素质模型介绍材料
史上最全的能力素质模型资料
- 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
第十七页，共175页。
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
使命:成为客户欢乐旅行 的使者、合作伙伴事业 成功的良友
核心价值观
感动 创新 共享 诚信 求实
通2用能力Shared
Capabilities
1核心能力Core
Attributes
1
核心能力：基于某某中央平台核
心价值观：是某某中央平台每
一位员工都必须具备的能力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3
第六页，共175页。
3 专业能力：独特的能力指某个
第三页，共175页。
能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具
岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者计划
组织需求
培训发展
薪酬激励
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能力素质模型构建和实施需具备以下关键成功因素
1
业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略
2
管理理念：将员工作为公司能力发展和实现经济价值的的核心
– 致力于提供高附加值的产品和服务，超越客户期望和要求，并赢取客户的尊重和信任 • 持续改进：
– 挖掘产品及服务改善的机会以不断提高客户满意度和客户忠诚度
第十九页，共175页。
某某中央平台核心能力－精诚协作
精诚协作
• 组织认同： – 认同中央平台发展理念，将个人目标与中央平台长期发展相结合
关于素质模型
关于素质模型素质模型是一种用于评估个人综合素质的工具。
它通过对个人的知识、技能、态度和价值观等方面进行综合评价，帮助我们更好地了解个人的发展潜能和优势，从而有针对性地进行职业规划和个人成长。
本文将探讨素质模型的概念、应用和意义，并对其局限性进行适度的反思和讨论。
一、素质模型的概念素质模型是一种描述和评估个人综合素质的理论框架。
它由多个要素组成，包括知识、技能、态度和价值观等方面。
素质模型将这些要素进行整合，并给出了评价的标准和指标。
通过对这些指标的测量和评估，可以客观地了解个人的综合素质水平。
二、素质模型的应用1. 教育领域：素质模型可以为教育提供指导，帮助学校和教师更好地制定课程和教学计划。
通过对学生的素质进行评估，可以针对不同的学生提供个性化的教学方案，促进他们的全面发展。
2. 职业规划：素质模型可以帮助个人了解自己的优势和劣势，从而更好地进行职业规划。
通过对自身素质的评估，可以选择适合自己的职业路径，并明确发展方向，提高自身职业竞争力。
3. 人才选拔和评价：企业可以使用素质模型作为人才选拔和评价的工具。
通过对候选人的素质进行评估，能够更好地预测其在工作中的表现，帮助企业选择最适合岗位的人才。
三、素质模型的意义1. 提高个人发展潜能：通过素质模型的评估，个人能够了解自己的潜力和优势，可以有针对性地提升不足的方面，发挥自己的潜能。
2. 促进社会进步：素质模型的应用可以帮助个体更好地适应社会的需求，提高整体素质水平，从而促进社会的进步和发展。
3. 引导教育改革：素质模型的使用可以为教育领域的改革提供依据。
通过对学生素质的评价，可以调整教学内容和方法，实现教育的个性化和差异化。
四、素质模型的局限性1. 主观与客观的结合：素质模型的评估过程中，既包括客观指标的测量，也需要考虑主观评价的因素。
这会带来一定的主观性，可能影响评估的准确性和客观性。
2. 评估标准的确定：素质模型中的评估标准和指标的确定需要充分考虑社会、文化和时代的差异。
能力素质模型讲解
人力资源部
1
2
能力素质模型是什么 能力素质模型的建立
3
能力素质测评
4
能力素质的应用
能力素质模型是什么
一、能力素质模型的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究 发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主 观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实 中并没有表现出预期的效果。 小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中 杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。” 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所 表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的 说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时 期内的行为方式、思维方式。
能力素质等级 行为描述
优秀 良好
合格
不合格
