六西格玛咨询公司阐述流程改进的五大步骤
六西格玛改进过程
六西格玛改进过程
六西格玛(Six Sigma)是由艾默生公司于1986年发明的一种精益制造方法，旨在改善产品质量。
六西格玛改进过程(Six Sigma improvement process)包括定义、测量、分析、改进和控制五个步骤，简称DMAIC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control），旨在改善企业的产品和服务的质量，提高客户满意度，并最终减少企业的生产成本。
定义（Define）
定义阶段是六西格玛改进过程的第一步，其目的是确定改进目标以及实现这一目标所需的资源和责任。
在定义阶段，项目组必须确定改进项目的名称、目标和责任范围，同时收集客户对产品质量的要求，以便为改进设定准确的目标。
测量（Measure）
测量阶段是确定六西格玛改进过程的第二步，其目的是要在定义阶段定义的改进目标的基础上，准备测量现状的数据，以便为改进过程提供统计分析所需的原始数据。
在测量阶段，项目组必须收集和分析现存数据，以实现对当前状况的准确描述，并确定与改进目标相关的重要指标。
分析（Analyze）
分析阶段是确定六西格玛改进过程的第三步，其目的是利用测量阶段搜集到的数据，分析致使产品和服务质量不符合要求的根本原因，以此为基础制定改进计划。
六西格玛流程
六西格玛流程六西格玛流程是一种质量管理方法，旨在通过减少资源浪费和缺陷，提高产品质量和客户满意度。
该流程由六个阶段组成：识别、测量、分析、改进、控制和验证。
本文将详细介绍每个阶段的主要内容和重要性。
第一阶段是识别。
在这个阶段，团队需要明确问题的性质和范围，并确定需要改进的目标。
这可以通过收集数据、分析流程和与客户进行沟通来完成。
识别阶段的目的是确定改进机会，并建立一个有效的改进策略。
第二阶段是测量。
在这个阶段，团队需要收集和分析数据，以了解当前的过程状况。
这可以通过使用统计工具和技术来实现。
通过测量阶段，团队可以确定问题的根本原因，并确定需要改进的关键领域。
第三阶段是分析。
在这个阶段，团队需要深入分析问题的根本原因，并确定可能的改进措施。
这可以通过使用质量工具和技术来实现。
分析阶段的目的是确定最佳的改进方案，并对其潜在影响进行评估。
第四阶段是改进。
在这个阶段，团队需要实施所选的改进方案，并监督其进展。
这可以通过制定和实施行动计划来实现。
改进阶段的目的是通过消除缺陷和提高过程性能来实现质量改进。
第五阶段是控制。
在这个阶段，团队需要建立控制措施，以确保改进措施的持续有效性。
这可以通过制定和实施统计过程控制（SPC）和其他质量管理工具来实现。
控制阶段的目的是确保过程能够稳定地运行，并且达到所设定的质量目标。
最后一个阶段是验证。
在这个阶段，团队需要对改进措施进行评估，并确定是否达到了预期的结果。
这可以通过收集和分析数据，并与目标进行比较来实现。
验证阶段的目的是确保改进措施的有效性，并根据需要进行调整。
六西格玛流程的重要性在于它提供了一种系统的方法来改善质量和提高效率。
通过识别问题、分析原因并制定解决方案，团队能够减少错误和浪费，提高生产效率和产品质量。
此外，六西格玛流程还使团队能够对改进过程进行持续监控和控制，以确保改进措施的持久性和可持续性。
总的来说，六西格玛流程是一种有效的质量管理方法，可以帮助组织改进业务过程，提高产品质量和客户满意度。
精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤
/ 精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤
一、弄清客户的需求
二、衡量当前状态
三、分析产生问题的原因
四、实施改进
五、加强控制
当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。
但在六西格玛中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别，在六西格玛中，解决问题腰经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行，正因为这样，六西格玛才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。
案例：
通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。
副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法，该员工讲了自己的意见。
副总裁就告诉这名员工应该如何做。
但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。
但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。
这是有一个黑带人员站出来说，用六西格玛的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。
