分享：老板需要什么样的人力资源管理者？
企业最需要什么样的人才
企业最需要什么样的人才一、当今企业所必须拥有的人才1、生产、技术方面：生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等；2、市场营销方面：市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等；3、人力资源方面：人事、劳资、培训考核等；4、行政后勤服务方面：行政、办公、保卫、后勤服务等；5、其它方面：采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。
二、当今社会人才结构（人力资源结构）橄榄型人才结构：两头小中间大，高级人才与平庸人物不多，中间一般层次的人才占大多数。
（主要以求职打工者的白领阶层而言）1、干才群体：干才在社会人才结构中占有大部份群体，他们通常比较务实，非常精干，工作踏实，有一定工作经验和实务操作能力。
他们具有一定的指挥能力，有一定技术、能熟练示范操作，能带领下属很好地完成任务。
2、将才群体：将才在社会人才结构中占的比例较小，他们通常在企业里担任一个部门（或项目）的领导、管理工作。
他们具有专业知识，能制订业务计划，能组织、指挥、激励、监督下属，执行坚决、修正及时。
3、帅才群体：帅才在社会人才结构中的比例就更小，他们是领袖型、统帅型人才，如企业的职业经理人等。
他们有全面管理企业的能力，熟悉企业的宏观控制和微观运作。
他们对组织以外的事物也能产生兴趣，他们敏感、判断力、决策力、精力、韧性都很强，有卓越的创新意识，执行坚决、修正及时，有很强的人格魅力。
4、通才群体：通才又称复合型人才。
这种人才在社会人才结构中也相对稀少，他们具备丰富的知识，有较全面的工作经验，在企业中至少能担任或从事三种以上不同的相关工作。
三、当今企业的人力资源结构（人才结构）1、先知先觉型：有非常强的分析、预测、判断能力，能对企业未来及中长期发展进行设计、规划；（企业中的最高层领导、智囊等，包括对市场、产品等发展能预测和规划的人才）2、后知后觉型：能忠实理解、执行先知先觉型人才所提出的工作方案、工作意图，能踏踏实实地按照先知先觉型人才设计好的目标奋斗，并带领、领导属下努力、正确工作；（企业中的后知后觉型人才属中、高层管理者，如部门经理、项目负责人及主管级人才等）3、不知不觉型：他们没有想法，没有意见，只有勤勤恳恳、任劳任怨埋头工作，按企业制定的方针、目标，在上级领导的安排下做好自身一份工作。
一个优秀的人力资源经理需要具备的素质
一个优秀的人力资源经理需要具备的素质华安盛道管理咨询公司邓成华在企业内部所有的工作内容和职位类别中，虽然各种工作和各类职位在对相关专业性知识和技能要求上自有千秋,但人力资源经理这个职位却是对个人品性要求最高的一个职位，因为人的工作是最复杂微妙的工作，需要以脱俗的心态去全身心的投入其中。
我认为一个优秀的人力资源经理需要具备以下方面的素质。
一、公正、忠信、坚定、勇敢的意志力1．公正是最重要的素质。
对于人力资源经理来说。
只有公正才可以做到无私，才会有"无私天地宽"的豁达，才有能力勇气去"内举不避亲，外举不避仇。
"只有具有公正的品质，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时才能不被各种虚幻的假象迷惑、左右，坚持"唯才是用"的原则。
2．忠信是指对企业、以及在人际关系的处理上保持忠诚信任。
有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则，确保公正的原则。
只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格，从而能在人际关系保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，确保接触、发现、吸纳企业和组织需要的各种优秀人才。
3．坚定勇敢的意志力。
人是一切资源中最复杂的资源。
人性是难测的，人才的确立、选择、使用也是困难的。
因此，一个优秀的人力资源的经理必须具有坚定勇敢的意志力，才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。
二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识人力资源经理的主要职责之一，是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才。
那么，只有具备对人性的正确、全面的了解，并具备对人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特点，了解人的社会和生理需求，以及在需求未满足条件下产生的异常行为，才能具备透过表象了解他人心理的能力，具备敏锐的的观察能力、判断力，爱心和耐心等必要的实际工作能力，来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定，以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效和成功。
HR在企业中扮演的角色
HR在企业中扮演的角色当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。
和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。
那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？1.公司的战略伙伴。
人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。
比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。
不管企业快速发展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。
2、行政管理专家。
