至公司产生价值过程的过程描述，将公司的所有活动按照其对最终产品或服务的附加值程度进行排列。
它包括内部一系列活动以及外部一系列的支持活动。
例如，我们可以将价值链应用于某个制造公司：- 内部活动: 材料采购、生产、营销、售后服务等，每个过程都将公司所处的物理产品或数字产品进行传递，以满足客户需求。
- 外部活动: 市场营销、人员培训、研发、物流等，这些活动较少直接与最终产品或服务相关，但在整个生命周期内对其产生重要影响。
题目二1. 解释企业级战略和业务级战略，并列举一个例子说明。
企业级战略是指公司在内外部环境中寻找机会，规划整体成长方向的大计划，以确定业务范围、核心竞争力、资本结构、组织体系等方面的决策。
它包括公司全局范围的战略管理，以及未来一定时间内策略的执行和调整。
业务级战略是指公司针对某一产品、市场、顾客等特定领域的战略，以获取更好的商业表现和业务增长。
企业战略规划的三个层次
企业战略规划的三个层次在企业内部，各个层次的战略管理是相互关联的，并且相互配合。
企业的每个层次的战略都为下一层次的战略提供了方向，并构成了下一层次的战略环境。
战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
因此，为了实现其总体战略目标，企业必须有效地结合这三个层次的战略。
在经典的战略管理教科书《战略管理必读12篇》中，企业战略按重要性顺序分为三个层次，即总体层战略、业务层战略和职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在具有多个业务部门或多个业务运营的情况下，企业的整体战略主要是指集团的母公司或公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下各个业务部门与职能部门之间的关系，合理分配企业资源，培养企业的核心竞争力。
企业，并实现企业的总体目标。
它着重于两个方面：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
公司战略的研究对象是由一些相对独立的企业或机构组成的整个企业。
企业战略是企业的总体战略纲要，也是高层管理人员用来指导和控制企业所有行为的最高行动方案。
企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本原因，这是企业战略决策的一系列基本因素。
一般而言，公司的战略主要集中在两个方面：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务，产品和市场领域。
另一个是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源以及采取何种增长方向等。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
业务层战略又称经营单位战略。
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是:接着提供相同产品给原有顾客；维持现有规模或略有增长；接着追求与过往相同的经济效益目标；战略期内每年所期瞧取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开发。
适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不盼瞧担负改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，好比大企业；开发太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷进困境。
优点：平稳开发，风险较小，尤其关于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
对大多数企业来讲，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失往一些市场契机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开发。
2．开发型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特征是投进大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。
具体又分为以下三种形式：〔1〕集中型开发战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
〔2〕一体化开发战略，包括前向一体化，好比生产企业自己做销售；后向一体化，好比生产企业自己生产原材料。
〔后〕原材料生产销售〔前〕例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是〔〕A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料提供风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进进新的经营领域所需投进较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
〔3〕多元化开发战略：包括两种形式：关联〔同心〕多元化：进进与现有产品相关〔技术或市场〕的经营领域，如由冰箱进进空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。
公司战略名词解释
公司战略名词解释
公司战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
公司战略是一个企业在其运营过程中最高层次的战略，主要考虑的是企业如何发展和盈利等问题。
公司战略主要分为三类：
1. 总体战略（Corporate Strategy）：这是公司的整体战略，关注整个企
业如何发展。
总体战略通常包括发展、保持和放弃三个部分，决定企业应该进入哪些领域，以及如何分配资源。
2. 竞争战略（Competitive Strategy）：主要关注企业在特定市场中的竞争地位。
迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略是成本领先、差异化和集中化。
3. 职能战略（Functional Strategy）：主要关注企业的各个职能部门如何
支持公司的总体战略和竞争战略。
例如，人力资源、财务、研发、营销等职能部门都会有自己的战略。
