KSERP组织结构指导书
erp组织架构流程_概述及解释说明
erp组织架构流程概述及解释说明1. 引言1.1 概述ERP，即企业资源规划（Enterprise Resource Planning），是一种综合管理信息系统，旨在整合企业各个部门和功能的信息流程，并提供了一种全面管理企业资源的解决方案。
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采用ERP系统进行管理和协调各项业务活动。
本篇文章将重点介绍ERP组织架构流程，探讨其定义、背景以及实施中所面临的挑战与解决方案。
通过深入了解ERP组织架构的要点和说明，读者将能够更好地理解如何设计、优化和改进组织架构，以适应不断变化的商业环境。
1.2 文章结构本文主要分为五个部分：引言、ERP组织架构流程、ERP组织架构要点解释说明、实施ERP组织架构流程的挑战与解决方案以及结论。
每个部分都对应着特定主题和内容，在整篇文章中形成了一个完整而清晰的框架。
在引言部分，我们将概述文章所涵盖的主题，并介绍各章节之间的关系和内容安排。
1.3 目的本文旨在向读者介绍ERP组织架构流程，并提供详细的解释和说明。
通过对角色责任划分与权限管理、部门间协同与信息流通、绩效考核与激励机制建立等要点进行深入探讨，读者将能够了解如何设计和优化一个高效的ERP组织架构。
此外，本文还将探究实施ERP组织架构流程时可能遇到的挑战，并提供相应的解决方案。
最后，在结论部分，我们将总结文章的核心要点和收获，并展望未来ERP组织架构发展的方向。
通过阅读本文，读者将能够全面了解ERP组织架构流程及其背景，同时获取到有效实施和改进这一流程所需的关键知识和技巧。
2. ERP组织架构流程2.1 定义与背景ERP（企业资源规划）系统是指通过整合管理企业内外部资源，实现信息共享、优化流程、提高效率和协同工作的一种软件系统。
在现代企业中，ERP系统已经成为管理工具的重要组成部分。
而ERP组织架构流程则是指在实施和运行ERP 系统时，为适应企业需求和变化，在组织层面进行的针对性设计和优化，并形成一套明确的流程。
ERP组织架构
ERP组织架构ERP项⽬说明及规划⽬录⼀、ERP的功能 (2)1.1功能描述 (2)1.2基本功能 (2)1.3扩展功能 (3)⼆、组织结构 (4)三、⼈员结构 (4)四、项⽬需求等级划分原则 (6)五、软件开发流程 (7)5.1⽇常修改流程 (7)5.2⽴项需求流程 (8)六、岗位职责 (8)6.1产品经理 (8)6.2研发经理 (12)⼀、ERP的功能1.1功能描述1.2基本功能模块名称模块描述模块功能物料管理协助企业有效地控管材物料，以降低存货成本。
1、采购2、库存管理3、仓储管理4、发票验证5、库存控制6、采购信息系统等财务管理系统Financial Management system 提供企业更精确、跨国且实时的财务信息。
1、间接成本管理2、产品成本会计3、利润分析4、应收应付帐款管理1.3扩展功能Competitive IntelligenceSystem 及由此引出的相应竞争策略的情报研究，是企业为获得和（或）维持竞争优势⽽采取决策⾏动所必需的信息。
⽹盟管理系统分销管理系统⼆、组织结构三、⼈员结构图1图2图3图4图5四、项⽬需求等级划分原则项⽬组所接受任务以修改内容及牵涉系统权重划分项⽬需求等级，需求划分为五个等级等级关键词权重描述⼀级需求(或改变) Urgent 关键性的需求此类需求如果不满⾜，意味着整个项⽬不能正常交付使⽤，前期⼯作也会被全部否定。
这通常是属于补救性的debug类型，要救⽕。
⼆级需求(或改变) NECESSARY 后续关键性需求不影响前⾯⼯作内容的交付，但不加以满⾜，新的项⽬内容⽆法提交或继续。
⼀般新模块关键性的基础组件，属于这个级别。
三级NEEDED 后续重要的需求如不能满⾜会令整体⼯作价值下降，为了体现项⽬价值。
⼀般性的重⼤的有价值的全新模块开发，属于这个级别。
四级BETTER 改良性需求没有它并不影响已有功能的使⽤，但实现了，能得到更可信的根据。
界⾯和使⽤⽅式的要求，⼀般在这个档次。
ERP系统架构设计说明书
ERP系统架构设计说明书1. 引言本文档旨在描述ERP系统的架构设计，包括系统的总体结构、各个模块的功能和相互关系，以及系统的部署和运行环境。
2. 系统概述ERP（Enterprise Resource Planning）系统是一种集成的企业管理系统，它涵盖了企业内部的各个业务流程，包括财务、采购、销售、库存、生产等。
本系统的目标是通过提供一个统一的平台，实现企业内部各个部门的信息共享和业务流程的自动化。
3. 系统架构本ERP系统采用分层架构设计，主要包括以下几层：3.1 表现层表现层主要负责与用户进行交互，包括用户界面(UI)和用户体验(UX)。
用户界面是用户与系统直接交互的界面，包括各种窗口、按钮、菜单等。
用户体验则关注系统的易用性、效率和满意度。
3.2 应用层应用层是系统的核心部分，主要负责处理业务逻辑。
它包括以下几个模块：•财务管理模块：负责企业的财务信息管理，包括会计信息、财务报表等。
•采购管理模块：负责企业的采购信息管理，包括采购订单、供应商信息等。
•销售管理模块：负责企业的销售信息管理，包括销售订单、客户信息等。
•库存管理模块：负责企业的库存信息管理，包括库存量、出入库记录等。
•生产管理模块：负责企业的生产信息管理，包括生产计划、生产进度等。
3.3 数据层数据层是系统的基础设施，主要负责数据的存储和管理。
它包括以下几个子系统：•数据库系统：负责存储系统中的各种数据，包括用户数据、业务数据等。
•日志系统：负责记录系统的操作日志，以便于问题的定位和解决。
•备份系统：负责定期备份系统中的数据，以防止数据丢失。
4. 系统部署和运行环境本ERP系统将在Windows Server环境下运行，使用.NET Core进行开发。
数据库系统采用MySQL，版本为5.7。
系统的硬件需求为：CPU为Intel Xeon E5系列，内存为16GB，硬盘空间为1TB。
5. 结语以上就是本ERP系统的架构设计说明书，希望能够帮助大家更好地理解和使用这个系统。
金蝶K3ERP总体架构
