北大纵横XX省信托公司人力资源报告PPT课件
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北大纵横LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告67页
但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些 问题已演变成为阻碍公司发展的隐患
•47.79%的员工认为公司目前敬业精神 弱化
•22.09%的人认为公司不尊重人
•89%的员工认为晋升可能性不大或很小， 对个人在公司职业发展持不乐观态度
•40.16%的人认为公司分配不公 •57.83%的员工认为未来预期收益不明
北大纵横-LNJC电子股 份有限公司人力资源诊
断报告67页
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2020/11/12
北大纵横LNJC电子股份有限公司人 力资源诊断报告67页
导读
•问题呈现 •问题剖析 •根源追溯
•建议
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北大纵横LNJC电子股份有限公司人 力资源诊断报告67页
随着社会的不断进步，人才成为企业发展的 重要资源
深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未 得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在
•人员缺乏只是 一个表面现象
•人力资源的合 理使用及充分 发挥才是最重
要的
•激励是一个深 层次的问题
•激励的目的在 于使人尽其才
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•人才结构没有达到优化配置
•人才浪费 • 入门看学历，盲目设置高门槛 • 人不能尽其才，能力不能充分发挥 • 人不能专其事
• 招聘带来的好处 • 降低人员培养与开发
成本 • 获得新鲜的知识与技
术，充实力量 • 改进管理
•招聘活动
• 公司今年制定了大 量招聘人才的计划， 总数为104人；以解决 人员缺乏的问题
• 其中，市场人员25 名，技术人员58名
PP•T资文档料演模来板源：2001年人力资源规划
北大纵横LNJC电子股份有限公司人 力资源诊断报告67页
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
，建 立良好的职业发展平台和激励机制，留住 优秀人才。
对公司的期望与建议
加强人才引进和培养
公司应该加大中高层管理人员和关键技术岗位的引进力度 ，同时加强内部培训和人才培养，提高员工的综合素质和 专业技能。
建立完善的激励机制
公司应该建立完善的激励机制，包括薪酬、福利、奖励等 多种手段，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的 工作满意度和忠诚度。
招聘与留任分析
招聘渠道
公司招聘渠道较为广泛，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等，但仍有优化空 间。
留任率
公司员工留任率较高，但仍有提升空间。
03
CATALOGUE
人力资源问题诊断
薪酬体系问题诊断
薪酬水平偏低
公司薪酬水平低于行业平均水平，导致人才流失和招聘难度增加 。
薪酬结构不合理
固定薪酬与绩效薪酬比例设置不合理，导致员工缺乏工作动力。
薪酬晋升机制不健全
员工晋升周期长，晋升机会有限，无法有效激励员工。
培训与发展问题诊断
培训缺乏针对性
培训内容与员工实际需求 不符，导致培训效果不佳 。
培训方式单一
培训方式缺乏多样性，无 法满足不同员工的学习需 求。
缺乏职业发展规划
员工缺乏明确的职业发展 规划，无法激发员工的潜 力。
招聘与留任问题诊断
建立员工关怀计划，关注员工工作和生活需求，提供员工福利和关怀措
施；实施员工留任策略，了解员工离职原因，针对性地采取留人措施。
03
人才梯队建设
培养和储备人才，建立人才梯队，确保公司人才的稳定性和持续性。
05
CATALOGUE
结论与展望
结论总结
人才结构不合理
北大纵横xx公司目前面临人才结构不合理的问题，中高层 管理人员和关键技术岗位的人才储备不足，影响了公司的 业务拓展和高效运营。
对公司的期望与建议
加强人才引进和培养
公司应该加大中高层管理人员和关键技术岗位的引进力度 ，同时加强内部培训和人才培养，提高员工的综合素质和 专业技能。
建立完善的激励机制
公司应该建立完善的激励机制，包括薪酬、福利、奖励等 多种手段，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的 工作满意度和忠诚度。
招聘与留任分析
招聘渠道