这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。
这个例子说明了六西格玛方法与企业的一般管理方法的根本差别。
六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤
六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤第一篇：六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤一、定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。
粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。
国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。
而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。
因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。
如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
二、衡量阶段流程改进的第二个阶段是衡量阶段，在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。
但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
三、分析得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。
例如，如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
四、实施改进改进的目的是为供需双方提供更多的利益。
改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。
改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。
改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
流程只有经过定义、测量和分析后，才能更有效地进行改进。
许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。
即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
五、控制控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。
例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。
第二篇：公司注销流程按先后程序共分为五个步骤分别为注销流程按先后程序共分为五个步骤分别为：登报公告—注销国税—注销地税—注销工商营业执照—注销组织机构代码—注销开户许可证一、注销国税税局领《注销税务登记申请审批表》、发票缴销表、国税证正副本原件、发票领购本，未验旧及未开完批次的发票、清算报告，企业所得税在国税的需提供当年企业所得税汇算清缴报告、自打印注销申请书。
六西格玛DMAIC五大步骤改善路径图
控制阶段(Control Phase)
步骤
工具
C1 制定控制计划计划
控制计划 防错
控制阶段 Control Phase
目的 维持改善成果
C2 改善措施小结和标 准化
标准化
C3 Y的改善前后对比 C4 X的改善前后对比
SPC/流程能力分析 假设检验
C5 项目绩效跟踪情况 C6 成果确认及固化 C7 项目财务收益预估
项目输出
✓ 控制计划 ✓ 标准作业指导书 ✓ 潜在失效模式及
后果分析 ✓ 项目收益 ✓ 项目心得体会 ✓ 下一步计划
财务收益计算方法 项目立项书
阶段输出
✓ 项目选题理由 ✓ 项目指标及其定义 ✓ 项目目标 ✓ 项目团队 ✓ 项目立项书
测量阶段(Measure Phase)
步骤
工具
测量阶段 Measure
Phase
目的 测量当前表现 初步寻找原因
计量型测量系统分析
M1 Y的数据真实性验证 计数型测量系统分析
阶段输出
✓ 合格的测量系统 ✓ 输出变量的当前
表现 ✓ 潜在原因 ✓ 快赢措施
分析阶段(Analyze Phase)
分析阶段 Analyze Phase
目的 识别根本原因
步骤
A1 数据收集计划 A2 X的现状分析
工具
计量型测量系统分析 计数型测量系统分析
A2.1 X的MSA M2.2 X的SPC/流
程能力分析
项目输出
✓ 问题根本原因
A3 影响Y/y的X的分析 A4 影响X的小x的分析
鱼骨图 各种图表 假设检验
A5 分析阶段小结 A6 项目指标改善现况 SPC/ 时序图等 A7 下一步工作计划
六西格玛之DMAIC五步循环改进法
六西格玛之DMAIC五步循环改进法六西格玛有套全方位而系统化发觉、剖析、解决困难的方式和流程，这就是DMAIC改善方式。