目录金蝶产品家族----------------------------------------------------------01认识金蝶K/3 ERP----------------------------------------------------02品牌定位-----------------------------------------------------------------------------------02产品理念-----------------------------------------------------------------------------------03产品概述-----------------------------------------------------------------------------------04典型客户-----------------------------------------------------------------------------------05发展历程-----------------------------------------------------------------------------------07所获荣誉-----------------------------------------------------------------------------------08金蝶K/3 ERP应用系统---------------------------------------------09财务管理系统-----------------------------------------------------------------------------11供应链管理系统--------------------------------------------------------------------------13生产制造管理系统-----------------------------------------------------------------------15销售与分销管理系统--------------------------------------------------------------------17人力资源管理系统-----------------------------------------------------------------------19协同办公系统-----------------------------------------------------------------------------21客户关系管理系统-----------------------------------------------------------------------23企业绩效系统-----------------------------------------------------------------------------25金蝶K/3 ERP技术架构---------------------------------------------27技术概述----------------------------------------------------------------------------------27金蝶K/3 BOS ----------------------------------------------------------------------------29金蝶K/3 BOS业务配置----------------------------------------------------------------31金蝶K/3 BOS集成开发----------------------------------------------------------------33金蝶K/3 ERP技术架构---------------------------------------------35金蝶K/3 ERP产品特性 --------------------------------------------37人性化，帮助企业便捷业务处理-----------------------------------------------------37 集成化，帮助企业有效整合资源-----------------------------------------------------38平台化，帮助企业快速随需应变-----------------------------------------------------38金蝶K/3 ERP客户价值----------------------------------------------39价值一：降低运营成本----------------------------------------------------------------40价值二：提高运作效率----------------------------------------------------------------40价值三：改善经营管理----------------------------------------------------------------40关于金蝶---------------------------------------------------------------41金蝶产品家族金蝶的个性化ERP产品与服务架构构建在自主创新研发的中间件平台上，中间件平台包括金蝶Apusic应用服务器和金蝶BOS（业务操作系统）。
ERP系统管理作业指导书
1.1总则第一条为规范公司企业资源计划（以下简称ERP）系统的管理，特制定本制度。
第二条ERP系统各岗位人员的职责管理除公司有特殊规定外，皆按本制度执行。
第三条ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据。
第四条本公司ERP系统分为U8（财务会计、供应链、生产制造三大模块）和OA两大系统，随着公司的发展，后续将再运行HR、PLM及条形码管理等系统或模块。
目前U8系统中供应链包括销售管理、采购管理、质量管理、库存管理、存货核算五个子模块，生产制造包括物料清单、需求规划、生产订单三个子模块，每个大模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。