公司招聘渠道较为广泛，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等，但仍有优化空 间。
留任率
公司员工留任率较高，但仍有提升空间。
03
CATALOGUE
人力资源问题诊断
薪酬体系问题诊断
薪酬水平偏低
公司薪酬水平低于行业平均水平，导致人才流失和招聘难度增加 。
薪酬结构不合理
固定薪酬与绩效薪酬比例设置不合理，导致员工缺乏工作动力。
薪酬晋升机制不健全
员工晋升周期长，晋升机会有限，无法有效激励员工。
培训与发展问题诊断
培训缺乏针对性
培训内容与员工实际需求 不符，导致培训效果不佳 。
培训方式单一
培训方式缺乏多样性，无 法满足不同员工的学习需 求。
缺乏职业发展规划
员工缺乏明确的职业发展 规划，无法激发员工的潜 力。
招聘与留任问题诊断
建立员工关怀计划，关注员工工作和生活需求，提供员工福利和关怀措
施；实施员工留任策略，了解员工离职原因，针对性地采取留人措施。
03
人才梯队建设
培养和储备人才，建立人才梯队，确保公司人才的稳定性和持续性。
05
CATALOGUE
结论与展望
结论总结
人才结构不合理
北大纵横xx公司目前面临人才结构不合理的问题，中高层 管理人员和关键技术岗位的人才储备不足，影响了公司的 业务拓展和高效运营。
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
公司缺乏系统的培训计划和员工职业发展通 道，员工缺乏提升自身能力的机会和动力。
绩效管理
薪酬福利
绩效考核体系不完善，存在“大锅饭”现象 ，难以有效激励员工。
与同行业相比，公司薪酬福利缺乏竞争力， 难以吸引和留住优秀人才。
建议下一步行动计划
完善招聘流程
建立有效的面试和筛选流程，提高员工素 质，降低离职率。
优化绩效考核体系
建立完善的绩效考核体系，实行奖惩制度 ，激励员工发挥潜能。
制定培训计划
根据员工需求和公司战略，制定系统的培 训计划，提升员工能力。
薪酬福利改革
参考同行业标准，进行薪酬福利调整，提 高公司竞争力，吸引和留住优秀人才。
THANKS
北大纵横xx公司人力资源管理诊 断报告
xx年xx月xx日
目录
• 诊断目的和背景 • 北大纵横xx公司人力资源管理现状 • 北大纵横xx公司人力资源管理存在的问题 • 建议采取的改别北大纵横xx公 司在人力资源管理 方面存在的问题和 挑战
为公司未来的战略 发展规划提供参考 依据
公司绩效考核中，缺乏明确、量化的考核指标，可能导 致考核结果不公正。
绩效反馈不足
绩效考核后，缺乏对员工绩效结果的及时反馈和指导， 无法帮助员工提升绩效。
激励制度不完善
公司的激励制度缺乏公平性和差异性，可能导致优秀员 工的工作积极性受挫。
薪酬福利
薪酬竞争力不足
公司的薪酬水平与同行业相比偏低，可能影响公司对人才的吸引 力和员工的士气。
员工培训与发展
培训计划与实施
北大纵横xx公司的员工培训计划主要由各部门自行安排，缺乏统一的规划和 管理。培训内容主要围绕岗位技能和专业知识的提升展开，但培训形式较为 单一，缺乏多样性。
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
组织结构调整
公司近年来进行了多次组织结构调 整，旨在提高运营效率和管理效能 。
岗位设置及职责分析
岗位类别
公司岗位分为管理类、专业技 术类和操作类三大类别。
岗位职责明确
公司各岗位的职责相对明确， 但在某些环节存在职责交叉或
空白。
岗位设置合理性
公司的岗位设置基本符合业务 需求，但部分岗位的工作量较
大，需要进一步优化。
人员规模与结构分析
人员规模
公司人员规模适中，具有一定的弹 性。
年龄结构
公司员工年龄结构合理，中青年员 工占比高。
学历结构
公司员工学历结构以本科和硕士为 主，高学历人才储备丰富。
专业结构
公司在各专业领域均有高级别人才 支撑，但部分专业人才存在缺口。
03
人力资源管理体系诊断
招聘与选拔体系
招聘与选拔体系管理
绩效管理工作
绩效计划
明确各部门的绩效计划， 设定合理的考核指标和目 标值，确保公司战略目标 的分解和落实。
绩效辅导
为员工提供持续的绩效辅 导和反馈，帮助员工更好 地理解自己的工作表现和 公司对他们的期望。
绩效考核与激励
定期对员工进行绩效考核 ，根据考核结果进行奖励 或惩罚，激励员工更好地 发挥自己的潜力。
招聘与选拔体系完善
总结词
科学化、规范化和精准化
详细描述
建立完善的人才招聘与选拔体系，制定科学规范的选拔标准和流程，提高人才选 拔的精准度和成功率。同时，加强企业品牌建设和雇主形象塑造，吸引更多优秀 人才的关注和加入。
培训与发展计划完善
总结词
系统化、针对化和拓展化
详细描述
建立完善的培训与发展计划，针对不同层级和岗位的员工，制定系统的培训 计划和拓展项目，提高员工的专业素质和综合能力。同时，加强培训效果的 评估和反馈，不断提高培训质量和效果。
公司近年来进行了多次组织结构调 整，旨在提高运营效率和管理效能 。