档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR 细致、有耐心。
3、人力资源管理领域的技术专家。
比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。
4、内、外部关系的公关高手。
对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。
企业HR的能力要求
通过对调查结果的分析，得出HR能力素质的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术技能。
那么日常的怎样要求有时怎样呢？站在企业老板的角度，专家们给出了以下的建议：十六字方针能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬一、能上能下：1、指既要和上层的经理们有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。
有的时候只能意会不能言传。
2、工作上既能从战略角度入手，又能从实际操作的角度开展工作。
上得了厅堂，下得了厨房。
其他部门的管理者也是这样。
3、职位上，随着组织机构的调整，能够做到紧跟变化，职位升降。
二、能内能外：1、能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。
2、能外则强调对外部市场的了解，对通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR流程，与外部很好地衔接。
具体表现在就是企业的流程，企业的各方面流程。
3、内部处理好关系，同时处理好外部协调关系。
三、能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。
强势的HR最后的结果都是被企业淘汰。
四、能软能硬：对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。
“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。
当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。
给HR的50条建议
给ＨＲ的５０条建议和HR谈管理(给HR从业人员的建议)HR本身是一个新生事物，在中国兴起时间比较短，简单的说就是：规划人，寻找人，挑选人，引导人，运用人，评价人，调整人，留驻人。
而规划应该是首要的。
因此HR部门从业人员对自己的定位和要求需要明确，更需要我们去探索，不断的创新。
一个部门或者一个岗位既然存在就有他存在的价值和必要，我们所要做的就是做好他，去寻找HR工作的突破。
下面几点是个人在工作中的几点想法，仅供大家参考，同时欢迎多提出宝贵意见，达到我们共同学习和探索的目的。
1，首先是选一个好老板。
如果老板思想落后，文化素质低，不重视人力资源管理，不重视HR部门或人员，你还是赶紧走吧。
2，努力做一个伯乐，为公司引进合适的人才。
根据企业的阶段发展需要，为企业物色和引进合适的人才，我们这里强调的是合适的，而不是最好的人才，或者最优秀的人才，他们不一定适合。
这里需要HR人员有一定的伯乐眼光，而不是单纯的看一个岗位，同时不能招来放在别的部门后就不管了。
审核人才时别只看他的硬件，什么学历证书的，需要了解他的软件能力。
3，掌握专一知识，了解多方面的知识。
HR从业人员需要和很多部门，不同的人打交道，需要是一个多面手。
参和选拔人才的过程本身就是在考验应聘者的各方面的信息，如果专一知识不足，无法在短时间内判断出应聘人员是否合适；如果综合知识不够，无法评价应聘者的综合信息，不能够全方位的评价应聘者是否适合所需要的人才岗位。
4，为业绩和利润服务。
HR人员一定要明白我们所做的工作都是为了业绩和利润服务的，就算你工作做的再出色，如果业绩上不去或者没有利润，老板一定对你说不。
同时这也是你和业务部门和其他部门友好相处的一个条件。
5，努力提高员工的薪酬福利。
HR人员总是千方百计的计算和克扣工资，这是很多职场人员的看法，从这个来看，是我们HR人员让员工误解了我们的作用和价值。
这样的做法某种程度上是讨好老板，员工当然对你有看法，你的工作怎么做？再者衡量HR工作的一个方面就是看员工的薪资福利，企业薪资福利好本身也可以算有HR人员的功劳。
企业人力资源管理师 标准
企业人力资源管理师标准企业人力资源管理师标准。
企业人力资源管理师是指在企业内部负责人力资源管理工作的专业人士。
他们需要具备一定的专业知识和技能，能够有效地管理和调动企业内部的人力资源，为企业的发展提供支持和保障。
企业人力资源管理师的标准主要包括以下几个方面：一、专业知识和技能要求。
企业人力资源管理师需要具备扎实的人力资源管理理论知识，包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的知识。
同时，他们还需要具备一定的管理技能，包括沟通协调能力、团队建设能力、问题解决能力、决策能力等。
此外，企业人力资源管理师还需要具备一定的法律知识，了解劳动法规和相关政策，能够合法合规地开展人力资源管理工作。
二、职业素养要求。
企业人力资源管理师需要具备良好的职业道德和职业素养，能够保守企业机密，维护员工合法权益，不偏袒不公，不滥用职权。
他们需要具备较强的责任心和使命感，能够为企业和员工谋福祉，为企业的长远发展负责任。
同时，他们还需要具备较强的学习能力和自我提升意识，不断学习和提升自己的专业知识和管理能力。
三、工作能力要求。
企业人力资源管理师需要具备较强的组织管理能力和协调沟通能力，能够有效地组织和协调企业内部的人力资源，解决人力资源管理中的各种问题和矛盾。
他们需要具备较强的分析解决问题能力，能够分析和解决人力资源管理中的各种复杂问题。
同时，他们还需要具备较强的创新能力和应变能力，能够根据企业发展的需要，灵活地调整人力资源管理策略和措施。
四、继续教育要求。