根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定，共分解出如下岗位：第五条ERP项目实施小组由各模块主要操作员、各部门主管、经理、ERP系统管理员及公司领导层组成，对整个ERP项目的实施负责。
其中项目经理负责协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题，ERP系统管理员为项目的实施提供技术支持和保障。
第六条各部门主管、经理是本模块的部门负责人，负责联系ERP系统管理员解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。
第七条各部门经理根据ERP初始实施时的操作手册，结合本部门实际情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考书和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。
第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管、经理、系统管理员解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。
第九条ERP系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。
对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。
ERP组织架构范文
ERP组织架构范文ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是指以信息化手段支持企业内外部信息的集成、管理与控制的一整套应用系统。
它可以协调企业各个部门间的资源和流程，使企业能够实现资源的有效配置、流程的规范化和信息的统一管理。
在一个ERP组织架构中，通常包括以下几个方面的组织体系：管理层、功能部门、项目团队、技术支持团队、用户，以及供应商和合作伙伴。
首先，管理层是一个ERP组织架构中非常关键的部分，他们负责制定和执行企业的战略发展计划。
ERP系统往往涉及到企业的核心业务流程和决策，因此必须由管理层对其进行有效的领导与管理。
管理层不仅需要指导ERP系统的实施过程，还需要对ERP系统的改进和优化提供支持和指导。
其次，功能部门是ERP组织架构中的另一个重要组成部分。
不同的功能部门代表了企业不同的核心业务流程，比如采购、销售、财务、人力资源等。
每个功能部门都需要根据自己的业务需求来配置和使用ERP系统，以实现业务流程的协调和优化。
功能部门的工作人员需要熟悉并能够运用ERP系统，以实现企业的日常运营。
项目团队是ERP组织架构中的一个临时性组织，由不同功能部门的代表组成，负责ERP系统的规划、开发和实施。
项目团队通常由ERP实施顾问、IT人员、业务专家等组成。
项目团队的成员需要具备深入了解企业业务流程和ERP系统的能力，同时还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，以确保ERP系统能够按时、按质上线。
技术支持团队是ERP组织架构中的技术专家团队，负责ERP系统的配置、维护和升级。
技术支持团队通常由数据库管理员、系统管理员等专业人员组成，他们需要熟悉并能够处理ERP系统的各种技术问题。
技术支持团队还需要与供应商和合作伙伴合作，以获取系统的最新功能和更新。
用户是ERP组织架构中最直接使用ERP系统的人员。
用户包括各个功能部门的员工和管理层。
他们需要熟悉并能够使用ERP系统，以完成各自的工作任务。
ERP概论 第五章 组织结构
R
SAP AG
參、與會計有關之組織結構(2)
與財務會計、管理會計有關之組織結構元素為：
1.公司碼(Company Code)
公司法人的合法設置單位，其代表一個獨立、合法的會計個 體，譬如集團企業下的一個公司。 依法律須對外發佈財務報表的公司。 對於國際化之企業而言，通常其分公司分佈在全球各地，其 均應向當地政府登記且須對外發佈財務報表，故應分別設立 為一個公司碼。
SAP AG
Plant Sales organization Distribution channel Product line Division
R
Storage location
貳、組織結構
Client係組織結構之最高層級，它可以是一個集團 企業，其可能由許多公司(以公司碼Company Code表 示)所組成。
參、與會計有關之組織結構(4)
4. 控制範圍(Controlling Areas)
控制範圍係指有成本與收入發生之獨立的組織結構，其可能 含有一個或更多之公司碼，可用以彙集內部管理資訊報導所 需之成本與收入資料。 控制範圍可以是跨公司與跨國界型態，以管理控制成本與利 潤之執行。 屬於同一控制範圍之公司碼必須使用相同的作業性會計科目 表(Operating Chart of Accounts)與會計年度。 控制範圍所涵蓋的是多個公司碼之整體，而業務範圍所涵蓋 的僅是多個公司碼之相同的業務範圍。
肆、其他組織結構
企業功能範圍(Functional Areas)
企業功能範圍可用以將營業費用(Operating Expenses)按照生 產、配銷、行銷、R&D與管理等企業功能來劃分。
信用控制範圍(Credit Control Areas)
(ERPMRP管理)KS-ERP业务流程规划指导书
一个经营过程是为了实现企业某个经营目标的一个过程，它在部分或者全部组织机构和人员的参与下，利用企业资源（包括所需的物料、货品、仓库、资金、客户、供应商、单据、信息、数据、设备、软件等等），按照预先确定的规则，在参与者和组织机构之间进行文档、信息、任务的传递、处理、审核、统计，从而实现预定的经营目标。
业务的沟通，在KS-ERP中是通过单证、单据的执行过程来实现的，业务沟通的方式可有两种：即审核流程的沟通和无审核流程的沟通，是否需要审核，依据该业务的重要性、对后续业务影响的程度由企业决定。
