新任主管管理培训修改PPT课件
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新经理培训__新任主管的管理技巧提升84页PPT
新经理培训__新任主管的管理技巧提升
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。。——孔子
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。。——孔子
《新任主管管理技巧》PPT课件
战略规划 政策 程序 战术计划
为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表
执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划
• 指挥——激励、领导、沟通控制 ——设置标 Nhomakorabea控制运行
控制过程 反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施
学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路
少管人。做钟表制造者。
培训者：部属的指导者、辅导员、教练
和导师。
管理层次与技能：
高层领导
决策者
中层主管 计划组织
为什么 干什么
如何做
一线主管
监督执行者
何时做
管理技能：
专业
决策
技 能
能力
人际 能力
能力
要
求
职务
管理的两难现象
展吗？
主 管 ——
主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 主管
管理者管理技能结构
工作管理
目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估
自我管理
角色定位 心智修炼 时间管理
人员管理
员工激励 员工培育 团队建设
课程大纲
• 主管的角色定位 • 目标管理与跟进 • 时间管理技巧 • 自我管理与发展 • 员工激励技巧
管理的两难现象
有 情的领导 无情的管理 绝情的制度
案例研讨1：
• 年轻的主管被提拔时，过去同期
进公司的同事常常不服气，工作有 时不配合、或讨价还价，领导权威 不够，但又不能把关系搞僵，常常 也很无耐。
• 该怎么办呢？
为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表
执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划
• 指挥——激励、领导、沟通控制 ——设置标 Nhomakorabea控制运行
控制过程 反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施
学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路
少管人。做钟表制造者。
培训者：部属的指导者、辅导员、教练
和导师。
管理层次与技能：
高层领导
决策者
中层主管 计划组织
为什么 干什么
如何做
一线主管
监督执行者
何时做
管理技能：
专业
决策
技 能
能力
人际 能力
能力
要
求
职务
管理的两难现象
展吗？
主 管 ——
主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 主管
管理者管理技能结构
工作管理
目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估
自我管理
角色定位 心智修炼 时间管理
人员管理
员工激励 员工培育 团队建设
课程大纲
• 主管的角色定位 • 目标管理与跟进 • 时间管理技巧 • 自我管理与发展 • 员工激励技巧
管理的两难现象
有 情的领导 无情的管理 绝情的制度
案例研讨1：
• 年轻的主管被提拔时，过去同期
进公司的同事常常不服气，工作有 时不配合、或讨价还价，领导权威 不够，但又不能把关系搞僵，常常 也很无耐。
• 该怎么办呢？
新任领导培训.pptx
不重要的事 有些无谓的请托
有些临时的邀约
不紧迫的事
计划研讨 技能提升 公关活动 问题调查 健康检查
有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
I. 45%
处理危机
III. 35%
II 5%
IV
15%
明智的时间配置
I
Plan + Do + Check + Action
II
新任主管全面管理技能提升训练目录
1. 角色认知 2. 工作计划 3. 工作组织 4. 工作控制 5. 工作改善 6. 时间管理 7. 员工培育 8. 工作授权 9. 领导力 10. 沟通协调 11. 团队管理 12. 员工激励
工作改善
• 发现问题的意识和方法 • 问题分析与解决方法 • 不断改进的机制
不均衡
1. 入力 2．技术 3．方法 4．时间 5.设备 6.工具7．材料 8.产量 9.存货 10．地点 11.思考方式
浪费
1.人力 2．技术 3 .方法 4.时间 5.设备 6.工具7．材料 8 .产量 9 .存货 10. 地点 11.思考