以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性 的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。 具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反 馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。 对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目 标，并加以督导；强调业绩的重要性。 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业 务好坏。
75.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 92.7%
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
素质模型的详细分析
素质模型是指在组织中成功担当某一职位（角色）所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。
它能够对在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个性特质，以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著、直接的影响进行清晰的描述。
同时，它也能充分反映、融合组织的战略发展需求、价值观与核心竞争力。
人力资源管理各个环节引入素质模型的支持，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，并使得组织战略目标实现和组织能力的成长需要贯穿组织的人力资源管理过程，使之真正成为战略性人力资源管理系统，紧密围绕公司的战略发展需要，为组织提供全面的人力资源支持。
企业对素质模型的典型需求：1．以素质模型统一企业的选人、用人标准；2．建立以能力为导向的现代人力资源管理体系；3．传达关注过程的管理思想，提供过程管理所需的行为标准与工具。
通常情况下，我们将通过BEI访谈等手段进行充分的调研分析，结合我们的专业经验及客户行业特色，为客户度身定做符合公司战略发展要求及员工实际情况的素质/胜任力模型。
通常情况下，我们将通过BEI访谈等手段进行充分的调研分析，结合我们的专业经验及客户行业特色，为客户度身定做符合公司战略发展要求及员工实际情况的素质/胜任力模型。
1．获得统一的人力资源管理质量标准，选人、育人、用人及留人有了重要参考；2．可构建以能力为导向的现代人力资源管理体系，可基于素质模型设计开发招聘选拔体系、能力培训体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。
大亚湾核电站RO素质模型构建一、项目背景大亚湾核电站、岭澳核电站相继投产以来，运行业绩不断提升，在众多核电站考核指标中跨入了世界核电先进行列。
根据国家能源发展战略，未来15年内，我国将会大力发展清洁核能源。
核反应堆的数量将数十倍地增长，而对核反应堆操作员（RO）和高级操纵员(简称SRO)的需求将会成几何数量增长。
如何以更科学、合理的方式选拔、培养一支高素质的RO人员队伍，以满足广核集团当前发展形势下多出人才、快出人才的需要？二、面临问题RO之于核电站，好比飞行员之于飞机，甚至有过之而无不及。
素质模型 价值观
素质模型与价值观一、素质模型的背景与发展素质模型，也称为胜任力模型，是指一组具体的、可衡量的、能够体现员工绩效优秀与否的技能、知识、特质和动机。
这一概念起源于20世纪70年代的美国，起初主要用于心理学和组织行为学的研究。
随着全球化和市场竞争的加剧，素质模型逐渐被企业用于人力资源管理和开发，以提升员工的个人能力和组织绩效。
素质模型经历了从初创期、兴盛期、反思期到应用期的四个发展阶段，现在已经成为人力资源管理领域中的一个重要工具。
二、价值观的定义与意义价值观是个人或组织所秉持的一套行为准则和信仰体系，它决定了个人或组织在特定情境下的行为选择。
对于个人而言，价值观影响着人们的决策、行为和态度；对于组织而言，共同的价值观能够增强团队的凝聚力，促进内部沟通，提高员工的归属感和忠诚度。
因此，在素质模型中构建一套明确、共享的价值观，对于提升组织绩效和塑造企业文化具有深远意义。
三、素质模型中的价值观构建在素质模型中构建价值观需要经过以下几个步骤：1.明确组织的价值观：首先，组织需要明确自己的核心价值观，这通常反映在组织的使命、愿景和战略中。
这些价值观应该清晰、明确，并且能够得到员工的认同。
2.分析岗位需求：对特定岗位进行分析，了解该岗位所需的能力、技能和特质。
这一过程要考虑该岗位在实现组织目标中的角色和重要性。
3.将价值观融入素质模型：将组织的价值观融入素质模型中，作为员工绩效评估的重要依据。
这一过程需要明确每个素质与价值观之间的关系，以及如何通过具体行为来体现这些价值观。
4.制定发展计划：基于素质模型中的价值观，为员工制定个人发展计划。
这些计划应该明确员工需要提升的能力和技能，以及如何实现这些提升。
四、企业如何建立素质模型中的价值观企业在建立素质模型中的价值观时，可以采取以下几种方法：1.通过调研和访谈了解员工需求：企业可以通过问卷调查、一对一访谈等方式了解员工对于组织的期望和需求。
这有助于发现员工的价值取向和行为模式，从而为构建符合员工需求的素质模型提供依据。
员工素质模型(整合版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的,一起努力,以达到1+1＞2的效果。