公司战略的核心目标是通过差异化或成本领先等方式获取竞争优势，从而实现企业的长期盈利。
制定和执行有效的公司战略是企业成功的关键。
以上信息仅供参考，如有需要，建议您咨询专业律师。
公司级精益战略和目标
公司级精益战略和目标一、引言精益战略是一种以精益生产和精益管理为基础的战略方法，旨在提高企业的效率和竞争力。
在这个竞争激烈的商业环境中，企业需要通过制定明确的精益战略和目标来实现持续的改进和创新。
本文将探讨公司级精益战略和目标的重要性，并提供一些实施精益战略和目标的建议。
二、公司级精益战略的重要性制定公司级精益战略对于企业的长期发展至关重要。
首先，精益战略可以帮助企业提高效率和降低成本。
通过精益生产和管理的方法，企业可以优化生产流程，消除浪费，提高资源利用率。
这将使企业能够以更高的质量和更低的成本提供产品和服务，增强竞争力。
公司级精益战略可以促进持续改进和创新。
通过设定明确的目标和指标，企业可以追求不断提高的目标，并鼓励员工参与改进和创新的过程。
这将有助于企业不断适应市场变化和客户需求的变化，保持竞争优势。
公司级精益战略还可以帮助企业建立高效的团队和良好的企业文化。
精益战略强调团队合作和持续学习的重要性，鼓励员工参与问题解决和决策制定的过程。
这将激发员工的积极性和创造力，提高员工满意度和团队凝聚力。
三、公司级精益战略的目标制定公司级精益战略时，需要设定清晰的目标，以指导企业的行动和决策。
以下是一些常见的精益战略目标：1. 提高生产效率和降低成本：通过优化生产流程和消除浪费，提高生产效率，降低生产成本。
2. 提高产品质量和服务水平：通过改进质量管理和服务流程，提高产品和服务的质量和满意度。
3. 加强供应链管理：优化供应链流程，降低库存和交货周期，提高供应链的灵活性和响应能力。
4. 提高员工参与和满意度：鼓励员工参与问题解决和决策制定的过程，提高员工的满意度和积极性。
5. 促进持续改进和创新：建立改进和创新的机制，鼓励员工提出改进和创新的建议，并及时落实。
6. 提高客户满意度：通过不断提高产品和服务的质量，满足客户的需求和期望，提高客户满意度。
四、实施公司级精益战略的建议要成功实施公司级精益战略，以下是一些建议：1. 领导者的承诺和支持：精益战略需要领导者的积极参与和支持，他们应该发挥榜样作用，推动变革的实施。
经营战略有哪些
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型: 1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为: (1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整; (2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利; (3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。 2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括: (1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展; (2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展; (3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。 3.紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括: (1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机; (2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图; (3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
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学习成本高； 增加了代理和影响成本； 增加了财务风险；
法人职能
总部
公司级战略
不同的多元化战略
相关 多元化 战略
1
活动共享
2
传递核心能力
非相关 多元化 战略
3
有效率的内部资金市场资金分配点
•通过活动共享减低成本或提高差异
范例: Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部 使用共同的分销渠道
公司级战略
单线的影响
集团公司以产权为基础对其下属公司的战略和绩效施 加影响，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小取 决于集团采用的是集权还是分权的管理风格。影响的作 用可以是创造价值，也可以是减低价值。但是大多数公 司的单线影响是降低价值，因为“10%与100%”问题的 存在。
批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响人力资源开发和管理决策
道；
高度多元化
非相关多元化
经营单位之间没有紧密相关关系
公司级战略
纵向多元化：创造或者降低价值的可能
降低了交易成本； 提高了竞争力； 防止重要信息外泄； 克服市场的不完善性；
难于获得规模效益； 增加了代理成本； 增加了影响成本； 增加了经营的风险； 降低了创新的能力；
总部
公司级战略
共享多元化：创造或者降低价值的可能
governance structure&
structure
control
战略领导 Strategic leadership
企业文化 Corporate Culture
反馈 feedback
竞争优势 competitive advantage
超过平均水准的回报 Above average retu公rn司级战略
一间多元化经营的公司至少拥有三个级别的战略 •经营级别战略(竞争战略)
怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争
• 公- 低司成级本战略就是多元化经营公-司聚总焦部在的低战成略本 • 公- 差司异总取部胜是通过经营与管理行-业聚或焦者在市高场差组异合而间
接- 低创成造本价/值高的差(1异+综1>合2的效果) ••公制司定级公别司战级略战(整略个的公目司的的创战造略高) 于社会平均水平的净
家庭影院
动画角色 电影
巡回表演
多媒体 产品
白老汇 产品
白老汇 戏院
直销
消费者 产品
零售店
迪斯尼 唱片