1. 问题定义－异常现象 2. 问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标 3. 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因 4. 对策拟定－针对要因拟定重要对策 5. 决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策 6. 实施追踪－运用行动计划表落实行动进度 7. 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性 8. 再发防止－标准化、模式化
新任主管全面管理技能提升训练
新任主管全面管理技能提升训练目录
1. 角色认知 2. 工作计划 3. 工作组织 4. 工作控制 5. 工作改善 6. 时间管理 7. 员工培育 8. 工作授权 9. 领导力 10. 沟通协调 11. 团队管理 12. 员工激励
有些临时的邀约
不紧迫的事
计划研讨 技能提升 公关活动 问题调查 健康检查
有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
I. 45%
处理危机
III. 35%
II 5%
IV
15%
明智的时间配置
I
Plan + Do + Check + Action
II
新任主管全面管理技能提升训练目录
1. 角色认知 2. 工作计划 3. 工作组织 4. 工作控制 5. 工作改善 6. 时间管理 7. 员工培育 8. 工作授权 9. 领导力 10. 沟通协调 11. 团队管理 12. 员工激励
工作改善
• 发现问题的意识和方法 • 问题分析与解决方法 • 不断改进的机制
不均衡
1. 入力 2．技术 3．方法 4．时间 5.设备 6.工具7．材料 8.产量 9.存货 10．地点 11.思考方式
浪费
1.人力 2．技术 3 .方法 4.时间 5.设备 6.工具7．材料 8 .产量 9 .存货 10. 地点 11.思考
1. 问题定义－异常现象 2. 问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标 3. 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因 4. 对策拟定－针对要因拟定重要对策 5. 决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策 6. 实施追踪－运用行动计划表落实行动进度 7. 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性 8. 再发防止－标准化、模式化
新任主管全面管理技能提升训练
新任主管全面管理技能提升训练目录
1. 角色认知 2. 工作计划 3. 工作组织 4. 工作控制 5. 工作改善 6. 时间管理 7. 员工培育 8. 工作授权 9. 领导力 10. 沟通协调 11. 团队管理 12. 员工激励
33页公司新晋升管理者培训课件
高效团队的特征
包括明确的目标、相互信任、有效的沟通、分工协作、共同承担责任等。
构建高效团队的方法
建立共同愿景、制定团队规范、选拔合适的团队成员、培养团队精神、激励与 考核等。
团队成员选拔与培养策略
选拔团队成员的标准
包括专业技能、个人品质、团队协作 能力等方面。
培养团队成员的策略
提供培训和发展机会、鼓励创新和自 我超越、建立激励和考核机制、促进 团队成员间的交流和合作等。
注意事项遵循
遵循面谈的基本原则和注意事项，如 尊重员工、保持开放心态等。
面谈后续跟进
对面谈结果进行跟进和落实，确保问 题得到解决和改进。
持续改进计划制定和执行
改进计划制定
计制定 具体的改进计划。
对改进计划的执行情况进行监控和跟进， 确保其得到有效落实。
持续改进意识培养
成果分享与经验总结
培养员工持续改进的意识和习惯，形成积 极向上的工作氛围。
定期组织成果分享和经验交流活动，促进员 工之间的相互学习和进步。
CHAPTER 05
沟通技巧与领导力提升训练
倾听、表达、反馈等沟通基本技巧
倾听
学习如何主动倾听，理解他人观 点和需求，包括肢体语言和言外
之意。
表达
训练清晰、简洁、有逻辑性的表 达能力，使信息准确传达。
。
03
变革管理的实践应用
结合企业案例，分析变革管理在实际操作中的运用，提炼经验教训。
创新思维训练及问题解决方法
创新思维的概念与特点
阐述创新思维的内涵、特征及其在企业管理中的重要性。
创新思维训练方法
提供多种创新思维训练技巧，如头脑风暴、六顶思考帽等，培养管 理者的创新思维习惯。
问题解决流程与方法
包括明确的目标、相互信任、有效的沟通、分工协作、共同承担责任等。
构建高效团队的方法
建立共同愿景、制定团队规范、选拔合适的团队成员、培养团队精神、激励与 考核等。
团队成员选拔与培养策略
选拔团队成员的标准
包括专业技能、个人品质、团队协作 能力等方面。
培养团队成员的策略
提供培训和发展机会、鼓励创新和自 我超越、建立激励和考核机制、促进 团队成员间的交流和合作等。
注意事项遵循
遵循面谈的基本原则和注意事项，如 尊重员工、保持开放心态等。
面谈后续跟进
对面谈结果进行跟进和落实，确保问 题得到解决和改进。
持续改进计划制定和执行
改进计划制定
计制定 具体的改进计划。
对改进计划的执行情况进行监控和跟进， 确保其得到有效落实。
持续改进意识培养
成果分享与经验总结