岗位设置及职责分析
岗位类别
公司岗位分为管理类、专业技 术类和操作类三大类别。
岗位职责明确
公司各岗位的职责相对明确， 但在某些环节存在职责交叉或
空白。
岗位设置合理性
公司的岗位设置基本符合业务 需求，但部分岗位的工作量较
大，需要进一步优化。
人员规模与结构分析
人员规模
公司人员规模适中，具有一定的弹 性。
年龄结构
公司员工年龄结构合理，中青年员 工占比高。
学历结构
公司员工学历结构以本科和硕士为 主，高学历人才储备丰富。
专业结构
公司在各专业领域均有高级别人才 支撑，但部分专业人才存在缺口。
03
人力资源管理体系诊断
招聘与选拔体系
招聘与选拔体系管理
绩效管理工作
绩效计划
明确各部门的绩效计划， 设定合理的考核指标和目 标值，确保公司战略目标 的分解和落实。
绩效辅导
为员工提供持续的绩效辅 导和反馈，帮助员工更好 地理解自己的工作表现和 公司对他们的期望。
绩效考核与激励
定期对员工进行绩效考核 ，根据考核结果进行奖励 或惩罚，激励员工更好地 发挥自己的潜力。
招聘与选拔体系完善
总结词
科学化、规范化和精准化
详细描述
建立完善的人才招聘与选拔体系，制定科学规范的选拔标准和流程，提高人才选 拔的精准度和成功率。同时，加强企业品牌建设和雇主形象塑造，吸引更多优秀 人才的关注和加入。
培训与发展计划完善
总结词
系统化、针对化和拓展化
详细描述
建立完善的培训与发展计划，针对不同层级和岗位的员工，制定系统的培训 计划和拓展项目，提高员工的专业素质和综合能力。同时，加强培训效果的 评估和反馈，不断提高培训质量和效果。
北大纵横-超x电子股份公司人力资源管理诊断与建议报告(ppt
不大
“岗位工资不合理， 比如司机，工资比 我们拿的多，我们 的学历比他们高”
资料来源：访2谈02总0/8结/18
工资作用
没有起到什么激励作 用，生活需要而已。 保密工资倒让大家感 觉有点不够光明正大
“干好跟干的不好差 不多”
具体表现三：考核缺乏标准，主观因素大ຫໍສະໝຸດ 且流于形 式，不能真正反应工作业绩
无标准
己的想法……”
具体表现二：工资偏低，而且与岗位、业绩相关性小， 难以产生激励效果
“工资分档次，但不 知道自己在哪个档 次，奖金是否根据 效益定，不知道”
工资结构
工资水平
工资水平与外部、 内部和自我相比不 够公平
“比工人还要低，比 同学也低，收入不
满意”
工资与业绩
工资结构单一，岗 位工资差别不合理
工资与业绩联系不 足，干多干少区别
“要求调一个 前台接待，等 了一年多的时
间”
“提出需求，有的 要过一两年才可
以招到”
“空调专 业人才一 直没有到
位”
公司在目前的招聘状况下，由于缺乏长期思考和人才储备 措施，提出需求一般是在已经产生了人员不足的时候，如
果再等很久，则会影响到具体的工作
资料来源：访谈总2结02与0/资8/1料8 分析
力的
员工访谈：18人次；中层访谈：20人次；高层（ 包括下属公司）访谈：6人次，电话访谈：12人
次；外部访谈：4人次
2020/8/18
撰写报告
个别访谈：5人次； 外部访谈：3人次
01/15
建议报告汇报
汇报
问题呈现
综述 总部 印制板公司 显示器公司 覆铜板公司 仪器公司
2020/8/18
导读
根源探究
“岗位工资不合理， 比如司机，工资比 我们拿的多，我们 的学历比他们高”
资料来源：访2谈02总0/8结/18
工资作用
没有起到什么激励作 用，生活需要而已。 保密工资倒让大家感 觉有点不够光明正大
“干好跟干的不好差 不多”
具体表现三：考核缺乏标准，主观因素大ຫໍສະໝຸດ 且流于形 式，不能真正反应工作业绩
无标准
己的想法……”
具体表现二：工资偏低，而且与岗位、业绩相关性小， 难以产生激励效果
“工资分档次，但不 知道自己在哪个档 次，奖金是否根据 效益定，不知道”
工资结构
工资水平
工资水平与外部、 内部和自我相比不 够公平
“比工人还要低，比 同学也低，收入不
满意”
工资与业绩
工资结构单一，岗 位工资差别不合理
工资与业绩联系不 足，干多干少区别
“要求调一个 前台接待，等 了一年多的时
间”
“提出需求，有的 要过一两年才可
以招到”
“空调专 业人才一 直没有到
位”
公司在目前的招聘状况下，由于缺乏长期思考和人才储备 措施，提出需求一般是在已经产生了人员不足的时候，如
果再等很久，则会影响到具体的工作
资料来源：访谈总2结02与0/资8/1料8 分析
力的
员工访谈：18人次；中层访谈：20人次；高层（ 包括下属公司）访谈：6人次，电话访谈：12人
次；外部访谈：4人次
2020/8/18
撰写报告
个别访谈：5人次； 外部访谈：3人次
01/15
建议报告汇报
汇报
问题呈现
综述 总部 印制板公司 显示器公司 覆铜板公司 仪器公司
2020/8/18
导读
根源探究
xx咨询公司人力资源管理项目介绍ppt课件
人力资源战略管理模式
业务战略审核
外部 分析
能力和差距 分析
实施
系统 设计
内部 分析