企业人力资源管理师需要不断进行继续教育和学习，跟踪人力资源管理领域的最新发展和变化，不断提升自己的专业知识和管理能力。
他们需要参加相关的培训和学习活动，获取相关的证书和资格，不断完善和丰富自己的职业素养和工作能力。
总之，企业人力资源管理师是企业内部的重要角色，他们需要具备丰富的专业知识和技能，良好的职业素养，较强的工作能力，不断进行继续教育和学习。
成功的人力资源管理者的12要素
成功的人力资源管理者的12要素成功的人力资源管理者的12要素人力资源是企业最重要的资源，是企业所有生产要素中最能动、最活跃的因素。
下面是小编帮大家整理的成功的人力资源管理者的12要素，仅供参考，希望能够帮助到大家。
1.人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润;二是成本;三是时间。
人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2.任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。
只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。
当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。
规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。
3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。
企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。
所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。
比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。
这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。
5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。
当今企业需要些什么样的人才
当今企业需要些什么样的人才一、当今企业所必须拥有的人才1、生产、技术方面：生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等；2、市场营销方面：市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等；3、人力资源方面：人事、劳资、培训考核等；4、行政后勤服务方面：行政、办公、保卫、后勤服务等；5、其它方面：采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。
二、当今社会人才结构（人力资源结构）橄榄型人才结构：两头小中间大，高级人才与平庸人物不多，中间一般层次的人才占大多数。
（主要以求职打工者的白领阶层而言）1、干才群体：干才在社会人才结构中占有大部份群体，他们通常比较务实，非常精干，工作踏实，有一定工作经验和实务操作能力。
他们具有一定的指挥能力，有一定技术、能熟练示范操作，能带领下属很好地完成任务。
2、将才群体：将才在社会人才结构中占的比例较小，他们通常在企业里担任一个部门（或项目）的领导、管理工作。
他们具有专业知识，能制订业务计划，能组织、指挥、激励、监督下属，执行坚决、修正及时。
3、帅才群体：帅才在社会人才结构中的比例就更小，他们是领袖型、统帅型人才，如企业的职业经理人等。
他们有全面管理企业的能力，熟悉企业的宏观控制和微观运作。
他们对组织以外的事物也能产生兴趣，他们敏感、判断力、决策力、精力、韧性都很强，有卓越的创新意识，执行坚决、修正及时，有很强的人格魅力。
4、通才群体：通才又称复合型人才。
这种人才在社会人才结构中也相对稀少，他们具备丰富的知识，有较全面的工作经验，在企业中至少能担任或从事三种以上不同的相关工作。
三、当今企业的人力资源结构（人才结构）1、先知先觉型：有非常强的分析、预测、判断能力，能对企业未来及中长期发展进行设计、规划；（企业中的最高层领导、智囊等，包括对市场、产品等发展能预测和规划的人才）2、后知后觉型：能忠实理解、执行先知先觉型人才所提出的工作方案、工作意图，能踏踏实实地按照先知先觉型人才设计好的目标奋斗，并带领、领导属下努力、正确工作；（企业中的后知后觉型人才属中、高层管理者，如部门经理、项目负责人及主管级人才等）3、不知不觉型：他们没有想法，没有意见，只有勤勤恳恳、任劳任怨埋头工作，按企业制定的方针、目标，在上级领导的安排下做好自身一份工作。
人力资源管理者必须具备的能力和素质
人力资源管理者必须具备的能力和素质人力资源管理者必须具备的能力和素质管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
下面就给大家介绍一下人力资源管理者必须具备的三种能力和素质，如果人力资源管理者具备了这三种能力和素质，不但可以大大提高人力资源管理工作的成效，也能让人力资源管理者增加了与老板良性互动，使很多工作更易于推进和实施。
套用赵薇在电影《绿茶》里的一段台词：这个世界上无所谓好的老板与坏的老板，有的只是会算账和不会算账的老板。
不管我再怎么摆事实讲道理都无法回避一个事实：如果一定要把企业经营管理中各项职能的重要性做一个排序的话，那么排在第一位的必然是营销。
而人力资源管理、流程管理、客户关系管理、IT等职能永远都是为营销效劳的，这就注定了人力资源管理永远都是支持性的工作而不能直接产生经济效益。
但这并不表示人力资源管理者可以不管业务不管本钱，相反，在我看来一个优秀的人力资源管理者除了具备良好的知识技能之外，还要会算账!不仅要会算业绩的账，还要会算组织和人力资本这本不太容易算清楚的账人力资源管理者必须具备的三种能力和素质人力资源管理者必须具备的三种能力和素质。