企业中经常发生例行公事，为了提高效率，一般都会订立标准作业程序，明确管理、决策的业务过程，人人依照既定的游戏规则做事，不会有所争议。在传统的工作中，就是通过电话、联络单、会签单、单据签名等方法实现，电话的缺点是不能留下记录，联络单的缺点就是速度慢，要经过空间的运动，而且归集、存档、查阅都是低效率的，但是，它毕竟完成一种业务流程的规则，使企业能有条不紊的运作。这些手工的做法，企业中的领导、干部、员工似乎没有一点疑义，运作的很正常、很习惯，可是当进入ERP管理，进入KS-ERP系统中实现很类似的这种业务流程管理时，往往企业就很难适应，甚至不知所措，或者认为很难执行，其原因就是，人工审核流程带有很多的不规范性，随意性与灵活性，而在ERP中，这种业务流程比较规范，流程更加严密，控制更加科学，因此，和传统做法发生很大的冲突。
对企业整个业务流程进行优化管理，降低成本,提高效率,精益生产与效益，进行事先计划,事中控制,事后追踪。科思KS-ERP在电脑化管理的基础上,用新的管理模式和业务流程改造企业原有的管理模式与业务流程,是对企业所有的资源与活动进行优化配置与效率管理。
erp实施组织架构
erp实施组织架构ERP实施的组织架构通常包括以下几个层次：项目领导委员会：由企业的高层领导组成，包括主要业务的分管副总或总助。
他们的主要职责是制定ERP项目实施的相关政策，审批项目实施所形成的管理制度和规程，审定项目实施方案、目标和考核指标，并决定项目相关部门以及负责人的奖惩制度。
此外，他们还要督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准，按项目实施需求负责有关的资源调配和工作授权，并解决ERP项目实施中涉及的重大问题。
企业项目组：主要由项目经理领导，成员包括企业各主要业务部门的负责人以及IT部门负责人。
他们的主要工作是进行相应流程调整，确定必要的二次开发方案，制定目标业务模式，并经由项目经理提交项目领导委员会审定。
同时，他们还需要编写阶段成果报告，整理实施过程中的相关文档，并检查、评议工作进程。
业务小组：由各业务部门的业务小组成员组成，这些成员必须是部门的领导或资深业务骨干，对本部门的职能和业务流程非常熟悉。
他们在项目中负责具体的业务流程调整和优化工作。
除了以上三个层次外，还有一些其他的角色和职责：系统管理员：负责IT网络与系统软件安装、权限分配等技术支持工作。
绩效考核专员：负责项目过程工作完成跟进与项目文档整理等工作。
在ERP实施过程中，还需要注意以下几点：做好项目实施的总体规划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行。
充分利用企业现有的软、硬件资源，避免重复劳动和资源浪费。
采用分步实施的策略，逐步推进项目实施工作，确保项目的顺利进行和最终成功。
总之，ERP实施的组织架构是一个多层次、多角色的复杂体系，需要各层次、各角色之间密切协作、相互配合，才能确保项目的成功实施。
ERP项目组组织结构与职责
ERP项目组组织结构与职责一、ERP项目组织结构图1、ERP项目组直属电脑中心的一个科室。
2、ERP项目组下设三个职能小组：ERP实施小组、ERP报表开发小组、ERP系统管理。
二、ERP项目组科室标准人员配备2．1 科长1人；2．2 ERP业务实施小组6模块分别各1人；MM 模块1人，PP模块1 人，SD 模块1人，QM模块1人，FI模块1人，CO模块1 人；2．3 ERP系统管理小组2人；2．4 ERP报表开发小组2人。
总成员数10人。
三、ERP项目组科室工作职责1、根据公司规化，负责对BYD集团各事业部、子公司或职能部门实施ERP系统；2、负责ERP项目实施的项目统筹计划、项目组织、项目管理和项目资源的全权管控；3、负责BYD 集团SAP用户的培训与考核；4、负责支持和维护BYD集团所有已经实施完成的ERP系统；5、负责对BYD集团ERP系统所需的报表进行开发和维护工作；6、负责BYD集团ERP系统数据的归档备份；7、负责制定BYD集团ERP系统的相关管理制度；8、负责BYD集团ERP系统的规划；9、负责BYD集团ERP数据的管理与整合；10、负责BYD集团ERP系统业务流程的优化与整合；11、负责ERP系统与外部应用系统的接口；12、负责公司客户关于ERP系统的审核评估工作13、负责实施与ERP-SAP相关的业务系统；14、负责BYD集团ERP系统硬件系统、软件系统、数据库系统的维护与管理；15、负责BYD集团ERP系统用户的角色授权的维护与管理；四、ERP项目组科室内各职能小组工作职责4．1 ERP业务实施小组职责4．1．1 根据公司规化，负责对BYD集团各事业部、子公司或职能部门实施ERP系统；4．1．2 负责ERP项目实施的项目统筹计划、项目组织、项目管理和项目资源的全权管控；4．1．3 负责BYD 集团SAP用户的培训与考核；4．1．4 负责支持和维护BYD集团所有已经实施完成的ERP系统；4．1．5 负责制定BYD集团ERP系统的相关管理制度；4．1．6 负责BYD集团ERP系统的规划4．1．7 负责BYD集团ERP数据的管理与整合4．1．8 负责BYD集团ERP系统业务流程的优化与整合；4．1．9 负责ERP系统与外部应用系统的接口4．1．10 负责公司客户关于ERP系统的审核评估工作4．1．11负责实施与ERP-SAP相关的业务系统4．1．12 异常的侦错并处理4．1．13 用户、报表与权限申请的核查4．1．14 落实公司安排的其它ERP实施与维护事宜。
ERP系统管理作业指导书
1.1.7各部门经理根据ERP初始实施时的操作手册，结合本部门实际情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考书和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。
5、保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处。
6、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部门主管。
1.2.3生产制造管理模块（技术部、生产部）：
1.2.3.1物料清单以及存货编码数据主管（技术部经理）：
5、计划有变动时，及时调整并维护，重运作MRP物料需求计划，并将调整结果向下游用户作正式的文字通知；
6、当受到下游供应部等反馈的运算单据错误置疑通知后，必须在第一时间积极配合要求部门查清问题，如有误马上协助解决；
7、根据生产实际，按客户订单数量进行自制件及采购件的余量控制；
8、负责调整及完善生产任务单，在确定无误后下达生产任务单；
主要职责：
1、系统开具采购发票。