2。
成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现,也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3。
客户服务一、定义:所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质，创造高绩效.4。
专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧,并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6。
合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面.7。
积极性一、定义：在未被要求的情况下,能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8。
创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
核心能力素质模型
XX事业部
填写说明： 核心能力素质模型的内容共分为2个构面，9项内容。2个构面分别是核心素质构面和核心 能力构面。 核心素质构面包含3项：热忱敬业、主动负责和诚实可信。 核心能力构面包含6项：客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善 。 每项内容又都分为5个展现层面，分别为： 1 = 未展现 2 = 初步展现 3 = 展现 4 = 展现优秀 5 = 展现卓越 员工1
2=初步展现
以客户（包括内部客户和外 部客户）为所有活动的中 心，始终密切关注客户的需 3=展现 求和想法，为客户提供服务 并致力于客户满意，最终建
并致力于客户满意，最终建 立长期良好的客户关系，从 而使企业受益
4=展现优秀
理解客户：从客户的角度出发考虑需求，换位 思考以理解客户的满意标准；通过多渠道收集 关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在 需求，采取行动以超越客户期望 获取客户信任：始终将客户利益和满意度放在 首位，致力于成为客户最信赖的第一选择；能 够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损 害客户满意的行为直言不讳地指出
诚实守诺，严格遵守企业行 为准则，捍卫职业道德，表 现高标准的品德水准
3=展现
4=展现优秀
5=展现卓越
客户为尊（Client focus）
定义 展现层级 1=未展现 积极响应：对来自客户的反馈，问题及建议采 取迅速有效的方式及时回复或解决；即使面对 挑战和困难也保持积极的心态响应客户需求,积 极思考并寻求解决方案以达到客户满意 主动了解客户需求：主动与客户沟通掌握“第 一手信息”，了解客户的真正需求和期望；经 常征求客户的建议和意见，了解不断变化的用 户需求，以改善产品和服务质量 行为指标
定义 展现层级 1=未展现 2=初步展现 关注细节：关注问题和任务的细节；以结构化 的方式收集一线的资料和关键信息 发现关键：区分问题和目标的轻重缓急；亲自 实践以发现问题的发生规律和真实原因；对问 题的全过程进行思考，以发现关键原因 有效的解决方案：针对问题的关键原因设计有 的放矢的解决方案；对多种解决方案进行评 估，以发现最优的选择；运用管理闭环的思 路，监督和追踪问题的进展，优化解决方法 系统思维：不满足于临时解决问题和应付现 状，而是采取系统思维，发现导致问题的系统 原因；从系统整体的角度出发，寻求根治问题 的解决方案 行为指标
素质模型分析
素质模型分析素质模型是指个人综合素质的模型，它是从多个方面对个人进行评价和分析的方法。
素质模型由多个维度构成，这些维度可以是知识、技能、道德品质、沟通能力、创新能力、团队合作能力等。
素质模型的构建旨在全面、客观、科学地评价和分析个人的综合素质水平，有助于个人的自我发展和职业规划。
首先，知识是个人素质模型中的基础维度之一。
知识是指个人在学习过程中掌握的各类学科知识、专业知识和文化知识。
知识的积累对于个人的发展和成长至关重要，它可以为个人提供认识世界、理解事物的基础。
知识的深度和广度反映了个人在学习中的成果和努力。
其次，技能是素质模型中的另一个重要维度。
技能是指个人在实践中掌握的各类实际能力，如语言表达能力、计算能力、解决问题的能力等。
技能与知识密切相关，它是知识运用的具体体现。
技能的培养需要不断的实践和经验积累，它可以提高个人在工作和生活中的效率和能力。
第三，道德品质也是素质模型中的重要维度之一。
道德品质是指个人在行为和态度上具有的正确、正义、诚信、宽容等良好品质。
道德品质的培养不仅关乎一个人的个人修养，也与社会的和谐与稳定息息相关。
一个有良好道德品质的人能够做到自律、自强，以积极的态度面对生活和工作。
第四，沟通能力也是素质模型中的重要维度之一。
沟通能力是指个人与他人交流和传递信息的能力。
沟通能力包括口头表达能力、书面表达能力、沟通协调能力等。
良好的沟通能力能够帮助个人更好地与他人合作和交流，构建和谐的人际关系。
一个具备较高沟通能力的人能够更好地理解他人，主动解决问题，提高团队协作效率。
第五，创新能力也是素质模型中十分重要的一项素质。
创新能力是指个人在解决问题和应对挑战时能够提出新的思路和方法的能力。