人力资源战略审核
战略
机会
战术
人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台
工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位的相互依靠
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Job
Description
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
运用国际岗位评估体系评估
从上
至下
遵循从上至下的评估原则
对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系
}
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
为什么进行职位评估？
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
Innovation
Complexity
业务战略审核
外部 分析
能力和差距 分析
实施
系统 设计
内部 分析
人力资源战略审核
战略
机会
战术
人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台
工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位的相互依靠
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Job
Description
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
运用国际岗位评估体系评估
从上
至下
遵循从上至下的评估原则
对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系
}
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
为什么进行职位评估？
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
Innovation
Complexity
北大纵横-某某年湖南维一人力资源体系建设(ppt 42)
ALLPKU-湖南维一实业
2019/9/28
营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心
一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。
二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。
职系
岗位
行政管理职系
工程技术职系
营销职系
高级职位
部门经理级 职位
A类
总经理、、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
ALLPKU-湖南维一实业
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
岗位名称 所在部门
岗位编号 直接上级
岗位定员 直接下级
职系 所辖人员
本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
一 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
2019/9/28
营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心
一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。
二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。
职系
岗位
行政管理职系
工程技术职系
营销职系
高级职位
部门经理级 职位
A类
总经理、、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
ALLPKU-湖南维一实业
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
岗位名称 所在部门
岗位编号 直接上级
岗位定员 直接下级
职系 所辖人员
本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
一 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
某公司HR管理咨询结果汇报(PPT 130页)
责人的基本任职资格和项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围