以便达到6σ，最先要制定规范，在管理方法中随时随地追踪考评实际操作与规范的误差，不断完善，最后达到6σ。
现己产生一整套使每一阶段不断完善的简易的步骤方式：定义、测量、剖析、改善、控制，即DMAIC五步循环改进法。
1.定义（Define）：明确需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，新项目层的总体目标将会是降低残品和提高工作效率。
界定环节关键是确立难题、总体目标和步骤。
2.测量（Measure）：以灵便合理的评价指标精确测量和衡量仅存的系统软件，依据统计数据，掌握目前品质水准。
精确测量评定环节关键是剖析难题的聚焦是啥，依靠重要统计数据变小难题的范畴，寻找造成难题造成的重要缘故，确立问题的核心所属。
3.剖析（Analyze）：运用生物学小工具对全部系统软件开展剖析，寻找危害品质的少数几个首要条件。
根据选用逻辑性分析方法、观察法、访谈法等方式，对已评定出去的造成难题造成的缘故开展深化剖析，确定他们中间是不是存有逻辑关系。
4.改善（Improve）：应用项目风险管理和别的可视化工具，对于首要条件建立最好改进方案。
制订好多个可提供选择的改进方案，根据探讨并各个方面征询建议，从这当中筛出最理想化的改进方案付诸实施。
执行6σ改善，能够是对原来步骤开展部分的改善；在原来步骤难题较多或可塑性很大的状况下，还可以再次开展步骤再设计构思，发布新的工作流程。
5.控制（Control）：监控器新的系统软件步骤，采取有效以保持改善的結果，以求全部步骤充分运用作用。
依据改进方案中预先确定的操纵规范，在改善全过程中，立即处理出現的各种各样难题，使改善全过程不会偏移预先确定的路轨，产生很大的出错。
六西格玛管理公司提升企业管理水平的五大步骤
六西格玛管理公司提升企业管理水平的五大步骤六西格玛管理专家得潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。
它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。
当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，那么六西格玛的推进如何入手，有必要说说自己的浅见：其一，观念转换科学管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数据管理，减少主管臆断，排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决的问题。
六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。
在所有人的头脑中，首先要排除“差不多”、“还可以”、“可能是”、“应该是”这样的表述方式和观念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科学的数据说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科学和健康可言。
其二，科学推进提出目标、超越目标，六西格玛管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理是一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。
六西格玛的目标制定，是基于顾客期望，是阶段性的，不断提升的，应该遵循目标—超越—目标—超越的层层推进模式，在目标的提升中完成六西格玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其三，打造六西格玛文化企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。
六西格玛管理应该立足于价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格玛文化的培养和熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率，形成一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进型的动态管理。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法
中兴公司6σ的领导机构
公司6σ管理委员会
制定6σ工作的方针政策
公司6σ系统策划组
负责公司的6σ策划，根据公司KPI制定分解 计划，对事业部、中心6σ工作的监督和指导
事业部/中心6σ推进工作组
负责推进本单位的6σ工作的方针政策
6 Sigma领导者 公司最高层
中兴公司6σ 团队 全员参与的推行队伍
6sigma－－度量
统计学意义上的标准差σ： 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ生产线有更高的 产品合格率。 例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产品间的一致性要 好于3σ工厂的产品。 例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产品具有更高的适 应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等 。
SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布 图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、 DOE等
• 2.1.1 六西格玛方法的出现与推广 • 保持顾客忠诚度的一个关键因素是提供高质量产品和服务的能力 • 西格玛（σ ） ：表示标准偏差值，用来度量任何使工作尽善尽美
的工作方法和流程的性能。西格玛越高，工作方法和流程的缺陷越 少。 • 六西格玛：最高境界的完美水平
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理 二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代 （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关 注顾客的利益。
机会与挑战
通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽，世界经济已经突破国 界的限制，向全球一体化发展。 技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与挑战并存；（10倍速 时代） 市场竞争全球化，国家化； 顾客需求多样化。
六西格玛改进过程概述
六西格玛改进过程概述简介六西格玛是一种以数据驱动的方法论，旨在通过质量管理和过程改进来提高组织的绩效和竞争力。
它强调通过减少变异性来实现持续的质量改进，从而提高产品和服务的质量。
六西格玛改进过程是一个系统的方法，由一系列阶段组成，用于识别问题、确定改进策略、实施方案并验证结果。
本文将概述六西格玛改进过程的主要阶段和方法。
DMC阶段六西格玛的核心方法是DMC（定义、衡量、分析、改进和控制）阶段。
这五个阶段代表了六西格玛改进过程的主要步骤，下面将对每个阶段进行简要的介绍。
定义（Define）阶段在这个阶段，团队需要明确当前问题的范围、目标和关键目标。
重点是确保团队对问题有明确的共识，并建立一个稳定的项目团队来推动改进工作。
关键任务包括： - 确定问题的背景和范围 - 制定一个项目计划 - 确定项目的关键目标和成功标准 - 确定团队成员和角色衡量（Measure）阶段在这个阶段，团队需要确定当前问题的衡量指标，并采集相关数据。
团队将使用这些数据来分析问题，并确定改进的方向。
关键任务包括：- 确定需要衡量的关键指标 - 开展数据收集和分析工作 - 分析流程和确定流程中的瓶颈 - 确定当前过程的能力水平分析（Analyze）阶段在这个阶段，团队将深入分析问题的根本原因，并发展出改进方案。
团队需要使用统计工具和技术来分析数据，并找出问题的根源。
关键任务包括： - 使用数据分析工具来查找问题的根本原因 - 进行变异性分析和根因分析 - 开展实验和确定解决方案 - 确定改进方案并验证其可行性改进（Improve）阶段在这个阶段，团队将实施改进方案，并持续监控其效果。
关键任务包括： - 开展改进方案的实施工作 - 设计和实施改变控制计划 - 对改进进行监控和评估 - 进行持续改进和调整控制（Control）阶段在这个阶段，团队需要确保改进方案的长期效果。
团队需要制定控制计划，并确保过程的稳定性。
关键任务包括： - 开展控制方案实施工作 - 确定稳定的过程管理机制 - 开展持续监控和检查工作 - 提供持续培训和支持重要工具和技术六西格玛改进过程使用了许多工具和技术来帮助分析数据、识别问题以及制定改进方案。
六西格玛针对流程改进的方法
六西格玛针对流程改进的方法Six Sigma is a data-driven methodology used to improve business processes and reduce defects, which was first developed by Motorola. It focuses on identifying and eliminating the causes of defects and errors in manufacturing and business processes, using a set of quality management methods and statistical tools.六西格玛是一种数据驱动的方法论，用于改善业务流程和减少缺陷，最初由摩托罗拉公司开发。
它专注于识别和消除制造和业务流程中的缺陷和错误的原因，使用一套质量管理方法和统计工具。