创新能力不仅对于个人的职业生涯发展有着重要的意义，也对于企业和社会的发展起到推动作用。
一个富有创新能力的人能够拥有独特的见解和解决问题的能力，从而在竞争激烈的环境中脱颖而出。
最后，团队合作能力也是素质模型中的一个关键维度。
素质模型资料汇总
素质模型资料汇总素质模型是指对一个人的素质进行全面、系统、动态的描述、测评和培养的模型。
它是根据现代人才要求和综合素质教育的需求，将个体的知识、能力、品德、情感、价值观等方面的素质进行分类和描述的一种方法。
下面将对素质模型的相关资料进行汇总。
一、知识素质知识是一个人在成长和发展过程中所获得的信息和经验的总和。
在素质模型中，知识素质是指一个人掌握的各个学科的基本知识和理论，以及对实际问题的理解和应用能力。
在评估一个人的知识素质时，可以从以下几个方面进行考察：1. 学科知识：包括语言、数学、自然科学、社会科学、人文科学等各个学科的知识。
2. 跨学科知识：指一个人在多个学科领域都有一定了解和掌握的能力。
3. 实践应用能力：指一个人将所学知识应用于实际问题解决的能力，包括问题分析、解决方案设计和实施等方面的能力。
二、能力素质能力是指一个人在特定领域或任务中所表现出来的解决问题的能力。
在素质模型中，能力素质是指一个人在认知、操作、沟通、创新等方面的能力。
下面列举几个常见的能力素质：1. 认知能力：包括观察、分析、综合、判断等方面的能力，是解决问题和取得成果的基础。
2. 操作能力：指一个人在实际操作中熟练掌握的技能，如计算、绘画、编程等。
3. 沟通能力：指一个人与他人进行有效沟通和交流的能力，包括口头表达、书面表达和非语言沟通等方面的能力。
4. 创新能力：指一个人在面对新问题时能够提出创新的解决方案或创造性的思维方式的能力。
三、品德素质品德是指一个人的道德修养和行为规范。
在素质模型中，品德素质是指一个人的道德品质、家庭观念、职业道德等方面的品质。
以下是几个重要的品德素质：1. 诚信：指一个人言行一致，守信用，正直诚实的品质。
2. 责任感：指一个人对自己的行为负责，有责任心，能够履行自己的义务。
3. 公德心：指一个人对社会公共利益有关注和关心，愿意为社会公共利益付出努力。
4. 友善：指一个人对他人友好，乐于助人，善于与他人建立良好关系的品质。
人力资源素质模型
实施招聘
通过各种招聘渠道发布招聘信息，吸引符 合条件的应聘者，并按照招聘计划进行筛 选、面试和评估。
培训与开发
分析培训需求
通过对员工现有素质和能力的评估，确定员工与岗位要 求之间的差距，进而分析培训需求。
实施培训
按照培训计划，采用适当的培训方法和手段，对员工进 行有针对性的培训。
ABCD
制定培训计划
模型验证与优化
01
02
03
04
数据验证
通过对员工绩效、满意 度等数据的收集和分析， 验证模型的有效性和准 确性。
专家评审
邀请行业专家或学者对 模型进行评审，提出改 进意见和建议。
员工反馈
通过员工调查和访谈， 了解员工对模型的认可 度和改进建议。
持续改进
根据验证结果和反馈意 见，对模型进行不断优 化和完善，确保其适应 企业和员工的发展需求。
确定企业战略目标和核心价值观
通过对企业战略目标和核心价值观的深入分析，明确企业对员工素质 和能力的要求。
调研与分析
通过员工访谈、问卷调查、专家咨询等方式，收集员工和企业对人力 资源素质的看法和需求，并进行深入分析。
设计素质模型
根据调研结果和企业战略要求，设计包括知识、技能、能力和其他特 质在内的人力资源素质模型。
明确评价标准
制定具体、可量化的评价标准， 减少主观因素对评价结果的影响， 提高评价的客观性和准确性。
拓展应用领域
将人力资源素质模型应用于更多 领域，如绩效管理、员工发展等， 提升其在人力资源管理中的整体 价值。
未来发展趋势
个性化定制
随着企业对人才的需求日益多样化，人力资源素质模型将 更加注重个性化定制，满足不同岗位和业务的特定需求。
能力素质模型材料.doc
能力素质模型材料目录1、初识能力素质模型1 2、行为原因的的分层模型冰山理论2 3 能力素质模型综合介绍6 3.1 能力素质模型方法的起源和发展 6 3.2 能力素质模型方法的特点7 3.2.1 冰山模型7 3.2.2 如何确定能力素质模型8 3.2.3 能力素质的特点8 3.3 能力素质模型的应用10 3.3.1 招聘选拔10 3.3.2 培训发展10 3.3.3 绩效管理11 3.3.4 企业文化11 4 能力素质模型的基本理论12 4.1 工具应用能力素质模型的应用13 4.2 工具提醒应用能力素质模型注意的问题14 5 能力素质在人力资源管理中的应用16 5.1 能力素质和能力素质模型的基本概念17 5.2 能力素质模型的建立方法17 5.3 能力素质模型在人力资源管理中的应用18 5.3.1 工作设计和组织设计18 5.3.2 员工培训和职业发展18 5.3.3 人员招聘19 5.3.4 绩效管理19 5.3.5 薪酬管理19 6能力素质模型在国内的发展趋势20 七能力素质模型人才标准21 来源能力驱动专家1、初识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
素质模型
