2010年人力资源管理师讲义(一)
助理人力资源管理师2010版复习资料
助理人力资源管理师2010版复习资料一、名词解释1.人力资源答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有一定智力和体力劳动能力的人的综合体，它是包括在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量来表示的资源。
2.人力资源规划答：人力资源规划是指企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
3.人力资源规划工作扩大化答：人力资源规划工作扩大化是指扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。
但是，这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，或在逻辑上和场地上具有连续性，体制是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的挑战性技能。
4.劳动争议诉讼答：劳动争议诉讼指劳动争议当事人不服劳动争议仲裁委员会的裁决，在规定的期限内向人民法院起诉，人民法院依照民事诉讼程序，依法对劳动争议案件进行审理的活动。
5.人格答：人格是个体在行为上的内部倾向，它表现为个体适应环境实在能力、气质、性格、需要、动机、价值观和体制等方面的整合，是具有动力一致性和连续性的自我，是个体在社会化过程中形成的、给人以特色的身心组织。
6.人力资源管理答：人力资源管理作为管理学中重要的组成部分之一，主要指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的活动总称。
7.工作分析答：工作分析是收集信息已确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程。
8.工作丰富化答：工作丰富化是指工作向纵深方向扩展，以此提高工作的挑战性，以及工作任务的同一性和工作中的独立自主性。
9.绩效管理答：绩效管理指的是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
2010年人力资源管理师考试名师讲义 第一讲第二部分
第二部分、组织信息的采集和处理一组织信息的采集(一)组织信息调查研究的阶段步骤：第一阶段：调研准备阶段。
通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
1 初步情况分析2 非正式调研3 确定调研目标第二阶段：正式调研阶段。
这是最主要和最关键的阶段。
调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1 决定采集资料信息的来源和方法2 设计调查表格和抽样方法3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，结果处理阶段。
1 整理分析调查资料2 写出调研报告(二) 组织内部信息收集内容u 决策机构的效率u 决策效率和效果u 执行效率u 文件审批效率u 文件传递效率u 各横向机构之间的协调程度u 各组织内部信息传递的畅通程度u 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量(三) 信息收集的主要方法1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法2 观察法：直接观察法、行为记录法(四) 组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性(五) 组织信息调查研究的类型u 描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。
u 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。
u 因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。
u 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。
二组织信息的处理(一)信息处理的程序与内容1)信息原始数据的采集2)信息的加工3)信息的传输4)信息的存储5)信息的检索6)信息的输出(二) 组织信息分析方法1)专家调查法2)数理统计法3)财务报表分析法4)市场预告分析法5)态势分析法(SWOT)第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测一岗位信息采集u 关于岗位ü谁从事此工作?岗位名称是什么?ü岗位的基本任务是什么?ü如何完成这些任务?使用什么设备?ü此任务的目的是什么?这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么?ü操作者对班组和机器的责任是什么?ü工作条件如何?u 关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件ü知识;ü技术，包括经历ü受教育程度ü体力状况ü智力状况ü适应性(主动性、灵活性)二岗位设置情况描述u 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。
人力资源管理师一级讲义全套(可编辑).doc