尽管在目前各国的会计准那么里人力资源的各项支出，包括工资、奖金、培训费、招聘费等支出都列入管理费用，而不是计入本钱科目中，但实际上如果你把上述各项费用与差旅、办公、公关招待等费用进行比照的话，你就会发现工资、奖金、培训费、招聘费等支出与人力资源质量呈正相关关系，并且，这些支出的多寡会在相当大程度上影响企业的业绩，而差旅、办公、公关招待等消耗性支出(费用)那么与人力资源质量与企业业绩几乎没有正相关关系?(贿赂除外)——换言之，这些支出是可以压缩也是应该压缩的。
尽管本钱和费用只是会计学上的两个术语，并不会对企业的会计报表产生任何实质性，但了解他们的区别对于人力资源管理者确是非常重要的——本钱是可以产生收益的，而费用却往往不能。
人力资源管理者的角色定位及素质要求
人力资源管理者的角色定位及素质要求（一）现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。
人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。
人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。
人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。
一、人力资源主管的角色定位（一）助手和参谋角色人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。
可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。
通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。
需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。
每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。
（二）服务者和监督者角色在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。
企业需要什么样的HR
流 程 。如在 一 家生 产 汽车 零部 件 的 外
资企业 工 作 的培 训管 理 者 ，竟然 不 能
能进 行 战略 的 思考 和部 署 ，对 企业 内
外 部流程 进 行 有效 的整 合 。在 未来 几 年 中 ， Ｒ 所面 临 的环境 越 来越 受 到挑 Ｈ 战 ， 更 需要 我们 具 备前 瞻性 的 眼光 ， 这 从 人 力资源 工 作人 手 有效 地为 企业 的 未 来进行规 划 。 ４ 独特 的关 系协 调能 力 、 随着 ＨＲ努 力 成 为公 司高层 重要 的 工作伙 伴 ，我们 和公 司 各阶 层 的关 系 也变 得越 来 越 重要 。“ 我 工 作 中 ， 在
清晰地 讲 出 本公 司生 产 的产 品种 类 及
生产 流程 ； 对 我 满脸 的疑 惑 ， 们 解 面 他 释为 “ 工作很 忙 没 有时 间 ， 且 也没 必 而 要 到每 个 车 间去 学 习 ，即使 学 习了 也 不能完 全理 解” 。 现 实中 ， 我们 经常 看到 ＨＲ天天 抱 的真
使人 力资源 部 门的地 位得 到提升 。
在 着什 么 样 的关 系 。只要 你 学会 这 样 思 考 问题 ，你 提 出 的方 案 被否 决 的 机 率将 会越 来越 少 。不要 告诉 我 ， 你连 简 单 的财 务报 表都 看 不懂 ．连成 本都 不 知如 何去 核算 。 如今 人 力 资源 角色 已经发 生 了 演 变 ，一 个成 功 人力 资源 人 员 的工 作 重 点 和所 需 知识 也发 生 了变 化 。尤 其 是
机 会接 触过 大量 的 职 ， 与他 们 交 谈 在
的 过 程 中 ，发 觉 一 个 比 较 普 通 的现 象— —很 多 陬 不 能 熟 知公 司 的 业 务
老板到底要求HR做什么？
老板到底要求HR做什么？老板到底要求HR做什么?现在的企业对人力资源整个体系要求不高，无非是希望以下三个方面能够建立起来：1.招聘上，希望人力资源部能够尽其所能保质保量的完成的招聘任务，同时不希望在招聘上投入过多的成本;2.绩效上，建立适合自己企业的绩效考核体系。
希望借绩效考核能够激发员工的工作效率，但在薪酬激励上却并不想增加成本，反而希望通过考核来缩减人工成本。
这不可不谓人力资源工作的失败，因为对老板的教育也是必不可少的;3.企业文化上，希望人力资源部门能够通过各种手段形成积极向上、团结一致的文化氛围。
但对于组织活动所要花费的成本却是非常吝惜。
以上这些，都要求人力资源从业者们有无米之炊的本事。
但是我们不能就此抱怨，因为我们可以一方面确实可以在没有更多的资源条件下做些低成本的工作来使得招聘、绩效和企业文化上进行革命、改造，君不见共产党就是靠着小米加步枪打下江山的?另一方面确实也是以前的人力资源工作者浪费了公司资源，却收效甚微，老板们看不到实效，自然对于更多的投入心存疑虑。
所以这就需要后来的我们人力资源工作者，让老板们看到他们的`投入所能带来的效果，他们才愿意买单。
企业是一个讲究投入产出的地方，资源也是有限的，把钱花在刀刃上是企业主们理所当然的选择。
人力资源部门不能开源至少应该节流，这种观念非常盛行。
对于这种观点我们不能全盘否定。
确实我们应该在各项人力资源工作上，譬如岗位编制、人工成本等方面节流，但并非说节流就不应该在需要的地方不舍得投入。
公司如果不愿意在各项奖励上投入，如果不愿意组织各种活动激励员工，如果不愿意花钱培训关键员工，如果不愿意在拓展招聘渠道上投入，那么如何选择合适的员工、如何培育优秀的员工、又如何留住关键的员工呢?诚然如果在这些地方投入多了，企业主会不高兴，但是因为不投入致使员工招不到、工作没效率、人员留不住，企业主就不是高不高兴的问题，而是你要卷铺盖走人的事情了。
所以，我们应该尽自己所能让企业主相信并愿意把钱投到该投入的人力资源支出上，这是我们的责任。
老板对人力资源最关心的三件事
老板对人力资源最关心的三件事与HR聊天，很多都会谈某块专业的东西，如人力资源的几个模块、或三支柱、或组织发展等内容。
但和很多老板聊天，发现老板们关心的东西是另一个层面或维度。