素质模型一、框架：个人才能人际关系能力定向能力自我理解与发展了解和管理别人了解和管理工作自我理解影响力专长力自我认知领导力外部能力成熟凝聚力企业内能力自我发展洞察力行动和组织能力灵活性人际理解力献身组织精神诚实正直关系建立服务精神成就导向沟通能力组织理解力演绎公正性团队精神归纳守秩序培养力缜密与理性思维责任性监控能力自信力谈判力识别能力收集协作性毅力智力交流能力果断力敏捷说服力主动性旺盛力协调力决策力学习能力社交力计划力创造力应变力开拓力专注力容忍力指导力记忆力雄辩力判断力耐力照顾力平衡力写作力接受力公关力表达力稳定性独立性控制力统计能力鼓动性想象力自我保护约束力二、定义：1、个人才能：（1）认知才能——分析和创造过程作出决定，全面考虑问题，以及分析和消化大量资料的能力（2）成熟程度——感情的处理和精神恢复力了解一个人的感情和价值，以及控制感情上的苦恼、彷徨和孤独的能力（3）学习和发展才能——学习和发展了解一个人的局限性，把反馈带到班子里，接受新挑战，以及学习和发展等方面的能力（4）演绎思维——喜欢把事物拆分成小块来理解或用不步步推进的方法对事物进行解剖。
演绎思维包括对问题局势等系统地组织结构地理解进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策：确定时间秩序，因果关系或如果这样——便会那样的关系。
（5）归纳思维——有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键潜在的问题，包括运用创造性的、概念化的归纳性的推理方法。
（6）收集信息——由于潜在的好奇和愿望趋使想某些事、人或问题有更多的了解。
即采用超出惯例或需要的办法达此目的。
可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。
（7）成就导向——希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准；或比其他人做得更好；或某人自己设定挑战性目标；或任何人从未做过的事。
能力素质模型简要介绍
能力素质模型简单介绍公司要进行的人员能力评价按照现有的方式和工具操作感觉困难，因为：现有的人员素质评价表中，仅有四个层次的简单名称，而无准确的文字进行说明解释，导致评价人员因自身文化素质、生活工作经历差异极易产生不同的理解，加之个人感情色彩的随意发挥，评价无法达到期望的结果。
社会上专业的管理人才测评相对价格较贵（500元左右/人/次），而且由于是以全国各地的同类人员为分析对象，所以其产生的人员评价标准，定义为“中国...”更合适，具体对我公司的人员不一定完全适用。
介于两者之间，有能力素质模型方法可以用。
简单说，能力素质模型就是对公司现有评价表中的类似名词进行详细的描述和解释，对评价者进行使用引导，限定评价的范围。
而描述中的最高标准是以公司现有员工中的最优秀者为标杆，其他稍差情况依次进行说明。
另外，对不同岗位不同素质的层次要求，可以参照本公司内符合岗位要求的人作为整体素质标杆，为其他在岗人员和新入职人员的评价提供参考，将作为公司较长时期内比较稳定的用人评价客观标准。
作为素质模型的建立，需要公司以下的支持：1、最高领导的明确表态支持。
2、各部门主要负责人员的充分参与（包括接受培训、参与讨论确定人选、单项素质描述说明、岗位素质模型建立、模拟评价等配合）3、由于模型的建立需要相当的时间，全部做完需要3个月左右，因此为提高效率，需要先由公司确定核心岗位，并对核心岗位的核心素质提出指导建议，在此基础上开展各项工作，以便更快的应用和改进。
2010年6月30日素质是在人的先天生理基础上，经过后天的教育和社会环境影响，由知识内化而形成的相对稳定的心理素质。
知识是素质形成或提高的基础，素质是知识内化和升华的结果。
能力是素质的一种内在表现。
——《企业培训师》个性潜能即指在先天生理素质基础上，在一定的社会条件和教育影响下，所形成的一个人比较稳固的、区别于其他人的特性。
是存在于一个人身上的不易被发现、有待进一步挖掘的那一部分能力。
素质能力模型的应用介绍
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
设定指标：根据目标设定具体的绩效指标，如工作效率、产品质量、客户满意度等。
设定权重：根据指标的重要性设定权重，如工作效率占50%，产品质量占30%，客户满意度占 20%。
设定标准：根据指标和权重设定具体的绩效标准，如工作效率达到90%，产品质量达到95%， 客户满意度达到85%。
确定核心能力素质
素质能力模型概述
定义与内涵
素质能力模型：描述个体在特 定领域或职位上所需的能力、 知识和技能的集合
应用：用于招聘、培训、绩效 评估、职业规划等
内涵：包括知识、技能、能力、 态度、价值观等多个方面
特点：个性化、可衡量、可发 展
构成要素
知识：对某一领 域的了解和掌握 程度
技能：运用知识 和经验解决问题 的能力
进行工作分析
确定工作目标：明确需要完成的工作任务和职责
收集工作信息：了解工作流程、工作内容、工作环境等信息
分析工作要求：分析完成工作任务所需的技能、知识和经验
确定工作标准：设定完成工作任务的标准和期望值
制定工作分析报告：总结工作分析结果，为构建素质能力模型提供依 据
定义绩效标准
明确目标：确定绩效标准的具体目标，如提高工作效率、提升产品质量等。
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素质能力模型的 应用介绍
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
汇报时间：20X-XX-XX
素质能力模型概述
素质能力模型的实 践案例
素质能力模型的应 用场景
如何构建有效的素 质能力模型
素质能力模型的优 势与局限性
素质模型(Competence Model)