电视 节目
少儿书籍和 教育材料
•共享的角色
•共同的品牌
好莱坞
唱片
Hyperion 书籍
探索杂志
成人出版 物/报纸
•共享的家庭价值观 •交叉促销
迪斯尼 频道
电视网络
公司级战略
成人有 线频道
电视台
多少个环节
为单位提供专业的管理服务和控制 下属单位经理的补偿根据各自单位的经营效益而定
公司级战略
有效率的内部资金市场分配
有关假设
经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细
企业不必将敏感的竞争信息向投资者披露， 避免 损害企业的竞争力
尽管投资者可以自己在股票市场上多元化， 但是企业可以将资源分散在多元行业中减少风险。
范围经济； 规模经济； 核心专长的建立和转移； 获得多点竞争的优势；
行业选择不当； 核心专长过分分摊； 无法建立相应的机制；
不能够准确界定边界；
法人职能
总部
后勤职能
经营职能
公司级战略
不相关多元化战略：创造或者降低价值 的可能
一般管理技术的转移； 财务的协同作用； 分散经营风险； 提高资产收益率；
哺育/集团优势
发展趋势 的分析
行业组合的调整
管理模式的优化
公司级战略
匹配的评价标准
基本标准：集团公司总部所创造的价 值高于其运作的成本，即产生了净价 值； 最高标准：集团公司总部所创造的净 价值高于其竞争对手或者社会的平均 水平；
公司级战略
公司级战略的定义
公司级战略是一个多元化企业的总部所制订\实施 的战略,它不是各个多元化经营单位经营战略的简 单相加,无论这个经营单位是分公司还是子公司。 通过在一个特定行业组合中发挥与建立组合优势 而实现投资收益的最大化所采取的一系列战略行 动。 所谓的组合优势或者哺育优势来自于总部所采用 的行业组合效益的高低以及总部所采用的管理模 式与行业组合特点之间的匹配程度。
多元化组合的 各种可能性
多少个市场
多少个行业
公司级战略
企业多元化的多种程度
低度多元化
单一经营
> 95% 以上的销售收入来自 单一 经营单位
单一主营
70%至 95%的销售收入来自
单一经营单位
中等程度到高度多元化
相关多元化
< 70% 以下的销售收入来自 单一经营单位
经营单位存在上下游之间的关系；
经营单位分享产品， 技术或分销渠
净价值最大化
增加总部所创造的组合 效益
整体或者组合效益 最大化
1+1+1>3的效果
选择效 益最大 的组合 类型
选择匹 配的组 合管理 模式
公司级战略
行业组合与管理模式的匹配产生优势
行业组合的特点
匹配
管理模式的特点
集团优势 （哺育优势）
公司级战略
现有行业组合 的特点
匹配？
现有管理模式 的特点
竞争对手 的分析
公司级战略
集团公司具有双重委托-代理关系
股东
代理问题
集团公司
(总部)
子子 子子 公公 公公 司司 司司
代理问题
子子 公公 司司
公司级战略
集团总部存在的理由
总部应该创造价值； 总部应该创造净价值； 总部创造的净价值应该高于行业平均水平
公司级战略
公司总部创造/摧毁价值的方式
• 单线联系 • 链状联系 • 职能和服务 • 共享联系 • 集团的发展
范例: Procter & Gamble为一次性用纸尿布和纸巾 提供销售和分享渠道的有效性在于这些产品是大宗订货 而且运输成本高昂。
公司级战略
2.传递核心能力
关键特点
* 发掘各个分部纸巾的相互关联关系
* 从价值链 分析开始
确定能够在相同的价值链中传递技能或专 业知识的能力
发掘分享活动的能力
两个企业能够共同使用同一销售队伍， 供应网络或分销渠道
建立集团公
司总部以后所实
际产生的组合效
益（PV）不仅
可以弥补建立集
团以后各个二级
企业的损失 （LV）和总部 的费用（QC），
化 司妆
而且有高于社会
品
平均水平的赢余： 公
PV>LV+QC
集团总部
管 公理 司软
件
塑 公料 司制
品
C B A
公司级战略
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本
公司级战略
集团战略的目的：获得1+1》2的效果
组合战略（潜在的组合效益最大化） ▪ 能否建立最佳的多行业或者多市场的组合； ▪ 能否以最适当的方式建立这样的组合 组合管理模式（能够实现组合中包含的组合效益） ▪ 能否有效地分配集团的资源； ▪ 能否有效地管理各个二级企业
公司级战略
实现集团战略目的的基本条件
公司级战略
2020/11/6
公司级战略
战略 strateg 投y入 input
第二章 外部环境 external environment
第三章 内部条件 internal condition
战略 意图/愿景 Strategic Intent/Vision 战略 宗旨 Strategic Mission
公司级战略
传递核心能力
有关假设
只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的 经营单位之间创造 竞争优势
1
在经营单位之间的活动必须足够相似，
传递专业知识才有意义。
2 传递技能的活动必须对竞争优势非常重要
3
传递的技能对接受单位必须是十分重要的 竞争优势的源泉。
公司级战略
不同的多元化战略
相关 多元化 战略
国际化战略 International strategy
第八章 收购 、重组与战略联盟 Acquisitions, restructuring and strategic alliances
战略执行strategy implementation
第九章
公司治理结构 组织结构&控制
corporate organizational
价怎值样使整个公司作为一个整体来创造价值
••职实能现级这战个略目（的职需能要部公门司的级战战略略）能够发挥和创造独特 的优势 怎样提高一个职能部门工作的有效性与效率
公司级战略
公司战略关注 两 个关键问题:
哪些经营领域公司必须进入?
公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?
公司战略是公司整体的效益超过各个经营单位 相加的总和
战略 strateg 结y果 output
目录
集团公司/公司级战略主体的特征 公司级/集团公司战略的性质与特点 组合战略：多元化发展的选择 管理模式 多元化战略的推进策略 提高多元化战略绩效的制度安排 我国集团公司在战略上存在的问题
公司级战略
第一节 集团公司/公司级战略主体的特征
行业/市场多元化经营 产权连接的组织； 具有母子公司的结构； 具有集团的认同感和整体意识； 主要从事实业或者产业经营
公司级战略
第三节 组合战略：多元化的选择
多元化经营公司的总部创造价值的主 要手段之一就是建立一个具有高收益、 低风险的行业组合，以及采用合适的组 合方式。