老板关心的往往是：在某一领域的投入回报怎么样，如何把有限的资源最大化利用？要发展一块新业务，人才队伍是否能够匹配上？怎么让团队充满激情去达成目标？根据和一些老板或者高层聊天的经验，老板对人力资源最关心的往往是以下三件事：01资源配置：如何提升资源配置的效率从人力资源的角度，提升资源配置效率往往可以从这三方面入手：1）组织架构根据公司的战略方向、业务特点和流程设计更新组织架构，包括机构设置、岗位设置、权责分配，组织架构，并且根据市场情况变化和公司业务变化不断调整修订。
做组织架构的原则是战略导向、精简高效、权责利统一。
2）人力编制在组织架构的基础上，根据公司的业务发展需要，做好人员规划，配合合适的人员数量。
人力编制的数量往往直接影响人力成本的高低，并且人员的数量影响内部沟通的成本和管理的效率。
管理人力编制的原则是与业务匹配，确保每个岗位的工作饱和度。
市场上有一种说法，“用3个人，干5个人的活，拿4个人的钱”。
3）人力成本人力成本直接反应在公司的财务报表上，是影响年度预算和利润的直接数据。
人力成本与人力编制和薪酬水平直接相关。
人力成本是一个重要的财务数据，但又不能简单把人力成本当作成本，更要当作资源投入来看。
管理人力成本的原则是人力成本的投入效率逐年提升。
02人才管理：如何打造与业务发展匹配的人才梯队所有的企业都关心人才管理，但人才管理往往是很多企业较弱的一块。
人才管理是一个长期工程，真正的人才管理有一个前提，那就是企业有稳定的长期发展战略，和相对稳定的核心高管队伍。
在这个基础上，在人才管理上重点考虑以下几个方面的内容：1）人才的选拔标准不同公司有不同的用人标准，要根据公司业务发展需要和企业文化明确人才画像，根据人才画像选拔适合自己企业的人才。
企业需要什么样的HR
热烈 讨 论 ，最终 的 结 果也 是见 仁 见 智 。有人 从 个性 特 征
算 。如 今 ，人 力资 源 工作 者 的 角色 已经 发 生 了转 变 ，一
当我 们 回过 头 来 审视 讨论 中的诸 多观 点 时 ，就 会 发 现 ，大 多数人 都 是从 自身 的领域 和 立 场 出发 来 阐述 对Ｈ Ｒ
的认 知 ，很 少 有人真 正 站 在企 业 和老 板 的 角度 去考 虑 问 题 。这就 是 为什 么 Ｈ ｉ 总 是 对讨 论结 果莫 衷 一 是 的根 源 Ｒｆ ］ 所在。 要 解 决这 样 的 困惑 ，我们 不妨 尝试 换位 思 考 ，先 弄
将人 力 资源 的 理念 和 技 术真 正 落到 实处 、做 出效 果 ，才
是企 业 真正 需要 的 。要 达 到企 业 的 这一 要 求 ，Ｈ 至少 应 Ｒ 当具 备 以 下几 种素 质 ：
１对经 济效 益 的关注 力 ．
经 济效 益 是 企业 关 注 的重 点 ，因此 ，Ｈ 应 当让 自己 Ｒ
人 事不 简 单 ”。
结 合 起来 。 很 多Ｈ 都 在 抱怨 ，企 业 没 有为 他们 提供 一 个 Ｒ
发 挥 能 力的 平 台 ，没 有足 够 的 资源 可 以利 用 ， “ 也 没 这 有 ，那也 没 有 ” 。 当然 ，这种 情 况 的确 存 在 。但 是换 个 角度 想 ，如 果企 业 “ 也 有 ，那 也 有 ” ，还需 要我 们 做 这 什 么 呢？
经营管理人才要求是什么
经营管理人才要求是什么在当今激烈竞争的商业环境中，拥有优秀的经营管理人才是企业发展的关键。
经营管理人才的要求不仅包括专业知识和技能，还涉及到领导能力、沟通能力、创新能力等多方面要素。
本文将探讨经营管理人才应具备的关键要求。
1. 专业知识与技能首先，经营管理人才需要具备扎实的专业知识和技能。
他们应该具备对经济、管理学、市场营销等方面的深入了解，能够熟练运用各种管理工具和方法，有效地分析和解决问题。
此外，他们还需要具备财务、人力资源管理、战略规划等领域的知识，以支持企业做出明智的决策。
2. 领导能力优秀的经营管理人才应该具备领导能力。
他们需要具备激励团队的能力，能够有效地指导和激发团队成员的潜力，推动团队实现共同的目标。
此外，他们还需要具备良好的决策能力和领导沟通能力，能够与员工、合作伙伴进行有效的沟通，建立良好的合作关系。
3. 创新能力随着市场的快速变化和竞争的加剧，经营管理人才还需要具备创新能力。
他们应该能够思考出新的商业模式、市场策略和管理方法，不断推动企业的创新发展。
具有创新能力的经营管理人才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并引领企业走向成功。
4. 团队合作能力除了个人能力之外，经营管理人才还需要具备团队合作能力。
他们应该能够与不同部门、团队合作，协调各方资源，共同实现企业的战略目标。
团队合作能力不仅可以提高团队的凝聚力和执行力，还可以促进企业的整体发展。
5. 沟通能力良好的沟通能力是每位经营管理人才都应该具备的重要素质。
他们需要能够清晰地表达自己的想法和意见，有效地传达信息和指令。
通过良好的沟通，经营管理人才可以与员工、合作伙伴建立良好的关系，有效地解决问题和推动项目的实施。
结语综上所述，优秀的经营管理人才应该具备专业知识与技能、领导能力、创新能力、团队合作能力和沟通能力等多方面要求。
这些能力和素质的综合体现了一个经营管理人才的全面素质，只有具备这些要求的人才才能在激烈竞争的商业环境中立于不败之地，为企业的持续发展贡献力量。
企业需要什么样的HR——谈人力资源管理的非人力资源管理
谈 人 力资 源 管理 的非人 力资源 管 理
肖沛
（ 华南师范 大学人力资源管理专业 ， 广东 广卅『 ５０ ０ ） １Ｏ ０
摘要 ： 本文通过对人 力资源管理现状 的分析 ， 从企业效 益， 人力资源管理以及非人力资源管理 的角度探讨人力 资源管理存在的问 题以及解决这些问题 的更有效的方式方法 ， 从而最大限度地发挥人力资源管理者的作 用。
关键 词 ： 力 资 源管 理 ． 人 企业 效 益 ． 人 力资源 管 理 非