动族在面对他人的反对、敌意、挑衅和人利益的经历，请举例说明续了多长时间，那段时间是怎么过来的？后面是怎么解决的？难题时，您独辟蹊径。
度或流程需要改变？你为此做了什么？获得他人的支持和帮助的？的工作变得更有效率或更轻松的经历？。
你为什么认为有必要这样做？实施结果怎样？导的情况下完成的项目或任务？目或想法得以成功实施的例子。
（分外）的工作？为什么会做这些工作？在过去半年的时间这种情况多吗？请举一个例子说明样确保在这儿也会有同样的经历？使公司或部门发生了什么样的变化？承担一项特别艰巨的工作的例子。
目标的支持的？您为什么认为那是最好的工作？您开始是怎样获得那份工作的？有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。
的一段工作经历，当时的情况是怎么样的，你都做了哪些工作？给你有什么启示？子。
为什么没有实现。
大努力或牺牲的例子。
，力求把工作做得更好的例子。
况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时，你引进了新技术来成功完成任务。
样的成绩？您会写些什么？的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久的习惯，这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中你遇到过哪一个项目时遇到了巨大挑战、困难或压力，你是怎样去设法克服困难完成项目的。
持完成的工作任务。
工作，你是如何克服各种阻碍的？收时，你会如何再去说服她们？请举个例子。
，为什么会放弃？作，但没有成功的经历。
利经历，能谈谈它对您那时和现在的生活有什么样的影响？风顺的，谈谈您的工作或生活中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？谈谈那时的生活态度和心情状态。
要客户和同事的支持，但他们对这项任务都持反对态度，虽然您从多方面进行了解释，但仍然没有改观，您将如何应围内的工作的例子。
时，你是如何做的？请举例说明。
好地完成任务而付出了很多额外的努力的经历，请详细描述。
何理解的？为了达成这个目标你做过哪些努力？时，你是怎么做的？请举一个具体例子。
不太熟悉的员工提升能力的经历。
因而未能实现的例子。
素质模型基本介绍
素质模型基本介绍素质模型（Competence Model）素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。
有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
四种能力论Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。
这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。
编辑本段素质模型的建立素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案为：3.1 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，以更好的确定关键绩效领域。
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素质模型不是测评工具
素质模型仅建立了人才标准（例如：标准重量）， 不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实 现（例如：秤）
素质模型不是一成不变的模型
素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联 ，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化 时，对素质模型应进行重新审核和动态优化
小结
当企业有了素质模型这个人才标准， 当企业有了素质模型这个人才标准， 也就意味着可以对人的能力素质进 行统一、准确和客观地衡量与评价， 行统一、准确和客观地衡量与评价， 而这一点是人才管理所有工作开展 的核心基础。
素质模型是什么？
素质模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？ 是什么？
我们企业优秀人才 的共性人才的倡导要求
素质模型三大特点
素质模型
统一性
有效性
可衡量性
统一性
素质模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同 一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出 现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
人才新干线
新星DNA 新星
长板凳计划
G100
爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通 过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和 经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位 所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人 或群组的能力差距定制学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选 择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。
