新任主管管理培训修改PPT课件
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二、每个企业不是靠个人的能力就够的，而是靠整个团队的力量，以上下属要搞好关系，摆正心态 ，对下属不要一味的谩骂，在飞扬跋扈中滥用自己的权力.要带动下属的积极向上的心态和营造一 个有气氛的工作环境.安排工作时事先约定过程要求，让下属“获得”主动权，提出约定：凡影响 到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工 作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。而且要了解过程中的 关键环节，不定时不定期的进行检查。
沈明对两名不愿意加班的员工大发脾气，他说：“如果你们还想要这只饭碗的话， 这个星期就得加夜班！”而他们却回答说：“家里有急事我们又没有办法，既然你这样 说了，那咱们现在就走。”沈明气昏了，扭头去找采购部经理，对他说：“如果你这点 小事都办不了，公司应该去另找一个采购部经理！”
• 问题： • 沈明在管理上存在哪些问题？
1、作为企业的发展,直接面对市场一线，处于市场与企业，企业与员工之 间信息沟通的中间环节，不仅起着传达领导的信息，反馈员工意见和市场信 息的作用，而且还必须深刻领会领导的指令并灵活地加以执行，可谓责任重 大。
2、在现代的社会竞争中,作为企业谁能快速、全面掌握经济和科技信息， 谁就能把握经济发展的脉搏。
正式职位
包换正式职权以外的任何
东西
下属
包括你正式管辖权以外的
人
基本管理方法、策划、组 广泛运用的系列有针对性
织、配合、人员、给与指 的手段，包括调和强硬的
导
直接的、间接的、具体的、
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
永远性的、共同参与的和
独断独行的管理方法
技术能力 控制、服从
技术能力、人际能力、观 念 承诺、授权
实例分析
• 实例分析
• 封闭系统与开放系统：
任何社会组织都是一个相对独立的系统，但又 是社会经济系统中的一个要素。任何部门都是一 个相对独立的系统，但又是组织中的一个要素。
• 经理的两项特殊使命： 1. 追求1+1>2的总体效益； 2. 赢得战争而不只是战役。
赢得战争而不只是战役
• 战争是范围较广泛的,战役是范围相对较小的. • 从企业的角度来讲:
主管的角色
• 现实中你的角色？
管理角色：
人际关系上
1.挂名前脑
象征性的首脑，履行法律和社会义务
2.领导者
负责激励配备培训下属
3.联络者
维护外部接触和联系，提供信息并核实
信息传递上
4.监听者
寻求和获取各种特定信息以求了解环境
5.传播者
转达信息和解释组织重要人物的价值观
6.发言人
向外界分布有关组织的计划政策行为结果的信息
《新任主管管理技巧》
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总体概述
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一、从员工到管理者 二、主管的处境和冲突管理 三、基本的督导技巧 四、如何激励下属
从员工到管理者
• 什么是管理？ • 管理定义：
管理就是获取、调度、利用和开发各种资源 来实现一个组织目标的有效过程。
实例分析
• 问题分析：
1、没有应急预见案(缺乏后备力→ 供应商) 2、缺乏激励（对待下属一味压制） 3、没有做到及时汇报（来争取资源） 4、部门间关系没有处理好（缺乏协调，沟通） 5、计划性差（分工→ 进度→ 检查）
• 综合结论：
一、作为一个管理者不单单是要管理好自己的团队 ,更要带头抓好各项工作. 一，应该熟悉公司的 业务，并以一些业务上的合作者经常取得联系（包括供应商的近况），也应该有自己的一套预备方 案，而不是等到问题出现时才想方法弥补。