身为 大三学 生的 门， 已开始 对 自 己的人 生展 开新～ 轮布 局 。作 为 人力资源管理专业的学生 ， 大多数也即将成为 ＨＲ从业者。 丁 对－未来， ＝ 我 们峰曝， 期待， 同时， 但 也畏惧， 坦心。我们必须开始思索一些问题： 企业 需要什么样的ＨＲ？什么样的 ＨＲ才能发展到管理高层？除了我们昕学 的专业矢 只 吼 之外． 还有哪些知识需要去学习和掌握？这些问题几乎是所 有 ＨＲ关心的话题， 因为它直接关系到 ＨＲ们的 Ｉ 规划和前景。
（ ） 升 自我—— 精 深博 大 三 提
通过分析众多 ＨＲ的工作方式 ， 不难发现导致如此状况的一个普遍 原因—一单纯从人力资源专业的角度思考 ， 忘记了人力资源工作是一种 管理手段 ． 其价值在于支撑企业经营发 展。所以， ＨＲ要成功， 最重要的 是对企业的经济效益产生作用， 让老板受益 、 直线经理出业绩 、 员工待遇 改善 。 （） ２ ＨＲ职业期待与现实的巨大落差 在大学里 ． 谈起 ＨＲ， 我们总是自豪的， 然而入行后 ， 却发现实际与想 象 艮 大差异。连很多业内资深 ＨＲ总监者 良 谦虚地说“ 我是为公司打 杂的”就更不用说刚入行的菜鸟 、 ， 专员了。 『 塞是什么原 因造成 这种 落差 呢 ？经济 基础 决定 上层 建筑 ， 个不 这 变的真理告诉我们 ，正是因为 ＨＲ还没有对企业的经济效益起到直接、 （） 理学渗 透 到管 哩中 ３把 、 显著的作用。 那么要提升 ＨＲ在企业中的地位 ， 就必须从经济效益着手。 “ 你是一个企业家， 还至少要成为半个心理学工作者”这个说法一 ， （） ３站在企业的立场上思考问题 ＨＲ 我们要了解核 既然是要寻找“ 企业需要什么样的 ＨＩ” ｛的答案， 我们就应该从企业的 点都不夸张。众所周知， 的大部分工作是与人打交道， 角度去考虑。 换位思考， ｉ 企 需要 Ｈ Ｒ的真正目的 是什么？老板最 的 心人物的要求 ， 员工的期望． 理解 还要为企业引入新生力量。 所以 ＨＲ不 是什么？除了 业绩 ， 还韪 Ｉ责 ｌ 。没 ｌ绩 ， 有利润 ， 炎 ｋ 就没 更ｉ不上芨 ± 仅要 瞳绩效 管理 ． 大 还要瞳，理 学。 已 因此， 如何使人力资源的理念和技术落到实处 、 做出效果 ， 才是企业 英国官方统计发现，压力导致的疾病每年会给英国造成高达 ７ Ｏ亿 需要的。ＨＲ如果能够站在老扳的立场去分析企业的经营状况、 人力资 英镑的经济损失。如果能通过心理疏导减少—部分患者 ， 那会为企业减 对于 ＨＲ来说 ， 薪酬体系的管理 、 员工关 源队伍的建设状况以及它们之间的关系， 你提出的方案被否决的机率就 少一大笔不必要的开支。另外， 会越来越少。做到了让企业获益， 老板满意 ， ＨＲ就成功了。 系、 员工心理腱康援助等～直是棘手问题。 毕竟， 强硬的管理手段已不适 Ｉ ） 二 准确定位 —— 专 业管理 者 应于现在． 我们学会运用心理学设身处地的为对方思考， 才能更好的处 从人力资源管理的角度来看， 我们要准确定位， 做一个专业的 ＨＲ。 理员工关系． 增强企业凝聚力。作为 Ｈ 我们必须坚持充电 蛩 Ｒ， 学。 总而言之 ， ＨＲ在 慢成长壮大 ， 企业会拥有更卓越的经济效益。 未 （） １把唢碎的事情做专业 连总嗑都说“ 我们是打 杂的”这就意味着 ＨＲ避免不了“ ， 杂役” 的角 来的 Ｈ ， Ｒ会更加务实 、 、 专业 全面， 会在企业中， 在社会上找到属于 自己 色。 我们必须从打杂做起， 甚至要把琐碎繁杂的事情ｆ 。 故勺 从平凡中获 的位 置 取专业的信息， 打杂打出精彩的人生， 这才最能体现 人的价值。 ０ 年畅销的～本职｝ ９ ９ 志书— ＿《 一杜拉垃升职记》其中的主角拉拉 参 考文 献 ： ， １ Ｊ 德鲁范 卓有成效的管理者【 ］ Ｍ． 机械工业出版社， ０ ２ ９ ０ 就是 一个非 常会 “ ” 打杂 的人 ， 演绎 了 一个从 行政 打杂 变成 ＨＲ 高手 的 Ｉ彼得－ 她 ２ Ｊ 人力资源管理八大瓶颈［ ， Ｍ】 中国中小企业 ， ０ ／３ ２ ９ ０ ０ 传奇故事。 立足 自身实际， 关注本行业的成功者， 学会从优秀的同行身上 【吴成云， 『人力资源管理期刊编辑部 ， ３ １ 欧莱雅—校园管理三大策略删 ， Ｍ 人力资源管 ＨＲ 得 到实践 的经 验 ， 会让我 们变 得更加 专业 。 理 ．０ ７０ ２０ ／６ （） ２把部门的争睛做专业 【 温爱群， ４ Ｊ 人力资源管理中的 ｄ 直用 ， Ｌ里 中国人力资源开发网， １／３ ２ ０ ０ ０ 部 门的事 清是我们 立足 的根本 。 如何 满足 公司 的人 力资源 需求 ， 有效 １ ５４
人力资源管理角色定位
试论人力资源管理者的角色定位摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。
人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命.本文从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能,着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。
关键词：人力资源管理者角色理论角色定位引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展,人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。
同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。
而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。
一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。
就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率.角色定位,从概念上讲是指在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组织中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。
“角色”不一定是一个人,可以是一个群体、一个组织。