内进行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签
订项目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委员会的协助下挑选项目
成员，在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容和考评标
准。
项目人员不在项目时基本奖金的确定
障出资者的利益，实现可持续发展
薪酬元素
价值评价
价 值 岗位评价体系（事） 评 价 体 系 员工评价体系（人）
能力和素质评价 绩效评价
薪酬确定
岗位工资
技能工资 薪 酬 元
绩效奖金 素
福利保障
薪酬元素-岗位工资（一）
岗位级别的确定
根据岗位评价得出的分值分布， 按照每20分一个等级进行划分， 除去两个拐点，共形成26个级别。 各岗位根据得分所在的区域确定 岗位工资级别。
项目管理与运作方式-矩阵式结构
对单个项目全面负 责，负第一责任
项目管理委员会 研发部经理
项目总体协调、 控制、监督、
检查和评审
项目经理
系统工程师 开发工程师 应用维护师
不
在
项
目
人
项目经理
系统工程师 开发工程师 应用维护师
员
项目经理
项目人员
项目人员的确定
集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负
级别 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
年薪 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10
高层职类
A类 B类 C类 D类
年薪结构= 固定年薪 + 效益年薪
职
岗位名称
类
A 集团总裁
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人力资源管理诊断报告 (第一阶段)
PPT典藏
16/1/2002--PAGE 1
导读
综述
员工的吸引 员工的激励 员工的发展
PPT典藏
16/1/2002--PAGE 2
人力资源是企业发展最重要的资源
企业的发展
物质资源
资本资源
人力资源
能动性：通过调动其内在能动性发
挥作用 人
力 资
高增值性：通过对其进行投资可为
这说明公司在业务创新方面急需优秀人才的注入
• 问卷同时也显示公司目前非常需要研发与运作方面的人才，这同样印证了公司在优秀业务
人才上的匮乏
PPT典藏
资料来源：调查问卷
16/1/2002--PAGE 5
同时人浮于事的现象正吞噬着公司……
问：您认为哪些职能部门中存
问：您认为哪些业务部门中存
有人浮于事的现象？
Ò» °ã Ö°Ô± 17.82% 14.85% 12.87% 20.79% 5.94% Ò» ° ã Ö°Ô± 17.8 9.90 3.96 5.94 8.91 7.92 9.90 9.90 13.8
• 从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间
• 访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、
16/1/2002--PAGE 3
企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关， SX信托也不例外
有效的人力资源管理
员工认为SX信托过去取得成功的因素：
对组织有8大贡献
80%
74.26%
帮助组 织达到 目标
有效配 置技能 和能力
提供德 才兼备 的人才
增进员 工满意
度
保证工 作氛围 愉快
我也要 努力！
资料来源：调查问卷
9.90% 6.93%
7.92%87..9912%7%.982.9%9.19%0%9.90%
5.94%
5%
3.96%
5%
0%
°ì ¹« ÊÒ
ÈË Ê ²¿
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ÐÅ ÍÐ × Ü ²¿
降低员 工流动
率
60%
51.495%5.45%
42.57%
Байду номын сангаас
40%
提高工
20%
作绩效
0%
10.89% 13.86%
保证组 织的生 存和发
展
× ¥ × ¡ ÊÐ ³¡ »ú Óö £¬ ¸Ò ÓÚ Òµ Îñ ´ ÐÂ
ºË ÐÄ Áì µ¼ µÄ Á¼ ºÃ Æ·µÂ ¡¢ ËØ ÖÊ ¼°ÒÔ Éí × ÷Ôò µÄ ʾ · ¶ Ó°Ïì × Å ¹« ˾ Ò» Åú ÈË µÄ ¹¤× ÷Ͷ Èë ºÍ È Çé Óë SXÊ¡ Õþ ¸® ¼ä µÄ Á¼ ºÃ ¹Ø ϵ
45%
40% 38.61%
35%
30%
28.71%
32.67%
25%
20.79%
20%
17.82% 14.85%
15%
12.87% 9.90%