3、接到经生产部确认的生产领料单、退料单等通知后，当日输入完成（蓝字、红字）系统出库单、其它出库单并审核；
4、及时办理产成品的入库手续，并确认审核、不能因延误影响销售出库；
5、发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正；、
6、需要做系统出入库等各项单据需及时处理，不能影响正常业务进行，造成公司经济损失；
4、负责分配、指导、监督仓储数据管理员的工作，确保库存数据的准确、确保出入库控制的及时性和准确性；
ERP组织架构
ERP项目说明及规划目录一、ERP的功能 (2)1.1 功能描述 (2)1.2 基本功能 (3)1.3 扩展功能 (4)二、组织结构 (7)三、人员结构 (7)四、项目需求等级划分原则 (9)五、软件开发流程 (11)2 (11)3 (11)4 (11)5 (11)5.1 日常修改流程 (11)5.2 立项需求流程 (12)六、岗位职责 (12)6 (12)6.1 产品经理 (12)6.2 研发经理 (20)一、ERP的功能1.1功能描述1.2基本功能1.3 扩展功能ERP 软件提供的最重要的三个扩展功能块是：供应链管理（SCM ）、顾客关系管理（CRM ）、销售自动化（SFA ）。
二、组织结构三、人员结构图1图2图3图4图5四、项目需求等级划分原则项目组所接受任务以修改内容及牵涉系统权重划分项目需求等级，需求划分为五个等级等级关键词权重描述一级需求(或改变)Urgent关键性的需求此类需求如果不满足，意味着整个项目不能正常交付使用，前期工作也会被全部否定。
这通常是属于补救性的debug类型，要救火。
二级需求(或改变)NECESSARY后续关键性需求不影响前面工作内容的交付，但不加以满足，新的项目内容无法提交或继续。
一般新模块关键性的基础组件，属于这个级别。
三级NEEDED后续重要的需求如不能满足会令整体工作价值下降，为了体现项目价值。
一般性的重大的有价值的全新模块开发，属于这个级别。
四级BETTER改良性需求没有它并不影响已有功能的使用，但实现了，能得到更可信的根据。
界面和使用方式的要求，一般在这个档次。
五级MAYBE可选性需求没有它没有谁会活不下去，有了它，没有根据一定带来好处，更多是一种设想，以及一种可能。
通常只是需求代理人员的一种个人喜好。
前三个等级是应该实施的，但时间性上可以作优先级的排列。
五、软件开发流程5.1日常修改流程5.2立项需求流程六、岗位职责6.1产品经理(一)产品经理的职责1.要着眼于长远，关注企业的持续盈利---策划出产品持续发展的基础一个优秀的产品经理，不仅要懂得产品管理，更要懂得战略管理。
ERP系统对应组织竖结构
生产管理T(1251)
PMC部(125)
材料管理T(1252)
开发部(126)
OMD T(1253)
工程技术部(127)
工程改善T(1271) 设备管理T(1272)
品质管理部(128) 经营革新部(129)
品质管理T(1281) 品质保证T(1282)
L/FILTER(131213)
METER(131221) ZBR(131222) ANT(131223) IFT(131224)
OSC COIL(131225)
石 岩 电 子 有 限 公 司 (13)
单位生技T(1311) 单位生产部(131)
单位生产T(1312)
Sample&PP(13111) 标准化(13112)
制品技术(13113) 设备仪器(13114)
生产一科(13121)
生产二科(13122)
D/F生产科(13123)
S/W TRANS(131211) CHOKE(131212)
X X 电 子 有 限 公 司 (12)
ERP系统对应组织结构图
制品技术部(120) 复合生产部(121)
制品技术T(1201)
SYS T(1202) SMT T(1211) T/M T(1213) SET T(1214)
管理T(1221)
管理部(122) 采购部(124)
财务T(1222) 电算T(1223)
仪器(12711) PCB设计(12712) 检查JIG(12713)
工模(12714) 设备管理(12721) 制造革新(12722)
单位IQC(12811) 复合IQC(12812) 单位OQC(12813) 复合OQC(12814) 品质评价(12821) 品质体系(12822)
组织结构设计指导手册1.DOC
组织结构设计指导手册1.DOC组织结构设计-指导手册（之一）联想电脑公司2001年1月关于这份指导手册这份文件包括一套工具.模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想贏得竞争优势的关键所在！目录部门描述：目前状况1平衡记分卡3联想电脑公司的关键能力4价值准则分析6确定部门的关键角色-关键角色矩阵9定义部门的关键角色11工作流程分析13确定并描绘部门目前的角色应收帐款帐期和存货周转率•卓有成效的成本控制劳动生产率客户价值理念客户眼屮的联想？•质量.有竞争力的价格•方便的购买流程•方便.周到的服务•值得信赖•比其他任何公司更了解屮国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务•卓越的客户管理体系基本属性收入增长财务状况股东眼屮的联想？•安全•同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响•供货渠道管理•高效的营运，以降低成本.提高质量.缩短周期• IT解决方案以便于消费者上网•完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度•开发IT和信息服务业务•新产品开发：服务器.手持设备.集中技术•合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？•领导才能•管理才能•技术优势•核心能力关键能力捕获学识和知识共享•由顾客至研发部门的信息流（想法. 建议）•好想法的再利用•不同业务单位之间共享知识高效的运营方式•杠杆作用•利用标准.有效的操作流程•管理生产能力：保证足够和持续的产量•与供应商和分销商之间建立顺畅. 