沈明在一家邮购服务社里分管邮件处理部门，他们专门为客户把各种资料插入信封 ，在信封上填写地址。这个公司刚刚收下一家大客户的重大任务，这批邮件必须在下个 星期里寄走。沈明于是张榜通知要求本部门全体员工下星期每天加夜班。同时，他还要 求采购部门去加倍购入邮签。可是到了星期三，沈明发现这项任务还差了一大截。原因 有两条：第一、他最有力的两名员工说自己家里有家急事，无法加夜班；第二、采购部 告诉沈明，一直向他们供应邮签的那家厂商因为印刷机坏了，无法加倍生产。
实例分析
– 实例分析
小张是一家医药器械公司的销售经理，他想完成一分所管辖的销售地区竞争对手 的报告，因此他布置下面的两位销售员去采集数据。数据要求真实可靠，这对公司的 战略决策制定有很大作用。尽管布置任务时已经讲解了非常清楚，销售员们也乐于去 做。月底当他准备整理这份报告时，发现销售员们的采集的数据全然不是想象的那样 ，他还不得不为了这份报告亲自重新采集数据。为此小张不得不加班工作，报告提交 的期限也延误了，还被上司批评了。小张不想让这种事情再发生。
问题： • 销售员的岗位说明书上写有采集竞争对手的数据等职责，现在出了这事，责任在谁？ • 小张错在哪里？ • 小张应该亲自采集数据，还是让这两位销售员来处理？
实例分析
经综合分析，得出以下结论：
1 、首先小张对待工作的态度不是积极行动，而是消极应付 ，工作丢 给下属就不管了，对待工作缺乏责任心，如果在采集的过程中能及时 跟进和监督，就能避免错误的发生，所以小张理应承担大部分责任。 同时销售员对自己岗位的失误也要承担一部分的责任。 2、计划性差 3、不了解下属的能力 4、缺乏中间过程的跟进 5、自己亲力亲为 6、制作工作样本和模板 7、缺乏激励下属 8、没有做到及时汇报 9、让销售员采集数据的同时，自己应积极跟进事项的进展
做出决策上
7.企业家
寻求机会，制定方案，监督实施
8.混乱的驾驭者
果断处理危机
9.资源的分配者
批准各项组织决策
10.谈判者
代表组织参加谈判
• 工作能力包括下列三个方面：
➢
专业知识
➢
专业技能
➢
专业态度
主管的能力发展
• 管理技能与管理层次： ➢ 基层主管 （业务技术能力） ➢ 中层经理 （人际交往能力） ➢ 高层经理（概念化能力）
主管的职责
• 主管的职责：
➢ 制定目标 ➢ 从事策划和组织工作 ➢ 从事激励和信息交流 ➢ 建立各种衡量标准 ➢ 培养人才（下属和主管自己）
主管的处境和冲突管理
• 管理者的处境：
管理的基本概念 权力源泉 完成工作的必备条件 主要管理方法
关键能力 希望的结果
想象中的情形 管理工作有权
现实情形 管理工作要依赖的人很多
沈明对两名不愿意加班的员工大发脾气，他说：“如果你们还想要这只饭碗的话， 这个星期就得加夜班！”而他们却回答说：“家里有急事我们又没有办法，既然你这样 说了，那咱们现在就走。”沈明气昏了，扭头去找采购部经理，对他说：“如果你这点 小事都办不了，公司应该去另找一个采购部经理！”
• 问题： • 沈明在管理上存在哪些问题？
1、作为企业的发展,直接面对市场一线，处于市场与企业，企业与员工之 间信息沟通的中间环节，不仅起着传达领导的信息，反馈员工意见和市场信 息的作用，而且还必须深刻领会领导的指令并灵活地加以执行，可谓责任重 大。
2、在现代的社会竞争中,作为企业谁能快速、全面掌握经济和科技信息， 谁就能把握经济发展的脉搏。
正式职位
包换正式职权以外的任何
东西
下属
包括你正式管辖权以外的
人
基本管理方法、策划、组 广泛运用的系列有针对性
织、配合、人员、给与指 的手段，包括调和强硬的
导
直接的、间接的、具体的、
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
永远性的、共同参与的和
独断独行的管理方法
技术能力 控制、服从
技术能力、人际能力、观 念 承诺、授权
实例分析
• 实例分析
• 封闭系统与开放系统：
任何社会组织都是一个相对独立的系统，但又 是社会经济系统中的一个要素。任何部门都是一 个相对独立的系统，但又是组织中的一个要素。
• 经理的两项特殊使命： 1. 追求1+1>2的总体效益； 2. 赢得战争而不只是战役。
赢得战争而不只是战役