10%
5.94%5.94%
有人浮于事的现象？
25% 22.77%
20% 17.82%
14.85%
15% 11.88%
12.87%111.38.88%6%
10%
81.19%
47.52%
35.64%
2.97%
31.68%
60.40%
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• 调查问卷显示，80％以上的员工认为业务创新能力不强是制约SX信托发展的主要因素，
然而由于缺乏优秀的业务人才，SX信托未来 的发展面临着极大的风险
81.19%
员工对目前制约SX信托发 展主要因素的看法
SX信托目前最需要的人才类型调查统计
80.20% 60.40%
47.52%
35.64%
31.68%
49.50%
48.51% 44.55%
61.39%
13.86%
2.97%
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源
企业创造巨大的价值
的
特 殊 性
可变性：通过培训等可提高其综合 能力
再生性：通过休息使其体力得到恢 复
PPT典藏
通 斯用 隆汽
车 公 司 总 裁
山 再 起 。
力 资 源 ， 五 年 以 后 我 就 会 东
但 如 果 我 能 保 留 住 现 有 的 人
你 可 以 将 我 的 所 有 资 产 拿 走 ，
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16/1/2002--PAGE 4
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聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整
个公司，影响着公司的工作效率
PPT典藏
资料来源：调查问卷
16/1/2002--PAGE 6
只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公
司各个层面蔓延
60%
49.50% 54.46% 49.50%
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39.60%
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29.70%
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问：在SX信托日常工作中 比较常见的情形？
20%
10%
1.98%
0%
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PPT典藏
16/1/2002--PAGE 1
导读
综述
员工的吸引 员工的激励 员工的发展
PPT典藏
16/1/2002--PAGE 2
人力资源是企业发展最重要的资源
企业的发展
物质资源
资本资源
人力资源
能动性：通过调动其内在能动性发
挥作用 人
力 资
高增值性：通过对其进行投资可为
这说明公司在业务创新方面急需优秀人才的注入
• 问卷同时也显示公司目前非常需要研发与运作方面的人才，这同样印证了公司在优秀业务
人才上的匮乏
PPT典藏
资料来源：调查问卷
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同时人浮于事的现象正吞噬着公司……
问：您认为哪些职能部门中存
问：您认为哪些业务部门中存
有人浮于事的现象？
Ò» °ã Ö°Ô± 17.82% 14.85% 12.87% 20.79% 5.94% Ò» ° ã Ö°Ô± 17.8 9.90 3.96 5.94 8.91 7.92 9.90 9.90 13.8
• 从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间
• 访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、
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企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关， SX信托也不例外
有效的人力资源管理
员工认为SX信托过去取得成功的因素：
对组织有8大贡献
80%
74.26%
帮助组 织达到 目标
有效配 置技能 和能力
提供德 才兼备 的人才
增进员 工满意
度
保证工 作氛围 愉快
我也要 努力！
资料来源：调查问卷
9.90% 6.93%
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5.94%
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