在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论：1.戴维·沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代人力资源管理承担的四种主要角色-战略性人力资源（战略伙伴）、管理组织的机制结构（职能专家）、管理员工的贡献程度(员工的支持者）、管理转型和变化(变革的倡导者)。
2.美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心（the niversity of Southern Californians Center for Effective Organizations）主任爱德华·E·劳勒尔三世(Edward·E·Lawler III）指出,未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人、实践者和咨询顾问。
老板要培育什么样的高管
鲁柏祥
浙 江 大学 管理 学 院 教授、 博士
老板要培 育什么样 的高管
有了人的 规范化 、 事的标 准化与企 业 文化， 业 管理 就 搭 建起 了稳 定 的三 角形 。 企
文 ｌ本ＴＳ 者 何晓春 ＵＢ
鲁柏样 ： 如果 公司上下足 替代 关 系， 么整个 那 结 构 就像 金字 塔， 往 上面走 ， 就越 窄 。 实企 越 路 其 业 经营是 不断发 展下家 ， 而非 盯着上 家 。 如果 老板
“ 不是我不想 放， 而是 放不 一放就 乱啊 ！ 这 样的结果是 ： 干 来不及， ” 自己 别人
不 断用 自 己的标 准要求下 面的人 ， 不就 上下都 成了
老板 ？ 种做 法， 这 只能是 自 寻烦恼。
《 浙商》 所以说即使是上下级， ： 也最好配备
的是 互 补关系的人？
鲁 柏 祥 ： 队之 间 是 相 互补充 、 互 依 赖 关 团 相
的事 ， 事” “ ” “ 随 感 起舞 ， 是企 业经 营的大忌 。 恰
提 下＇ 做 ｉ项 Ｔ作 ： 从 未做 过 的事情通 过 智慧 要 把 做 来 ； 把做 成 的事情 变成 制度 ； 让他 的团队去 执 行这个 制度， 同时自己履 行控制的责任。 老板 就是 要 做 新 的 事情 ， 么他哪 有 时 间去 那 监 督呢？ 时企 业 就需 要另 一班 子人 ， 们没有 管 这 他 理制 度 建 设权 ， 又不是 直 接按 照 你的 制度 在操 但 作， 他们 对 制度执 行 进行 监督 并反馈 情况 ： 制度执
致 同而不 和。 有的人做 朋 友时可以很 好， 们趣 味 他 相投 ； 是 一旦合 作做 事业 ， 不是 一 同事 了 往 但 就 ， 往 就 成了冤 家 。 朋友的原 理 ， 做 并不是做 企业 的原
人力资源管理者的角色定位
HR在部门内的角色错误
误区：错位
1、向上错位，做上司对与错的法官； 2、向下错位，不愿意下放权力； 3、自然人。
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人力资源的抱怨和困惑
1、为什么老板有事不找我商量？ 2、为什么人力资源被边缘化？ 3、为什么ＨＲ干不长，离职率高？ 4、为什么每天忙忙碌碌，却谁也看不出成绩来？ 5、工作干不好会受到一大堆的指责，有了成绩大
老板为什么对HR不满意
• 招不到人，还一大堆理由； • 员工有报怨，不解决，总是认为是老板的
问题； • 知道公司问题一大堆，但拿不出解决方案; • 让干什么就干什么，自己从没主动干什么; • 一外出听课，和老板说要做这个那个，结
果各个项目都是虎头蛇尾； • 搞不定各个部门，其他部门经理天天抱怨
HR。
►围绕一个中心：老板的战略意图； ►两个基本点： 事务性工作让员工满意； 战略性工作让老板满意；
►五项基本原则： 绩效提高原则； 员工素质提高原则； 前瞻 性原则； 全面性原则； ２０＼８０原则；
人力资源工作思路
跳出人力资源做人力资源，跳出专业做专业； 立足专业做专业； 我们是厨子，服务对象是食客；厨子为食客服务； 我们不仅是服务部门（事务性工作），更是老板的智
1、薪酬领先战略 2、薪酬跟随战略 3、薪酬滞后战略
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培训战略
1、第一阶段：离散阶段的战略 2、第二阶段：整合阶段的战略 3、第三阶段：聚焦阶段的战略
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如何把培训和企业战略相结合
2013年培训预算
培训 学员 经理层
品管员 高管
培训 培训 培训 人数 内容 时间 30 MTP 18学时
20 QC 12学时 6 领导力 20学时
请回答以下三个问题？
1、老板需要HR干什么？ 2、各个部门需要HR干什么？ 3、员工需要HR干什么？
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分享：老板需要什么样的人力资源管理者？
似乎是从2007年底开始，人力资源师的考证培训变得炙手可热，一时间大量的人力资源师培训班应运而生，大有赶上TOEFL和IELTS的趋势，这时候就会想，人力资源管理的重要性和价值总算能够被人认可了，否则不会有那么多人踊跃的去报名参加考试，尽管通过率只有30%左右。
前些天正好跟客户聊天，说起他们公司要招聘HR总监的事情，跟项目组诉苦说现在好的HR总监很难招。
我们当时听了觉得奇怪，就问他说现在到处都是学HR的人，而且客户的公司薪酬水平在行业内已经是比较高的，如果没有特别高的要求，应该比较容易招聘到，怎么还会觉得难以招聘到优秀的HR管理者？后来他说了很多事情和现象，同时也描述了他心目中一个优秀的人力资源管理者所应该具备的几点素质和能力，让我们从企业的角度对一个老板眼中所定义的优秀的HR总监有了全新的认识。
从我们的咨询经历看，当前企业里的人力资源管理者主要有四种，分别是“伙计型人力资源管理者”、“技术专家型人力资源管理者”、“顾问型人力资源管理者”、“左膀右臂型人力资源管理者”这四种。