人力资源管理师一级讲义全套(可编辑)目录第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述第二单元人力资源战略规划的设计第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计第二单元集团总部组织结构的设计与再造第三节企业集团人力资本战略管理第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人才测评技术与应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文筐测试法第三单元职业心理测试法第三节企业人才的招募与甄选第一单元基于工作的人才招募与甄选第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理第三单元员工流动的计算与分析第三章培训与开发第一节培训开发体系设计与运行第一单元企业培训与开发体系的构建第二单元企业培训与开发的运行模式第二节企业培训文化与成果转化第一单元企业培训文化的营造第二单元员工培训成果的转化第三节创新能力培养第一单元思维创新第二单元方法创新第四节职业生涯规划管理第一单元组织的职业生涯管理第二单元职业生涯规划前期准备第三单元员工职业生涯规划设计第四单元分阶段的职业生涯管理第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效考评动作体系设计第四单元考评结果的反馈与应用第五单元绩效管理系统总体评估第二节平衡计分卡的设计与应用第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元战略性薪酬管理第二单元薪酬水平与薪酬策略第三单元薪酬制度的完善与创新第二节薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元团队薪酬的设计第三单元股票期权的设计第四单元期股制度的设计第五单元员工持股制度的设计第六单元专业技术人员薪资制度设计第三节企业福利制度的设计第六章劳动关系管理第一节集体协商的内容与特征第二节重大突发事件管理第三节劳动争议诉讼第四节工作压力管理与员工援助计划第一单元工作压力管理第二单元员工援助计划第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动第二单元国际劳动立法第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述CommentbyStanleyZhu:先有战略后有策略、什么是人力资源战略的概念？CommentbyStanleyZhu:人力资源战略是对企业人力资源开发与管理所做出的总体规划。
企业人力资源管理师基础知识讲义
劳动力供给
劳动力供给，是指在一定的市场工资率条件下，劳动力供给是指在一定 的市场工资率下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能 够提供的劳动时间。
• 工资率
劳动力供给 符
W(元／时) 量.0
200
b
2.5
280
c
3.0
400
d
3.5
500
e
4.0
700
f
劳动力供给表
100%
基尼系数
基尼系数=A/（A+B）
如果A为零，基尼系数为零，表示收入分配完 全平等；如果B为零则系数为1，收入分配绝对不 平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配 越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系 数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛 伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。如 果个人所得税能使收入均等化，那么，基尼系数 即会变小。联合国有关组织规定：若低于0.2表示 收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；0.3-0.4 表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；0.6 以上表示收入差距悬殊。
MRP=MP·P=VMP=MC=W MRP边际产品收益 VMP边际产品价格
四、劳动力市场的均衡p11
• 劳动力市场的含义 • 静态与动态均衡 • 局部均衡分析与一般均衡分析
• 局部均衡：马歇尔 单个市场 • 一般均衡：瓦尔拉 所有市场
• 劳动力市场均衡的意义
劳动力供给需求曲线图
平均工资为P1时，劳动力供需平衡 平均工资为P2时，劳动力需求小于供给，会存在数量为Q2 Q4的失业人口。 平均工资为P3时，劳动力需求大于供给，会存在数量为Q5 Q3的短缺劳动力。
• 劳动力市场的制度结构要素：
人力资源管理辅导讲义
04
培训与开发
培训需求分析
组织分析
确定组织目标、资源和环境，分 析培训需求产生的原因和背景。
任务分析
明确工作任务和职责，分析完成 任务所需的知识、技能和态度。
人员分析
评估员工的现有能力和潜力，确 定培训需求和目标。
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据培训需求，制定详细的培训计划，包括培训目标、内容、时 间、地点和方式等。
02
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等 多方面的反馈来评估员工绩效，
注重全面性和客观性。
04
行为锚定等级评价法
将员工行为与特定等级相对应， 以此评估员工绩效，注重行为表
现。
绩效反馈与面谈
准备充分
提前收集员工绩效数据和相关资料，确保面 谈时能够给出具体、准确的反馈。
面谈技巧
采用积极倾听、有效提问和同理心等技巧， 与员工进行深入的沟通和交流。
人力资源管理关注员工的个人 成长和职业发展，帮助员工实
现自我价值。
构建和谐劳动关系
通过良好的员工关系管理，减 少劳动纠纷，促进组织内部的
和谐与稳定。
人力资源管理的历史与发展
起源与早期发展
现代人力资源管理的发 展
未来发展趋势
人力资源管理起源于工业革命时期的 人事管理，主要关注员工的招聘、选 拔和薪酬管理等基本职能。
选择培训方法
根据培训内容和目标，选择合适的培训方法，如讲座、案例分析、 角色扮演、实践操作等。
实施培训
按照培训计划和方法，组织并实施培训，确保培训过程的顺利进 行。
培训效果评估
反应评估
学习评估
了解员工对培训的满意度和反应，收集意 见和建议。
2010年人力资源管理师考试：管理总论基础讲义(一)
2010年人力资源管理师考试管理总论基础讲义如下：
人力资源的定义为：人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。