密切的关系确定并选定潜在的商业机会，通过•合作伙伴•并购和快速融合•组成联盟确定市场的变化和客户的需求，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系•屮国的三个主要客户群体（有选择地参与国际市场）•强大并具优势的分销渠道•双贏关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货管理•销售队伍应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品•销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息新产品/ 服务的开发和商业化•建立新业务•促进核心业务的增长•赋予现有产品以新的特征，以使其能利用集屮优势，促进网上访问以及对其他业务的杠杆作用团结并激发员工队伍•选定和培养可领导新业务的带头人…有时可能是不熟悉的业务领域•（好的）劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需的合适人才，并在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意价值准则分析准则运营高效型产品领先型客户紧密型核心业务流程注重执行，这样一来分销渠道将非常有效，能够提供至善至美的服务，同时可以实现低成本/价格鼓励创新意识的发展，它将能够迅速转化成能有效投入市场的产品…用以代替老产品系列能够为不同的客户提供独一无二的服务和产品组织/治理结构实现集权控制，使决策权局限在特定的范围内工作小组能够根据需要随时组成或解散，这样公司的组织机构不断变化权利下放到同客户接触紧密的员工身上管理体系有利于实现标准运营程序的持续改进奖励个人及团队的创新性及成功的产品开发能够合理地衡量提供一流的服务保持客户的忠诚度所需的成本综合考虑客户满意度，效率及快速执行程序等因素注重衡量新产品的销售额和利润注重衡量留住老客户的有效性能够实现并管理规模经济能够管理高风险-在回答这个问题Z前，您们或许应该对主要内.外部客户群体达成共识•我们在哪些方面的工作有助于建立客户.员工及股东眼中联想电脑公司的形彖？•我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的？•我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持？•我们做了哪些合法运营所要求的事情？•为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么？完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否.可从如下角度考虑：•若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。
ERP系统推行架构
ERP生产模块领导小组组织架构与职责一、组织名称：全称“温州市**眼镜有限公司ERP生产模块领导小组”，简称“ERP领导小组”。
二、 ERP领导小组组织架构：三、小组成员工作职责组长职责：1、ERP项目推行总负责人2、资源配置与总协调3、听取项目结果汇报并指导项目实施4、审批各类文件、项目及奖、罚提报副组长职责：1、具体负责项目的推行与实施2、根据项目组计划，跟进各项计划的完成与配合3、负责组织召开ERP实施各类检讨、总结会议4、有权对实施不力部门的担当者、操作者提出考核建议执行主任职责:1、根据计划制定，对项目实施执行进度、效果检查、咨询调配和协调2、根据稽核结果提报奖、罚建议3、梳理或建立ERP推行过程中不顺畅流程或制度4、系统产品资料、工程资料、生产BOM、工艺路线的建立、维护及完善5、出席各类会议并参与推行决策6、协助组长、副组长完成各类ERP系统的推行任务秘书、助理职责：1、负责ERP会议的记录及会议决议的跟踪、追溯及汇报决议事项的完成进度2、协助ERP咨询团队的技术指导及异常问题的处理3、协助操作者解决ERP实施过程中的异常事项4、负责硬件、软件的维护、维修工作5、负责实施效果、执行情况的稽查、奖罚提报和异常问题的跟进6、参与各类检讨会、协调会部门经理、课长职责：1、负责本部门ERP项目工作的组织实施和进度控制2、协助操作员解决ERP实施过程中的异常事项，协调本部门资源配合完成ERP推行任务3、参与各类检讨、协调会议4、履行ERP推行过程中属于本部门的其它工作职责四、 KPI管理推行保证激励措施：为确保KPI项目推行的有效执行和项目的落地实施，根据管理要求，特制定项目推行保障措施，对实施项目的执行效果进行奖惩激励；按照推行计划，对实施不力或表现良好的部门/个人，根据《**眼镜变革执行稽核制度》，结合公司的《员工守则》和《奖、惩管理制度》进行相关检查，并根据检查结果提出奖、罚；编制：审核：批准：温州市**眼镜有限公司ERP生产模块推行小组2016年6月22日。
ERP项目小组组织架构
ERP项目小组组织架构
ERP推动小组
组织架构
权责说明：
【项目组长】：1、批准项目实施总体计划（包含变更）；
2、评估上线时机及上线方案；
3、协调公司内部相关资源，在重大问题上进行决策；
4、协调与顾问方的相关问题。
【副组长】： 1、全程参与ERP工作；
2、整体考虑上线模块、部门的优先顺序及时点，编排内部明细计划；
3、定期召开会议，督导信息化项目执行，评价工作成果；
4、管理项目进度，与顾问配合，监控进度状况；
5、学习、熟悉ERP系统功能；
6、制定信息化管理制度；
7、负责单位内部工作协调，推动各部门任务执行，并落实信息化制度；
8、组织内部培训工作；
9、负责信息化效益评估；
【关键用户】： 1、品号编码资料和BOM物料清单收集、录入；
2、ERP系统公用数据收集、录入；
3、了解项目总体进度、实施阶段、实施方法、每阶段产出成果和质要求；
4、配合顾问，严格控制项目之进度；
5、接受顾问对各自所属模块的培训课程并接受考核；
6、作为内部培训讲师实施内部其它人员的培训工作、考核工作；
7、负责本单位现行表格、流程资料收集及绘制作业流程图（文件）工作；
8、负责本单位基础资料录入以及内部工作协调；
9、督促本部门人员或相关部门人员相关于信息化制度之落实；
10、作为ERP应用的第一层支持人员，解决本部门人员应用中的疑难；
11、定期召开项目检讨会议，督导信息化项目之进行、执行及工作成果。
ERP讲义（五）--ERP项目实施组织机构及职能描述
ERP讲义（五）--ERP项目实施组织机构及职能描述ERP讲义(五)--ERP项目实施组织机构及职能描述收藏为了加强公司ERP项目的管理，保证ERP项目实施工作的顺利进行，发挥ERP项目所能达到的最佳效益，根据相关的公司政策，制度出ERP项目实施管理制度。