A.伙计型人力资源管理者：
伙计型的人力资源管理者的日常工作多为人事行政类工作，比如统计工资、考勤、奖金、统计绩效办理社保什么的。
这类人力资源管理者从不主动找老板谈工作，即便是找老板也是诉苦和反映问题，从不主动提出解决方案。
因为老板让干什么他就干什么，跟跑堂的伙计几乎没有分别，所以顾名思义称其为伙计型人力资源管理者。
如果企业里有这种类型的人力资源管理者，那么通常只能说明两个问题：老板不重视人力资源管理，因为在老板看来，人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很强的一个职位；还有一种就是确实找不到合适的人来替代。
存在即是合理。
我们不能夸大人力资源管理的重要性，而事实上人力资源管理的重要性也因企业的规模、行业、团队素质的不同而存在极大差异。
你不能指望一个劳动力密集型行业的人力资源管理者具备像华为、蒙牛或者宝洁公司的人力资源管理者那样的水平，这既不现实也不必要——业务简单、规模不大的企业，有任何人力资源问题，老板基本上都可以亲自解决，何必再去高薪聘请一个人力资源管理者呢？
不过，如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企业担任人力资源管理者，恐怕你很难发挥你的才智，也不容易获得发展的空间。
但是这并不表示你可以固步自封，如果你能够不断提高业务水平，你的价值总会有发挥的空间和机会，否则你只能永远成为替代性强的、一个挂着HR经理/总监头衔的HR助理。
B.技术专家型人力资源管理者：
人力资源管理是一门技术性很强的管理学科，而为了便于学习和理解，学术界也把人力资源管理划分成六大模块（人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发）。
这么做的好处是可以强化各个模块的专业性，对于那些规模较大、业务较为复杂的企业，这是很有效的一种方式。
但问题在于，过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足，容易顾此失彼——这六个模块在现实中相互影
响，不可能完全割裂。
技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型，可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作，但这类管理者最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营，只会埋头做人力资源。
企业永远都是经营第一、管理第二，而人力资源管理的意义和价值在于为了确保企业能够保持长期稳定的发展而以适宜的成本去获取和使用足够高质量的人力资源。
从这个意义上讲，人力资源管理是方法而非目的，人力资源管理专家应该是为了业务而服务，而非为了人力资源管理而服务。
如果你恰好是技术专家型人力资源管理者，那你就真的需要把注意力从人力资源转移到组织和业务上，因为老板不是真的需要专家，而是需要解决问题甚至是控制问题不发生的管理者。
C.顾问型人力资源管理者：
有人曾经跟我调侃，说我们做咨询顾问的永远都是顾得上就问、顾不上就不问，从来不替企业做决策。
其实他是不了解咨询行业，因为我们在给企业做管理咨询的时候，往往是从第三方视角提出观点和建议，我们不能也不可能替代企业最终做决定，这是身份和立场决定的。
但如果作为企业的人力资源管理者，就绝对不能是顾得上就问、顾不上就不问的顾问型。
一个优秀的人力资源管理者，不仅要具备扎实的专业知识，还需要深入到企业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决。
这就要求人力资源管理者必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向。
老板可以顾不上就不问，但人力资源管理者不能，因为老板聘请你担任人力资源管理者不是让你来做顾问的，而是为了解决问题。
D.左膀右臂型人力资源管理者：
细心的读者留意观察就会发现，很多跨国公司在90年代初期进入中国的时候，一般都是以XX公司（中国）代表处的方式来开展前期工作，这个时候首席代表（一般都是未来的CEO）通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员，也就是未来的CFO；一个是人力资源管理人员，也就是未来的CHO。
这说明什么问题？这些跨国公司到中国开辟新市场，除了“大拿”CEO之外，最重要的两个职位，一个是CFO另一个就是CHO ——CFO管投融资、财务和税务环境分析，CHO管人才获取和培养。
由此可见，可见这些跨国公司对人和财的重视程度，也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场，都会高度重视人才的获取和培养，所以说CHO 是老板的左膀右臂，一点不为过。
左膀右臂型的人力资源管理者已经超越了一般人力资源管理者的局限，他们除了具备扎实的人力资源管理知识和丰富的经验之外，还会帮助老板算账、省钱，甚至帮助老板挣钱、帮助公司创建优秀的雇主品牌。
例如众所周知的宝洁公司、IBM公司、华为公司、ABB公司、西门子公司等等，哪一个不是业界翘楚？哪一个不是具有优秀雇主品牌的企业？这些成就大部分都要归功于CHO。
左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家，向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内；左膀右臂型的人力资源管理者又像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升。
能否成为老板的左膀右臂，不仅取决于人力资源管理者的知识、技能和经验，还取决于自身的角色定位。
对任何一个企业而言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源动力。
如果成为老板的左膀右臂，你觉得老板会不给你高薪吗？老板能离得开你吗？
众合众行管理咨询。