人力资源具有物质性、可用性、有限性。
人力资源的特征为：
1、人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性、而物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值；
2、人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富；
3、人力资源是一种战略性资源；
4、人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。
人力资源管理的定义为：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力，物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理工作的内容和任务：
1、制定人力资源计划
2、人力资源费用核算工
3、工作分析和设计
4、人力资源的招聘与配置。
人力资源讲义
序言2010真题分布频率统计表第一章组织激励组织行为学是研究组织中人的心理行为、行为起因以及行为结果规律性的学科，是将行为科学的一般原理和知识运用于组织管理的必然产物，主要内容是研究个体行为、领导行为和组织行为。
第一节需要、动机与激励一、需要与动机任何人内心深处都有某些或显在或潜在的需要，这些需要在适当的外部条件刺激下会诱发相应动机，继而促生行为。
员工激励就是管理者利用了这个需要诱发动机、动机促成行为、行为构成活动的规律，采用适当刺激手段调动员工工作积极性的过程。
1.需要的概念需要是指（人们）缺乏或期待某种结果从而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，以及对归属、爱等的社会需要。
2.动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。
这种意愿取决于目标能否实现以及多大程度上能满足人的需要。
一般情况下，动机具有三个要素：1）决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为。
2）努力的水平，即行为的努力程度；3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
3.动机的分类1）内源性动机（内在动机）是指人做出某种行为的意愿来自行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
所以，出于内源性动机的员工看重的是工作本身，或者是工作过程。
例如挑战性的工作，获取为工作和组织多作贡献的机会，或者实现个人潜力的机会。
2）外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。
出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报偿，例如工资、奖金、表扬、社会地位等。
简单例题：1.企业设立全勤奖激励员工工作热情，这是激发了员工的外源性动机。
2.身为汽车迷的某甲热衷汽车设计工作，其高涨的工作热情来自内源性动机。
二、激励及其类型（掌握）1.激励的概念激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
激励的作用：① 调动人们的积极性；②使员工出色完成工作目标；③不断提高工作绩效。
2010年人力资源管理师考试名师讲义 第一讲第一部分
3) 组织结构变革的方式 具体三种方式: u 改良式变革：日常的小改小革，修修补补 u 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 u 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。 (三)反对变革的主要原因 三 反对变革的主要原因 反对变革的主要原因: u 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 u 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势 (四)保证变革应采取的措施 四 保证变革应采取的措施 保证变革应采取的措施: u 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。 u 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。 u 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 (五)企业结构整合过程 五 企业结构整合过程 企业结构整合过程:
缺点： 缺乏专业化的管理分工， 经营管理事务依赖于少数几个人。 当企业规模扩大时， 管理工作会超过个人能力所限， 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥于职能部 门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点： 特点： u 厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力， 并对此承担全部责任。 u 职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手， 没有直接指挥权， 它与业务部门的关系只是一种指导关系， 而非领导关系。 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3 事业部制 事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策, 分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位， 分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 优点： u 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 u 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部， 形成大型联合企业 u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 缺点： u 容易造成机构重叠，管理人员膨胀 u 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 4 矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