• 战争是范围较广泛的,战役是范围相对较小的. • 从企业的角度来讲:
主管的角色
• 现实中你的角色？
管理角色：
人际关系上
1.挂名前脑
象征性的首脑，履行法律和社会义务
2.领导者
负责激励配备培训下属
3.联络者
维护外部接触和联系，提供信息并核实
信息传递上
4.监听者
寻求和获取各种特定信息以求了解环境
5.传播者
转达信息和解释组织重要人物的价值观
6.发言人
向外界分布有关组织的计划政策行为结果的信息
《新任主管管理技巧》
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一、从员工到管理者 二、主管的处境和冲突管理 三、基本的督导技巧 四、如何激励下属
从员工到管理者
• 什么是管理？ • 管理定义：
管理就是获取、调度、利用和开发各种资源 来实现一个组织目标的有效过程。
实例分析
• 问题分析：
1、没有应急预见案(缺乏后备力→ 供应商) 2、缺乏激励（对待下属一味压制） 3、没有做到及时汇报（来争取资源） 4、部门间关系没有处理好（缺乏协调，沟通） 5、计划性差（分工→ 进度→ 检查）
• 综合结论：
一、作为一个管理者不单单是要管理好自己的团队 ,更要带头抓好各项工作. 一，应该熟悉公司的 业务，并以一些业务上的合作者经常取得联系（包括供应商的近况），也应该有自己的一套预备方 案，而不是等到问题出现时才想方法弥补。
沈明在一家邮购服务社里分管邮件处理部门，他们专门为客户把各种资料插入信封 ，在信封上填写地址。这个公司刚刚收下一家大客户的重大任务，这批邮件必须在下个 星期里寄走。沈明于是张榜通知要求本部门全体员工下星期每天加夜班。同时，他还要 求采购部门去加倍购入邮签。可是到了星期三，沈明发现这项任务还差了一大截。原因 有两条：第一、他最有力的两名员工说自己家里有家急事，无法加夜班；第二、采购部 告诉沈明，一直向他们供应邮签的那家厂商因为印刷机坏了，无法加倍生产。
实例分析
– 实例分析
小张是一家医药器械公司的销售经理，他想完成一分所管辖的销售地区竞争对手 的报告，因此他布置下面的两位销售员去采集数据。数据要求真实可靠，这对公司的 战略决策制定有很大作用。尽管布置任务时已经讲解了非常清楚，销售员们也乐于去 做。月底当他准备整理这份报告时，发现销售员们的采集的数据全然不是想象的那样 ，他还不得不为了这份报告亲自重新采集数据。为此小张不得不加班工作，报告提交 的期限也延误了，还被上司批评了。小张不想让这种事情再发生。
问题： • 销售员的岗位说明书上写有采集竞争对手的数据等职责，现在出了这事，责任在谁？ • 小张错在哪里？ • 小张应该亲自采集数据，还是让这两位销售员来处理？
实例分析
经综合分析，得出以下结论：
1 、首先小张对待工作的态度不是积极行动，而是消极应付 ，工作丢 给下属就不管了，对待工作缺乏责任心，如果在采集的过程中能及时 跟进和监督，就能避免错误的发生，所以小张理应承担大部分责任。 同时销售员对自己岗位的失误也要承担一部分的责任。 2、计划性差 3、不了解下属的能力 4、缺乏中间过程的跟进 5、自己亲力亲为 6、制作工作样本和模板 7、缺乏激励下属 8、没有做到及时汇报 9、让销售员采集数据的同时，自己应积极跟进事项的进展
做出决策上
7.企业家
寻求机会，制定方案，监督实施
8.混乱的驾驭者
果断处理危机
9.资源的分配者
批准各项组织决策
10.谈判者
代表组织参加谈判
• 工作能力包括下列三个方面：
➢
专业知识
➢
专业技能
➢
专业态度
主管的能力发展
• 管理技能与管理层次： ➢ 基层主管 （业务技术能力） ➢ 中层经理 （人际交往能力） ➢ 高层经理（概念化能力）
主管的职责
• 主管的职责：
➢ 制定目标 ➢ 从事策划和组织工作 ➢ 从事激励和信息交流 ➢ 建立各种衡量标准 ➢ 培养人才（下属和主管自己）
主管的处境和冲突管理
• 管理者的处境：
管理的基本概念 权力源泉 完成工作的必备条件 主要管理方法
关键能力 希望的结果
想象中的情形 管理工作有权
现实情形 管理工作要依赖的人很多