素质分析框架
以 行 为 为 核 心 的 素 质 分 析 框 架
行为
态度/价值观 态度 价值观
个人特质
来源于文化与岗位特性要求
素质分析举例
• 责任意识（素质项） 责任意识（素质项） 态度/价值观： 态度 价值观：对待工作的态度和对待责任的看法， 价值观 个人特质：责任心、严谨性、主动性。。。。 个人特质：
素质模型结构示例
素质指标结构 —— 战略导向
指标定义： 指标定义：
深入理解并认同集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团 发展战略相一致。
指标理解： 指标理解：
·它表现为把日常工作中的行为与集团的远景和战略目标密切结合起来的意识与行为； ·它不仅强调对集团战略的清晰理解，更强调将集团的发展战略贯彻在具体的决策与行动中。
大量发现表明， 大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往 往是水线下方的因素(鉴别性能力素质) 往是水线下方的因素(鉴别性能力素质)。这些因 素对工作业绩有稳定持续的影响， 素对工作业绩有稳定持续的影响，业绩优秀的员 工在这些方面有超过平均水平的表现
可衡量性
彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。素质模 型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于 冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和 冰山水面下的能力素质 评估的行为特征 行为特征。 行为特征
潜 在 的
自我形象 个性、 个性、品质 内驱力、 内驱力、社会动机
有效性 —— 寻找鉴别性能力素质
现实中， 现实中，多数人力资源工作人员往往把考察和培 训重点放在冰山水线以上的因素。 训重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素 往往是工作岗位的入门要求， 往往是工作岗位的入门要求，而且它们的区分作 用的贬值速度很快
甲的理解
向东
管理 能力
乙的理解
向西
丙的理解
向后
有效性
素质模型
集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效 区分高绩效人员和普通绩效人员的因素 —— 鉴别性能力 素质。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取 素质 优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是 深层的隐性因素，是处于能力素质冰山水面下的部分 冰山水面下的部分。 冰山水面下的部分
目录
1.素质模型是什么？ 1.素质模型是什么？ 素质模型是什么
2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 素质模型涵盖的内容有哪些
3.素质模型的应用价值？ 3.素质模型的应用价值？ 素质模型的应用价值
4.素质模型是如何构建起来的？ 4.素质模型是如何构建起来的？ 素质模型是如何构建起来的
能力分析框架
以 行 为 为 核 心 的 能 力 分 析 框 架 行为
能力分析举例
• 团队激励（能力项） 团队激励（能力项）
知识： 知识：激励的各种基础理论，各种激励方法的优缺点。。。 技能： 技能：沟通技巧、把握需求特点，运用激励手段的技巧。。。 态度：是否认为激励团队是管理者的重要工作，有没有这方面的意识 态度： 个人特质： 个人特质：对“人”的关心、亲和力、感召力 行为： 行为：关注他人的心理感受，敏锐识别团队成员的个人需求点，采用具有针对性 的策略进行灵活激励。 通过热情的语言和行动激励团队成员，并用自身的领导魅力对团队形成感 召力量。
应用价值举例：建立有效的人才机制
国内发展： 国内发展：
• • • • • 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统 中国航空集团下属公司领导班子领导力模型 平安保险集团、太平人寿全面建立能力素质 模型及其应用进行整体人才梯队建设 中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内 一流企业都已经构建管理人员的素质模型 奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国际 性企业，在中国延续了应用能力素质模型的 传统
实干 求效
开拓 创新
经营 意识
知人 善任
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
素质模型不是什么？
素质模型不是人才标准的全部
素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应 结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他 人才标准，一起使用。
素质模型认识 的几大误区
3. 2. 1.