领导与组织实施ERP是一项项目管理工作，为了实现规定的目标，必须明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。
值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长（经理）的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要总经理支持和反复强调，以利工作正常进行。
实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。
为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。
根据公司实际情况，具体组织结构如下所示。
项目推进委员会成员：项目执行委员会成员：项目实施技术小组：部门业务骨干：顾问小组：项目推进委员会成员项目推进委员会成员简称领导小组，由总经理主持，领导小组的主要工作是：①制定方针策略，指导项目小组；②设定项目目标、范围及评价考核标准；③批准项目计划，监控项目进程；④调配人力和资金；推动培训工作；⑤解决项目小组不能解决的问题；⑥研究企业管理改革措施；⑦研究企业工作流程的调整与机构重组；⑧审批软件二次开发方案并验收；⑨审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（总经理）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。
实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：①抓培训效果和人员素质的提高。
②明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。
检查工作成果，赏罚分明。
③监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。
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KS-ERP组织结构指导书
KS-ERP组织结构指导书 (4)
第一章组织结构概述 (4)
组织结构 (7)
第二章部门职能 (10)
一、采购部门职能 (10)
二、货品管理部门职能 (11)
三、质量管理部门职能 (12)
四、销售部门职能 (12)
五、财务部门职能 (13)
六、行政人事部门职能 (14)
第三章关键岗位工作说明书 (15)
一、采购部门主管 (15)
二、采购员 (16)
三、货品管理主管 (16)
四、货品管理员 (17)
五、仓库主管 (18)
六、仓库管理员 (19)
七、质量主管 (20)
八、质量检验员 (21)
九、销售部门经理 (22)
十、财务部门经理 (23)
十一、会计 (24)
十二、出纳 (25)
十三、行政主管 (26)
十四、人事管理员 (27)
KS-ERP组织结构指导书
一个企业导入科思KS-ERP后，将实行新的业务流程，业务流程的正确执行，主要就靠科学、合理的组织结构。
看起来组织结构是企业的行政问题，实际上，导入了ERP系统后，组织结构必然要考虑ERP业务流程，重新调整、优化企业的组织结构。
本指导书帮助企业在导入ERP系统后，如何根据ERP业务流程，迅速合理的调整企业组织结构，以适应ERP系统的运行，从组织上保证ERP的成功实施。
本指导书结合科思KS-ERP软件KS-ERP的业务流程，建议企业如何设置部门，各部们应设置的职位与人员，各职位人员的职责与任务等。
因此，本指导书也是务实的。
第一章组织结构概述
管理信息系统集合规范管理和先进的运作模式,给企业带来的双重效益早已为大家所认同,这也是众多企业如此关注企业信息化建设的原因.中小企业要实现其做大做强的目标.没有规范的管理和高效的运作模式是不可以想象的.在中国,中小企业信息化建设的道路并不是很平坦的.很多企业为此浪费了不少的人力、物力、财力,且收效甚小,从而导致对信息化建设失去信心,对管理软件产生畏惧心理.追究其原因主要在于一方面企业着眼
眼前,强调现状,而软件供应商强调软件的先进性而忽视实用性,很难将管理软件的设计思想与企业的现实很好结合;另一方面,有些软件供应商出于商业目的,一味的服从于客户的非原则性要求,背离软件本身设计的出发点进行程序设计,使软件缺科学性和对环境变化的适应能力,同样没能很好的实现预期的效果.
我们应该明白，仅仅购买一套先进适用的管理软件尚不足以使一个企业建立规范科学的管理体系，反过来,企业缺乏一定的管理体系也不能更好的发挥管理软件所具有的功能。
.企业在上马管理信息系统之前,需要构建自身的管理平台以配合软件实施.如同飞机需要有平坦的跑道才能起飞一样。
许多大型企业ERP软件的实施失败.就在于盲目的夸大管理软件对企业管理优化的作用,没能充分认识实施管理软件系统与改善企业管理之间的关系.管理软件是以业务流程为导向,企业本身却很难在电脑上开展实际业务动作，软件设计是建立在一定的管理规范之上,为企业提供了业务如何进行(HOW),但实际业务活动还需求知道何人(WHO),何时(WHEN),何地(WHERE)等诸多相关要素,这些在软件产品中无法提供,需要在实施环节结合软件平台加以明确。
.组织结构的规划和设计，就是以客户为线索.以业务为核心,以流程为依据，重新整合业务、流程、组织的关系，搭建一个通
畅的管理平台，实现了中小型企业业务、财务一体化的管理目标.
本指导书为中小企业在实施科思KS-ERP时，提供一套切实可行,易于实施的管理解决方案,设计一套管理平台以构建企业组织,规范管理从而支撑ERP的运行。
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本指导书总体设计思想,旨在构建支撑<科思KS-ERP企业引擎>运行的管理平台,以配合软件的实际应用,针对中小型企业的管理特点,给了组织结构基本模型,业务流程和相关管理规范及制度.其中组织结构部分根据业务分工的不同,明确了各部门岗位的职责,以期在组织结构上为软件的实施提供保障.业务流程给出了业务具体的流程描述.通过联单的运用结合软件平台上的操作有效的组织实施业务活动中从计划到财务处理的整个过程.除包括<科思KS-ERP企业引擎>软件所涉及核心业务流程以外本方案同时提供了与开展业务活动相关的管理规范及制度.
