重庆龙湖成本管理实施细则-房地产房企研究

《项目成本回顾报告（月度）》由公司造价采购部统一指定报告模板； 《项目成本回顾报告（月度）》审批流程：
a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）× （1+2%），审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会 议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运 营中心、集团财务部）。
根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目 研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项 目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司 研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。
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方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研 发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目 产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目 目标成本（方案版）》。
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适用范围
本办法适用于重庆公司各项目的成本 管理；
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管理办法
土地投资论证阶段 项目启动阶段 方案设计阶段 初步设计阶段 工程实施阶段 项目竣工成本确认 项目竣工结算
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土地投资论证阶段
根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
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初步设计阶段
初步设计图纸应委托造价咨询单位进行工程量、价计算 ， 并提出技术经济优化措施建议；
根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造 价建筑面积进行计算；
初步设计图纸的工程量、价计算，包括单体建安装修工 程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；
重庆龙湖成本管理实施细则
PMO召集人 杨永席
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目录
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1. 目的 2. 适用范围 3. 成本管理对象及责任人界定 4. 管理办法
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目的
规范和指导重庆龙湖的成本管理工作； 明确成本管理职责； 解决何时做、如何做的问题；
三通一平工程成本的土石方工程量应根据方案图（或平场 图）、原始地貌图进行计算，施工道路、施工水电、临时 设施根据施工平面布置图测算；
基础设施工程成本根据综合管网图（方案版）测算工程量， 至少应包括：道路工程量、雨污水工程量、雨污水处理池 工程量、强弱电管网工程量、给水管道工程量；
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项目竣工成本确认
项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部 成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取 得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同 责任人进行专业判断、估算。其费项包括开发成本、营销 费用、管理费用、财务费用。
项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财 部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层 面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成《项目 竣工成本》。
基础工程成本应结合地质勘察报告，计算基础工程量结合 历史数据、市场预期测算；
主体工程成本的工程量参考历史项目的经验数据，单价结 合现合同条件以及市场预期进行测算；
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方案设计阶段
景观工程成本的工程量应按照方案图进行测算完成，至少 应包括：景观面积、软景面积、硬景面积、水体面积、铺 装面积、挡墙工程量、围墙工程量、代征绿地面积；
《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的 要求完成；
《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一 部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；
如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
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方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相 关指标的测算及方案技术经济比较；
方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规 划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；
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方案设计阶段
项目目标成本方案版中单体的建筑指标应由成本经理测算 完成，至少应包括：外墙面积指标、外保温面积指标、外 装不同饰材的面积指标、外装线条指标、门窗面积指标、 屋面饰材指标、防水面积指标、大堂装饰面积指标、室内 公共部分装修面积指标、室内精装修面积指标（精装修交 房项目）；
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工程实施阶段
超目标成本的例外情况处理 除定期成本回顾外，如发现动态成本（除土地成本外）＞ 目标成本（除土地成本外）×（1+5%），可随时申请走
上述a）流程。
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工程实施阶段
《项目目标成本（执行版）》调整 如出现上述a）和超目标成本5%的情况，项目成本经理可
b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄 送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
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工程实施阶段
季பைடு நூலகம்成本回顾
每季度最后一个月25日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估， 对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提 交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形 成《项目成本回顾报告（季度）》。
每月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行 结转，转入项目成本。项目成本经理负责审查。
合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产
生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后
7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。
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工程实施阶段
月度成本回顾
每月28日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生 合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交 给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在月最后一个工作日前负责形 成《项目成本回顾报告（月度）》。
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初步设计阶段
作实体样板房的项目，如在初步设计完成时，样板房的施 工图已完成，应按样板房的施工图预算工程量进行计算；
如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目目标成本 （方案版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%， 则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则， 需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原 因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。 审核后，同时抄送公司PMO成员、项目团队成员、集团运 营中心、集团财务部。
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项目竣工成本确认
项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本（执行 版）》比较，分析、说明差异原因，并同《项目竣工成本》报表一起 书面确认。
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过 审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成 本》，并通过审批。
项目启动阶段
在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
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工程实施阶段
成本分解及合约规划 《项目目标成本（执行版）》编制完成后15个工作日内，
由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员， 参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目 目标成本分解及合约规划》。 项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合 约规划》录入到成本系统。 依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划的版本 进行更新。
根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
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土地投资论证阶段
《项目目标成本（土地版）》由公司PMO会审，总经理 最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一 个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划 和测算；
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项目启动阶段
项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土 地版的收益指标；
经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地 下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施 面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景 面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的 基础数据（详见附件）；
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工程实施阶段
动态成本跟踪
合同签订人在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款 计划进行拆分。项目成本经理负责复核。
在施工图完成后45天内，项目成本经理应负责组织完成 施工图预算，并对目标成本进行预算调整。预算调整由项 目成本经理负责录入成本系统。
施工图预算包括单体建安装修工程、配套设施工程、基础 设施工程、环境景观工程；
申请目标成本的调整。 调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO
（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项 目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
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工程实施阶段
月度资金计划 合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度
资金计划。 月度资金计划在每月最后一个工作日前编制并审批完成。