因势而变
贯彻执行
理解战略
小结
·当完成了素质模型结构，以及各个 当完成了素质模型结构， 能力素质指标的定义、理解和分级行 能力素质指标的定义、 为描述时， 为描述时，就相当于拥有了企业优秀 人才的“基因图谱” 人才的“基因图谱”。 ·这个“图谱”可以很清楚地表明企 这个“图谱” 业优秀人才的能力素质结构， 业优秀人才的能力素质结构，哪些能 力素质是天生的很难培养的， 力素质是天生的很难培养的，需要在 招聘选拔中予以把关的； 招聘选拔中予以把关的；哪些能力素 质是后天可以培养的， 质是后天可以培养的，值得花力气培 这个“图谱” 养。这个“图谱”是后期进行能力素 质盘点、选拔、培养的重要基础。 质盘点、选拔、培养的重要基础。
双重验证： 双重验证：
理论： 理论：经过严密系统的科学论证 • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公司广泛应 用 实际： 实际：经过众多国际一流企业的实际应 用效果检验 • 队伍建设的战略性措施 • 人才选拔、调用、培养的有效方 法
……
应用价值举例：500强企业的成功经验
IBM是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线” 就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。IBM后备力量的发展是从两 个基本层面着手的。一个是从IBM China 四千多人的员工队伍中选出15%-20% 的有突出表现和发展潜力的专业人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人 计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计 划。
素质模型涵盖的内容有哪些？
素质模型内容
素质模型结构
·核心职能 ·关键能力素质
素质指标结构
·素质指标定义 ·指标理解 ·行为分级描述
某公司素质模型结构示例
美世咨询为某航空公司建立的管理者素质模型
中广核集团党组管理干部领导力模型结构
如左图所示，素质模型结构是对优秀绩 效者应当具备的各项能力素质指标集合 结构化表达。它的作用就像能力素质 的结构化表达 结构化表达 的“地图”，帮助我们一目了然看到一 个管理者要达到高绩效应当努力的方向 和重点。 如左图示例，该结构图以圆环方式表达， 核心职能，外 内圈指向党组管理干部的核心职能 核心职能 圈则是为圆满完成相应核心职能所需的 关键能力素质。例如，定方向这个核心 关键能力素质 职能，与之相对应是战略导向、着眼全 局、科学决策三项关键能力素质。
育
管理者素 质模型
留
•绩效考核 绩效考核 •能力考核 能力考核
•个性化培养方式 个性化培养方式 •双赢的职业生涯发展 双赢的职业生涯发展
用
素质模型应用价值说明
• 素质模型作为企业的人才标准体系， 素质模型作为企业的人才标准体系，是建立后续人才评估体系和人才培训体 系两大应用板块的基础。标准不确立，后期的应用就成了无源之水， 系两大应用板块的基础。标准不确立，后期的应用就成了无源之水，无本之 木。 • 三大体系（人才标准体系、人才评估体系、人才培训课程体系）若不建立， 三大体系（人才标准体系、人才评估体系、人才培训课程体系）若不建立， 管理人才的选 等核心功能模块就无法真正的发挥作用， 管理人才的选、育、用、留等核心功能模块就无法真正的发挥作用，实现打 造管理人才绿色循环系统，规模复制管理人才就只是一句空话。 造管理人才绿色循环系统，规模复制管理人才就只是一句空话。
素质模型介绍材料
目录
1.素质模型是什么？ 1.素质模型是什么？ 素质模型是什么
2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 素质模型涵盖的内容有哪些
3.素质模型的应用价值？ 3.素质模型的应用价值？ 素质模型的应用价值
4.素质模型是如何构建起来的？ 4.素质模型是如何构建起来的？ 素质模型是如何构建起来的
目录
1.素质模型是什么？ 1.素质模型是什么？ 素质模型是什么
2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 素质模型涵盖的内容有哪些