这里需要说明的是本指导书旨在给出一个中小型企业指导性的管理解决方案.故所涉及到的组织结构中的部门只是为了方便业务流程的说明和管理规范的描述而给出.在实际运用中,企业尚需要针对自身的具体情况进行适当的职能组合和流程调整.
组织结构
作为一般的商业企业,其主要的职能是货品采购，销售和财务管理,因此,企业主要的管理对象和管理过程也是围绕这三项内容展开,在对货品采购，销售和财务进行管理的基础上,配合相应的职能管理部门。
一般而言,对于中小型商业企业而言,物品的采购管理和质量控制是相当重要的,市场方面的关键管理职能有营销管理和销售管理.除财务管理外,企业还应具备人力资源管理和行政管理等管理职能.
为实现组织目标,保证企业资源的有效利用与业务活动的开展,企业应设立相应的部门,并设立相应的职位对各环节和职能进行协调和管理.但是,部门并等于职能,中小型企业根据新的业务流程,可以将相关的职能加以整合,使之符合一个紧凑的组织框架.随着企业的发展状大,一些职能可以分离出来,成立专门的部门.
在职能合并的过程中,很多本应部门承担的职能就可能集中在个人尤其是管理者身上,特别是在企业规模不是很大,不需要成立专门的销售管理部门和市场管理部门对销售和市场进行管理的时候,销售管理职能就集中在销售部经理的身上,而营销规划和市场策略制定则集中在总经理和销售经理的身上,但基本的
职能并未减少,承担者可以是部门,也可以是个人,企业应该按照自已的实际情况灵活调整，不同的企业,随自身战略及内外部环境等因素的不同,组织结构各不相同。
方案不可能给出完全适合某一特定企业的组织结构,下面的组织结构图更多的是起指导示范作用.
说明:
1.严格来说,上面的组织结构图是”职能结构图”.它给
出了企业正常运行所必须的职能分布.
2.虚线方框表示末在科思KS-ERP企业引擎中出现的部
门与职能.
3.当企业规模较小时,某些职能不一定由部门承担,而可
能由部门经理等高层管理人员暂时承担,发展到一定阶段时,才可能独立出来,成立相应管理部门.。
企业岗位编制随企业发展阶段,企业规模和企业关键职能的不同而有很大的区别.如在创业阶段,企业生存至上,人力资源管理和行政管理职能相对较弱,岗位编制较少;企业规模较大时,人力资源管理和行政管理职能相对较弱,岗位编制较少;企业规模较大时,人力资源管理职能就可能逐渐加强，需要有专人分别进行人事管理、薪酬管理、绩效考核管理和培训管理等；在以市场营销为关键职能的企业中，就需要有独立的市场管理部和销售管理部，相应的岗位大增加。
影响企业岗位编制的主要因素有：
（1）企业发展阶段
（2）企业规模
（3）企业关键职能的功能等。
企业应该根据自身实际情况进行岗位设置，最先进的末必是最好的，最适合自已的才是最好的。
第二章部门职能
一、采购部门职能
1、寻找货品供应来源，对每种货品的供货渠道加以调
查和掌握
2、建立供应商的档案，负责对供应商的考核
3、对供应商的价格、品质、交货期、交货量等作出评
估
4、掌握公司主要货品的市场价格起伏状况，了解市场
走势
5、采购订单的拟订及供应商的选择（*）
6、依采购合约或协议控制协调交货期，负责采购具体
业务
7、进料品质、数量异常的处理
8、督办退货业务，负责内外部门之间的联系与协调（*）
9、过期与报废物品的预防与处理。
二、货品管理部门职能
1、货品请购计划的制定与督办：（*）
2、过期与报废物品的预防、控制及处理
3、受理退货申请（*）
4、货品盘点工作的开展
5、货品的运输调度
6、仓库管理
7、库房存量控制。
一、仓库职能
1、依据订购单点收货品，并按仓库管理制度检查数量
2、将验收好的货品按指定位置预以存放
3、存放场所应整理、整顿、清洁，符合5S要求，防止品质发生变异
4、依据领料单或备料单配备和发放货品：（*）
5、货品出入库记录与定期盘存：（*）
6、进仓、退货的执行（*）
7、不良货品的定期处理。
三、质量管理部门职能
1、编制质量管理规范
2、严格控制货品的采购质量
3、严格控制货品入库的质量
4、原料、半货品、货品的质量检验
5、客户质量反馈的调查处理
四、销售部门职能
1、组织销售预测和分析
2、拟订各项销售计划
3、分解销售计划，并下达执行
4、订单处理，销售发货、退货处理（*）
5、组织有关计划调整工作
6、跟踪销售计划执行过程
7、分析控制销售进度
8、协调销售计划和生产计划的关系
9、协调销售计划执行和预算之间的关系
10、进行基本销售分析并提交相关职能部门
11、办理销售对帐、单据往来以及交易记录等工作
12、管理商业渠道的帐户，更新交易记录。