There are five key steps in the Six Sigma method: Define, Measure, Analyze, Improve, and Control, also known as DMAIC. In the Define phase, the project goals are set and the process is defined. The Measure phase involves collecting data related to the process to establish a baseline. The Analyze phase focuses on identifying and analyzing the root causes of defects. The Improve phase involves developing and testing solutions to eliminate the root causes of defects. Finally, in the Control phase, the improvements are implemented and monitored to ensure they are sustained.六西格玛方法中有五个关键步骤：定义、测量、分析、改进和控制，也被称为DMAIC。
阐述六西格玛质量改进方法的步骤
阐述六西格玛质量改进方法的步骤《六西格玛》（ShewhartCycle）是一种改进质量过程技术，它是美国工程师沃尔特六西格玛（Walter Shewhart）1924年发明的。
它是建立在实验控制（control）理论之上的系统性的质量管理流程。
六西格玛提出的质量改进流程包括四个步骤：计划（Plan）、测量（Do）、检查（Check）、行动（Act）。
它指导企业采用系统性管理，预防质量问题，从而提高产品质量。
2.阐述六西格玛质量改进方法的步骤（1）计划（Plan）：第一步是确定公司的质量改进目标，识别质量问题，开发和检查可能的解决方案，以及建立质量保证计划，以达到质量改进的目标。
（2）测量（Do）：即用数据衡量。
质量管理的第二步是测量当前的质量水平。
这包括发现并收集质量数据，分析非质量问题，以及识别潜在的质量问题。
（3）检查（Check）：第三步是检查。
在检查阶段，企业根据前面收集的数据，检查并评估质量状况，以及比较现有标准和质量目标，检查质量系统的可行性，以确定其是否会满足质量标准。
（4）行动（Act）：行动阶段是有效实施质量改进计划的步骤。
在此阶段，企业会采取正确的措施，以改善质量标准，并确保其达到或超过质量目标。
这些措施可以包括改变质量系统结构，改善流程，进行设备更新，开发新的质量控制程序等。
3.西格玛质量改进方法的优点（1）简单易行：使用六西格玛质量改进流程，质量管理变得更加简单，实施和跟踪质量标准也变得更加容易。
（2）系统性：六西格玛质量改进方法提供了一套系统性的质量管理框架，为企业质量管理提供了一致的政策和程序，使企业能够跟踪和改善质量。
（3）持续改进：六西格玛质量改进方法是一套循环流程，它促使企业不断改善质量，使质量水平更高，从而获得更大利润。
（4）可操作性：六西格玛质量改进方法为企业提供了确切的指示，清晰说明了每个步骤的目的和任务，为改善质量提供了可操作性的框架，使企业能够准确地确定质量改进的目标，以及如何实现它们。
六西格玛的改进流程和设计流程
六西格玛的改进流程和设计流程六西格玛改进流程——DMAIC六西格玛管理之所以能被世界各大企业巨头争相采用，不仅仅是它拥有着先进的理念、系统的工具方法，同时因为它还拥有更为缜密的分析改进流程。
其中DMAIC就是其中一种被广为使用的流程。
那什么是DMAIC流程呢？DMAIC是一种逻辑严密的改进流程，它为六西格玛管理提供了模块化的攻关思路与技术工具。
它是在总结了全面质量管理几十年的发展与实践经验的基础上产生的，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统过程方法。
其DMAIC，每个字母代表一个分析改进阶段。
简单地说，“D”指定义（Define）、“M”指测量（Measure）、“A”指分析（Analyze）、“I”指改进（Improve）、“C”指控制（Control）。
每一阶段大致内容如下：定义（D）：是定义顾客需求，识别需要改进的问题，并设定改进的目标及工作时间计划。
测量（M）：识别并确定那些对顾客来说关键的质量特性，确定测量什么以及如何进行测量，量化客户需求。
通过过程流程图，鱼骨图，散布图，排列图等方法来整理数据，并利用因果矩阵进行第一层的原因分析和排序，而后利用失效模式与影响分析（FMEA）找出重点要进行分析的方向，并对已经明确的原因实施快速改善。
分析（A）：对测量数据进行分析，找出问题的主要原因、关键因素及与竞争对手的差距所在，明确改进点。
改进（I）：改进基于分析之上，针对关键因素确立最佳改进方案。
可通过质量功能展开，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整。
控制（C）：根据适当的质量原则和技术手段，对关键变量进行控制，对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果，定期监测，并形成控制计划、作业指导书。