时勘2010年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总(1)
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一．战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。
此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、是现代人力资源管理的更高阶段。
4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。
此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。
4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。
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2010年人力资源管理师讲义（一）一、内容提要（一）个体心理与行为1．人格及其理论（1）人格的定义与作用（2）“大五”人格（3）其他的人格特质2．个体在组织中的学习（1）学习的概念与理论（2）行为塑造与行为矫正（二）群体心理与行为1．非正式群体（1）定义（2）非正式群体的优势（3）非正式群体的缺陷2．群体决策（1）群体决策与个人决策的比较（2）群体决策中的特殊现象（3）群体决策技术（三）领导行为1．领导的概念（1）什么是领导？（2）领导技能2．领导的特质理论3．领导的行为理论4．领导的权变理论（1）费德勒的权变理论（2）赫塞和布兰查德的情境领导理论（3）路径-目标理论二、重点难点（一）“大五”人格的概念及五个维度（二）影响员工在组织中的行为的其他的人格特质（三）学习的概念和特点（四）操作条件学习理论和社会学习理论（五）非正式群体的概念和特点（六）非正式领导和非正式权力（七）非正式组织的优势和非正式组织的缺陷（八）群体决策的优势及弊端（九）领导的概念和特点（十）领导的特质理论的观点（十一）领导的行为理论的观点（十二）权变理论的概念三、内容讲解（一）个体心理与行为1．人格及其理论（1）人格的定义与作用要给人格一个统一的定义是很困难的事情，不同学者从不同的角度对人格下了定义，尽管各种概念在表述上差异甚大，但它们都包含着人格的独特性、动力性、内在性、社会性和生物性。
从作用来看，人格的影响或者意义主要表现在以下几个方面：①人格会影响人在工作中对事物的理解：有的人看待事物总是乐天达观，总以温暖的色调看待生活、社会和工作；而另一些人则倾向于悲观，以灰色的眼光看待世界。
有的人看待事物比较独立，有自己的主见；有的人则容易受到周围人和环境的影响和暗示。
②人格会影响人处理事物的方法：有的人处世谨慎，凡事谨小慎微；有的人则不拘小节，放荡不羁，敢于冒险；有的人做事只顾眼前，或只管局部；有的人做事则运筹帷幄，把握整体和长远利益。
③人格会影响人在工作中与他人相互沟通的方式：有的人善解人意，能体察对方心情；有的人则麻木不仁，反应迟钝。
有的人善于为对方着想；有的人则固执己见。
④人格会影响人独特的表现方式：有的人情绪稳定，心气平和；有的人多愁善感；有的人脾气乖戾，喜怒无常。
有的人做事我行我素，独来独往；有的人则善于察言观色，或随群附众。
一些研究已经揭示某些人格可以较好地预测员工在组织中的行为。
（2）“大五”人格（重点）“大五”人格是目前比较有代表性的人格理论，它认为所有人的人格都可以分为五个维度：正性情绪倾向、神经质、乐群性、责任心、广纳性。
①正性情绪影响力倾向于体验正性情绪的人对自己的感觉良好，这样的个体较亲切、友好，对工作感到满意，乐于和同事交往，通常在组织中和周围人群相处很好。
正性情绪影响力高的个体适合需要高社会交往的工作，例如，销售部门和客户联络部门。
②负性情绪影响力负性情绪影响力的个体倾向于体验到负性情绪，感觉到时间、环境的压力，常常用负性的眼光看待自我和周围世界的人和事物。
高负性情绪影响力的个体对自己和绩效的要求比较严格，这种倾向使他们趋向于提高自己的绩效。
他们适合需要批判性思考和评估的工作，例如质量监测部门。
③乐群性乐群性可以用来区分个体是否善于与人相处。
乐群性高的人通常受人喜爱，善于照顾他人，对他人亲善，易于相处，是好的团队合作者。
’乐群性高的个体适合在需要与他人发展良好关系的工作岗位上工作。
④责任心责任心指个体表现为认真、审慎和坚忍的倾向。
高责任心的个体有高组织性和自律性。
在许多组织环境中，责任心都是十分重要的。
在大多数组织的大多数工作中，责任心可以预示较高的绩效。
⑤广纳性个体有独创性，广泛接受各种刺激，有广泛兴趣，愿意冒险的倾向。
它的对立面是思维狭隘，小心谨慎。
广纳性高的个体适合变化性大、需要创新性或较为冒险的工作。
在组织中广纳性往往被解释为有创造力和革新性的行为，企业家往往具有较高的广纳性。
（3）其他的人格特质（重点）其他影响员工在组织中的行为的人格特质有内控性、自控性、自信心、A型人格等。
①内控性内控性是描述人们相信能力、努力或他们自己的行为对周围发生的事情起决定性作用的维度。
高内控性的个体相信他们能影响周围的世界并控制自己的生活，认为自己的行为会影响自己的经历。
因此内控性高的个体如果取得好的成绩，他们倾向于将成绩的取得归结于自丑的素质，例如他们的能力或努力。
在组织中，内控型个体更容易被激励，而且不需要过多的直接指导，因为他们更相信他仃]的工作努力会带来好的结果，例如加薪、晋升等。
②自控性自控性是指人们试图控制自己在他人面前的行为方式的倾向。