DMAIC循环改进法，主要基于这样一个理论模型：即：根据顾客需求和公司经营目标，设有待改进的一个或多个目标y，确定可能影响y的若干影响因素x，其中x，即包括显性因素，也包括隐性因素，实施改进。
六西格玛咨询公司阐述如何做好产品的质量改善
六西格玛咨询公司阐述如何做好产品的质量改善不良品是指：不能满足品质规定的产品不良品是万恶之首。
管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在，改善品质将是我们的首要责任。
一、P、D、C、A循环圈滚动理论计划——实施——检查——处理管理循环的工作程序，四个阶段，品质体系按照管理循环运转时的特点：1、大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环。
2、以预防为主就必须在产品产生、形成和实现的全过程充分重视品质管理，品质管理的重点从品检把关转到预防，转到开发设计生产制造上来。
这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因品质问题而产生的不必要的浪费。
3、开发设计是产品品质产生阶段，产品设计上若存在品质问题，无论制造过程怎幺严格控制，生产出来的产品总是存在“先天不足所以要求产品设计过程严格按科学的程序进行，切实抓好产品设计过程的审核和鉴定，做到早期报警，把品质问题消灭在形成过程之中。
在方法上，充分利用数理统计等科学的方法，揭示品质运动的规律。
4、通过工序能力的测定和控制图的使用起预防作用。
无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组资料，进行统计处理后方能实现。
这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。
如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要采取技术组织措施，提高工序能力或去除生产预防作用是非常有效的。
5、通过工序生产时的首件与巡检起预防作用。
①、当一批产品或一个轮班开始加工一批产品时，一般应进行首件检验，当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。
当设备进行修理或重新调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现大批不合格品。
②、正式成批投产后，为了及时发现生产是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期到工作现场现场去巡回抽检，一旦发现问题，及时采取措施予以纠正以预防不合格产生。
DMAIC六西格玛流程改善
4 测量系统分析 5 过程能力分析
统计基本知识、建立测量系统分析 制定计划并收集数据、测量系统分析 制定数据收集计划、收集Y的数据 过程波动分析、过程能力分析
A 分析：分析并确定问题发生的关键、根本原因
6 寻找潜在要因 7 确定关键因素
详细流程图、流程分析 确定潜在关键因素X 针对X数据收集计划、分析X对Y之间的关系 确定关键因素X
DMAIC阶段工作矩阵
步骤
描述
任务
D 定义：明确需要解决的问题
1 明确客户需求 2 确定项目CTQ和Y 3 完成项目立项
明确客户及其需求 分析客户需求 客户需求转化为CTQ‘s 确定项目的质量指标特性CTQ 确定流程输出衡量值Y 问题和目标陈述
确定项目范围（SIPOC）
项目立项书
进：实施改进方案并验证改进结果
工具
客户分类列表、客户需求调查、问题来源、Kano分析、VOC—CCR 、VOB-CBR、8大浪费、质量展开图 质量屋QFD、CCR、帕累托图
SIPOC图、项目立项书
数据收集计划表，数据测量系统分析 时间序列图，连续数据过程能力分析，离散数据过程能力分析
发散工具：流程图、价值流程图、头脑风暴、鱼骨图 收敛工具：5WHY、因果矩阵、FMEA 定量工具：描述性统计、直方图、箱形图、散点图、矩阵图、帕 累托图、饼图
8 提出并实施改进方案
9 验证改进结果 C 控制：固化改进结果 10 固化改进结果
提出多种改进方案、选择并优化改进方案、实施 头脑风暴、标准测试、X-Y矩阵
风险评估
ESIA、KPI体系、IT化、5S、可视化管理、看板管理、组织设计
PACE、风险管理、WBS、甘特图、项目执行过程管理、数据收集
表
阐述六西格玛质量改进方法的步骤
阐述六西格玛质量改进方法的步骤
六西格玛质量改进方法是一种基于数据和统计学的质量管理方法，旨在通过减少变异性来提高产品和服务的质量。
其步骤如下：1. 确定问题：确定需要解决的问题，以及该问题的影响范围和目标。
2. 测量：收集相关数据并进行分析，以了解问题的性质和规模。
3. 分析：使用统计学方法和工具来分析数据，确定问题的根本原因。
4. 改进：根据分析结果，制定改进计划并实施。
5. 控制：在改进实施后，持续监控和测量结果，确保问题得到解决并保持稳定。
6. 标准化：将成功的改进方法标准化并推广，以确保类似问题不再发生。
六西格玛质量改进方法的核心是数据分析和问题解决，通过对数据进行分析和改进实施，可以有效地提高产品和服务的质量，提高客户满意度。
六西格玛管理-I改善阶段
响应曲面设计
响应曲面设计：是利用合理的试 验设计方法并通过实验得到一定 数据，采用多元二次回归方程来 拟合因素与响应值之间的函数关 系，通过对回归方程的分析来寻 求最优工艺参数，解决多变量问 题的一种统计方法。
响应曲面设计
响应曲面设计
响应曲面设计
适用条件与范围： 确信或怀疑因素对指标存在非线性影响；因
那么称这一试验为混料试验。
使性能达到最好的每种成分的比例通常需要通过试验来确定。对这样 的混料试验进行的设计称为混料设计，又称配方设计。混料试验设计中的 成分又被称为因子，通常混料试验中的成分不少于三种。
调优运算
调优运算： 是以当前生产条件为中心，在周围很近的范围内选
定并安排一批试验，对这些试验结果进行分析。 结论： ✓对生产条件微调使生产有改进； ✓在一定精度范围内目前生产条件已经达到最优，不必 再进行改进生产的尝试。
1、因素数较多 假设某个试验设计须对10个因素进行评价，每个因素有2
个水平，如进行全因子试验，须 210=1024
次试验。 2、水平数较多
假设某个试验设计须对3个因素进行评价，每个因素有8个 水平，如进行全因子试验，须进行
83=192 次试验。
部分因子设计
随着因子数量的增加，全因子设计中所需的实验次数呈 指数增加。
试验设计基本类型
多因子试验类型
单因子试验设计
定义
实验中只有一个影响因素，或虽有多个影 响因素，在安排实验时，只考虑一个对指标影 响最大的因素，其它因素尽量保持不变的实 验，即为单因素实验。
步骤
确定实验范围
x：实验点 a＜x＜b
确定目标 根据实际及实验要求，科学安排实验点
单因子试验设计
例：某厂在电解工艺技术改革中，希望提
苏州企业分享六西格玛改善实施的步骤
/苏州企业分享六西格玛改善实施的步骤六西格玛六步法相比其他的六西格玛方法，考虑得更全面。
首先，它是从确定问题和源头入手——在任何改进过程中都是不可或缺的一个步骤。
确定问题的方法有很多，但并不是所有的方法都能够最终找到解决方案。
例如，利润降低是一个确定的问题。
但使用如此简单的描述让人无从入手。
我们需要的是对问题的精确定义，它能够让人有的放矢。
六四格玛六步法的第一步就是明确问题。
六西格玛六步法的第二个与众不同之处就是它的第四个步骤让管理层理解问题的解决方案。
尽管高层领导可能在项目开始时就会表明自己的支持，但这种支持可能发生在问题或现象被充分定义以找出解决方案之前因此高层领导无法了解这种变革的代价。
六个关键步骤：步骤1一一鉴别在这个步骤中，我们需要确定六西格玛研究的问题和现象，尝试找出问题涉及的范围和领域，并确定问题能否在两周到五个月的时间内加以解决。
步骤2一一建立研究基础在这个阶段中，第一步是确定哪些环节需要进行内部审核和批准。
第二步是建立研究基础，用来指明变革进行的方向。
在这一步中，提供了确定、评估和描述特定过程的方法和必要的框架结构以便对过程进行深入分析，并将其转化为过程的再设计和改进。
六西格玛六步法与其他六西格玛方法有所不同，其中之一是在步骤2中包含了两种描述过程的方法——流程图表和综合流程图，并考虑了组织的文化。
在步骤2结束时，你应该对如何开展项目有了最初的构想。
步骤3一一MECEMECE是指相互独立，完全穷尽。
这个来；自于逻辑学原理的概念在管理中非常有用。
合理运用MECE原则将可以确定问题牵涉的各个方面，提供解决问题的关键点。
MECE可以重新定义步骤2形成的最初构想，并确保所有的相关环节都被考虑，且不重复。
当步骤3完成时，项目小组可以保证问题的所有方面都已被考虑，并可以研究、开发相应的解决方法。
步骤4一一向管理层阐述解决方案在决策者同意采纳解决方案之前，我们无法进行下一个步骤。
在这种情况下，我们需要将解决方案向高层领导进行说明。
改进是六西格玛DMAIC过程的关键步骤
改进是六西格玛DMAIC过程的关键步骤改进阶段是DMAIC过程显示效果的关键步骤，该步骤要获得解决问题的方案，这是许多人从项目开始就感兴趣并思考的问题。
在展开解决方案之前，天行健管理咨询公司建议六西格玛项目团队应该重新审议他们的特许任务书，并且修正他们的问题和目标陈述，反映他们的发现点。
团队的倡导者通常应重申项目的价值，团队也可能要修正项目的范围，重新调整项目的目标值。
在改进阶段，关键是对潜在问题的原因进行分析，并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受，而且一旦发现新建议，就必须进行测试、精炼和实施。
为什么产生新的解决方案如此困难呢?①可能是由于团队习惯于长期使用传统的方法(而且专注测量和分析)，以至于很难摆脱旧的思想；②是因为真正创造性的解决问题的方案总是很少见。
以新的方式和创造力帮助团队改变习惯的工作方式，用新的思路来思考问题。
团队也可以参考其他公司或其他团队的做法，通过水平对比法(Bench-marking)，看看能否参考其他人的“成功实践”。
一旦提出一些潜在的解决方案后，要再回到分析阶段，以机会成本和机会收益来挑选最有希望和可行的解决方案。
“最终的”解决方案必须经倡导者同意，而且经常要获得整个领导层的认可。
如果说，在界定阶段团队关注的主要是Y=f(x)的Y；在测量阶段团队关注的是Y=f(x)中的x；在分析阶段团队关注的是Y=f(x)中的f的话；那么改进阶段团队重点关注的是Y的最佳值以及x的最理想组合。