自控性高的个体希望他们的行为会被社会所接受，力求根据自己所处的环境表现出恰当的行为。
例如，在观看足球赛时，他会欢呼、跺脚和吹口哨，但听交响乐音乐会时，他会很安静。
他们也很善于处理他人对自己的印象，自控性高的个体更倾向于为迎合所处的环境调整自己的行为，因此高自控性个体在那些需要与各种人打交道的职位（例如销售或咨询）上做得更好。
③自信心自信心是指人们为自己和自己的能力感到自豪的倾向。
高自信心的个体认为他们通常较能干，能应付大多数情境，是有价值的人。
自信心会影响人们对活动和工作的选择：高自信心的个体比低自尊的个体更倾向于选择有挑战性的工作和职业；自信心高的个体工作时会为自己设置较高的目标，并且更喜欢去处理那些较困难的工作；高自信心对工作动机和工作满意度有积极的影响。
④A型人格A型人格的个体有强烈的成就动机、竞争意识，有强烈的时间紧迫感，较为急躁和有敌意。
这类人有一种要在较短时间内做大量工作的要求。
A型人格者较难相处，他们不适合做那些需要大量人际交流的工作。
A型管理者更容易与其属下和同事发生冲突。
A型职员不是好的团队合作者，他们更适合于单独工作。
另外，因为A型人格个体急于看到结果，可能会在长时段的项目中受到挫折。
与A型人格相反的是B型人格，B型人格的个体倾向于温和、宽容、放松。
2．个体在组织中的学习（1）学习的概念与理论（重点）学习是指通过练习而发生的相对持久的行为上的改变或改变的潜能，与本能的行为相比，学习有三方面的特点：①学习是通过练习而发生的；②我们无法看到学习本身，但我们可以看到行为的改变，行为改变是学习的结果；③学习的效果是相对持久的，而不是暂时的变化。
受行为主义观点的影响，心理学家提出的学习理论主要有操作条件学习和社会学习理论两种主要的学习理论：①操作条件学习斯金纳提出了操作条件学习理论。
他认为行为是行为结果的函数，行为如果能带来愉快的结果或避免不愉快的结果，这种结果就会反过来强化行为，增加该行为出现的频率。
人们可以通过行为的结果来了解行为本身，它的价值、意义、合理性，从而排除不需要的行为，保留和改进所需要的行为。
这里的所谓行为是操作行为，它是主动的或习得的行为。
例如，如果员工因为本月努力工作而得到了更高的奖金，则他下个月可能更努力：正作，如果没有得到奖励，则下个月可能不会继续努力工作。
②社会学习理论社会学习理论认为：人们不仅能在直接行为经验中学习，还可以通过观察其他人的行为而进行间接的或替代性学习。
社会学习的关键在于榜样的影响力。
学习并不一定要有直接的亲身经验，我们很多的行为的获得都是通过观察其他人的行为，如，父母、同事、老师、电影电视演员、上司等。
员工许多行为都是通过观察他人而获得的。
例如，许多企业在培训新员工时都会让老员工演示正确的和错误的行为，以使新员工迅速掌握所需的技能。
根据社会学习的理论，组织可以为员工树立榜样，使他们从榜样身上看到某种行为的价值，效仿榜样，从而起到鼓励正确行为的作用。
（2）行为塑造与行为矫正行为塑造是指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程；而行为矫正是指采用有规律的、循序渐进的方式使我们不期望看到的行为减少并最终消失的过程。
①行为塑造和矫正的方法主要有四种：A．正面强化：对做出的行为予以奖励，例如员工提高产量，则给予加薪或晋升。
B．反面强化：因做出了某种行为而不再予以惩罚，例如，如果员工能保持工作场所的整洁，则管理者就停止对他的批评。
C．惩罚：对做出的行为给予批评，例如扣发旷工的员工的奖金。
对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、不完成工作任务等，可采取惩罚而加以消除。
惩罚应及时，应同错误性质相关联，应指出为什么给予惩罚。
但是，惩罚的效果是有限的，惩罚并未说明什么是对的、值得鼓励的行为。
此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心理，伤害感情，损害上下级关系。
D．消退：对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。
例如，对员工的建议不予理睬，久而久之员工自然会停止提建议。
②时间组合模式行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式A．连续强化与间歇强化连续强化又叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化。
例如对于一个经常不按时上班的员工，每次他准时上班，主管就对他进行表扬。
间歇强化，又叫部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。
研究表明，间歇或不定期强化比完全强化会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。
B．间歇强化的四种形式定时制：按固定的时间给予一次强化，比如定期发放工资，定期给予奖励。
不定时制：每次给予强化的间隔时间是不固定的，比如随时抽查质量，达标者给予奖励。
定率制：良好的行为达到一定的数量给予一次强化。
比如每完成一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬。
不定率制：给予强化所需达到的良好的行为的数量是不固定的。
比如医院规定大夫每加几个夜班就可以休息一天，病人少时加班三天就可以休息，而病人多时加班五天也许还得不到休息。
强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。
比如完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。
但这种强化会很快导致饱足感，使人对奖励麻木，失去强化效果。
而且如果撤销强化，行为会迅速消退。
相比之下，部分强化适用于稳定的或常出现的行为。
此外，一般说来，变化性的不定时强化比固定化强化效果好。
比如员工已经习惯按月领薪水，容易将薪水同时间联系在一起，而不觉得它是对工作绩效的奖励，故而强化作用很弱。
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