在改进阶段，项目团队要确定因果关系(关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系)，以预测、改进和优化过程性能。
团队要策划试验设计(DOE)方案，还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或“关键的少数”原因。
在这一阶段必须做到:①确定“关键的少数”根本原因；②测试解决方法；③解决方案程序化；④测量论证结果；⑤修改方法并持续改进。
必须谨慎地处理和试验改进阶段提出的解决方案。
团队通过严谨的“潜在问题分析”查找潜在失效，并对之进行预防和处理。
六西格玛改进阶段
也可以包含一些“最好是…”的一些条件。
确定解决问题的标准
（1）资源的约束：项目要素三角形
“要便宜”
目标范围 “要快”
质量
资源需求
时间进度 “要好”
确定解决问题的标准
（2）信息的约束：TIT FOR TAT
囚徒乙
抵赖
坦白
抵赖
评估改进方案
回答下列问题有助于评估选定的改进方案 已经确定的改进方案，其优劣势如何； 方案是否符合已经建立的标准； 有无其它可能的选择； 对结果而言，什么方案是最优； 方案可执行吗。
标准测试与X-Y矩阵
标准测试的作用：对多种改进方案和已经建立的标准进行 对比、评估，以确认最优改进方案。 X-Y矩阵的作用：如果几个方案在“希望的标准”这一项上 得分相同，则可运用X-Y矩阵对希望满足的标准的评分,以 确定确定一个最终的解决方案。
X-Y矩阵
希望满足 希望满足 希望满足
标准 的标准1 的标准2 的标准3
方案
希望满足标
10
8
9 准的总分
解决方案1
5
3
2
92
解决方案2
3
5
2
88
前提条件：必须满足的标准全部符合；有几个方案在标准测 试“希望的标准”这一项上得分相同。
规则：各项必须满足的标准根据重要程度评价，分值可以不 一样(1-10分)；各解决方案的必须满足标准的总分计算规 则与X-Y矩阵记分规则一致；必须满足标准的总分最高的 解决方案为最优方案。
重点关注：线条右上部分，影响力和可能性都大的方 格,即“双高”方格，可从两方面考虑。即降低风险 发生的可能性或影响力。
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六西格玛咨询公司阐述流程改进的五大步骤
公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。
如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。
流程改进分为五个主要步骤：
一、定义核心业务流程
首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。
粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。
国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。
而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。
因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。
如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
二、衡量阶段
流程改进的第二个阶段是衡量阶段，在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。
但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
三、分析
得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。
例如，如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
四、实施改进
改进的目的是为供需双方提供更多的利益。
改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。
改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。
改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
流程只有经过定义、测量和分析后，才能更有效地进行改进。
许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。
即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
五、控制
控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。
例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。