培养员工持续改进的意识和习惯，形成积 极向上的工作氛围。
定期组织成果分享和经验交流活动，促进员 工之间的相互学习和进步。
CHAPTER 05
沟通技巧与领导力提升训练
倾听、表达、反馈等沟通基本技巧
倾听
学习如何主动倾听，理解他人观 点和需求，包括肢体语言和言外
之意。
表达
训练清晰、简洁、有逻辑性的表 达能力，使信息准确传达。
。
03
变革管理的实践应用
结合企业案例，分析变革管理在实际操作中的运用，提炼经验教训。
创新思维训练及问题解决方法
创新思维的概念与特点
阐述创新思维的内涵、特征及其在企业管理中的重要性。
创新思维训练方法
提供多种创新思维训练技巧，如头脑风暴、六顶思考帽等，培养管 理者的创新思维习惯。
问题解决流程与方法
新主管的管理技巧PPT课件
新任主管的管理技巧
1
课程目的
通过培训，使新任主管对自己角色正确认识和 定位，了解管理的4大职能和管理者应具备的4 大管理技能，掌握设定目标与分解计划、界定 岗位职责、根据不同状态员工采取不同领导方 式、辅导与授权、沟通与激励、绩效评估与反 馈等管理基本方法和时间管理技巧，以便更好 履行自己职责，提升领导管理能力和工作效能 效率，进而提高所辖员工及部门的绩效。
有能力 没意愿 没信心
没能力 有意愿 有信心
没能力 没意愿 没信心
32
情景领导
工作行为：
领导者定义责任，讲 述5W2H • 设立目标 • 定时间表 • 实施组织 • 指导监控 • 单向沟通
关系行为：
领导者参与多方式沟 通 • 支持/协助 • 鼓励/互动 • 问服/倾听 • 解释/反馈 • 认可/赞美
– 招兵买马，教育训练
– 因人而异，权变领导 – 激发士气，有效授权 – 艺术沟通，凝聚团队
情景领导
27
管理与领导的区别
管理
✓ 执行政策，计划 ✓ 面对眼前 ✓ 关心when、how ✓ 讲究效率 ✓ 把事做对 ✓ 模仿，保守，接受 ✓ 重节制 ✓ 严密控制 ✓ 对事管理 ✓ 运用制度和职位权利
讨论：他该怎么办？讨论时间：15分钟
13
目标管理
14
什么是目标管理
“企业的使命和任务，必须转化为目标”
一种过程，通过组织中上下级 的 确定一定时期内组织
，根据组织 ，然后逐级
至每个部门和员工，决定上下级的 ，
并把这些目标作为评估绩效的
15
目标管理的程序
目标设定 过程管理 总结评估
16
9
管理技能（罗伯特 ·卡茨 Robert Katz）
1
课程目的
通过培训，使新任主管对自己角色正确认识和 定位，了解管理的4大职能和管理者应具备的4 大管理技能，掌握设定目标与分解计划、界定 岗位职责、根据不同状态员工采取不同领导方 式、辅导与授权、沟通与激励、绩效评估与反 馈等管理基本方法和时间管理技巧，以便更好 履行自己职责，提升领导管理能力和工作效能 效率，进而提高所辖员工及部门的绩效。
有能力 没意愿 没信心
没能力 有意愿 有信心
没能力 没意愿 没信心
32
情景领导
工作行为：
领导者定义责任，讲 述5W2H • 设立目标 • 定时间表 • 实施组织 • 指导监控 • 单向沟通
关系行为：
领导者参与多方式沟 通 • 支持/协助 • 鼓励/互动 • 问服/倾听 • 解释/反馈 • 认可/赞美
– 招兵买马，教育训练
– 因人而异，权变领导 – 激发士气，有效授权 – 艺术沟通，凝聚团队
情景领导
27
管理与领导的区别
管理
✓ 执行政策，计划 ✓ 面对眼前 ✓ 关心when、how ✓ 讲究效率 ✓ 把事做对 ✓ 模仿，保守，接受 ✓ 重节制 ✓ 严密控制 ✓ 对事管理 ✓ 运用制度和职位权利
讨论：他该怎么办？讨论时间：15分钟
13
目标管理
14
什么是目标管理
“企业的使命和任务，必须转化为目标”
一种过程，通过组织中上下级 的 确定一定时期内组织
，根据组织 ，然后逐级
至每个部门和员工，决定上下级的 ，
并把这些目标作为评估绩效的
15
目标管理的程序
目标设定 过程管理 总结评估
16
9
管理技能（罗伯特 ·卡茨 Robert Katz）
新晋管理人员提升培训课件
团队沟通与协调
总结词
建立沟通机制，促进信息交流
详细描述
要建立有效的沟通机制，包括 定期的会议、汇报、讨论等， 促进团队成员之间的信息交流 和协同工作。同时，要鼓励团 队成员提出自己的意见和建议，
及时发现和解决问题。
总结词
注重团队文化，增强凝聚力
详细描述
要注重团队文化的建设，营造积极向上、团结协作的工作氛围。通过组织各种团队活动和庆祝活动，增强团 队成员之间的情感联系和凝聚力。同时，要关注团队成员的生活和工作状态，及时给予关心和支持。
总结词
领导力、沟通技巧
详细描述
领导力是指能够激发团队成员的积极性和创造力，带领团队实现目 标的能力。沟通技巧是指能够有效地与团队成员进行交流和解决问 题。
具体行 动
建立信任关系，关注团队成员的需求和感受，及时解决团队中出现的 问题，鼓励团队成员发挥自己的优势。
02
团队建设与管理
团队组建与优化
总结词
绩效改进与提升
制定改进计划
01
根据员工的评估结果和反馈，制定具体的改进计划，明确目标
和实施步骤，确保员工了解并同意计划。
提供培训和支持
02
为员工提供必要的培训和支持，帮助他们实现改进计划，提高
工作能力和绩效。
持续跟进与调整
03
在实施改进计划过程中，持续跟进员工的表现和反馈，及时调
整计划，确保员工能够取得良好的改进效果。
风险评估
采用定性和定量方法对风险进行评估，确定风险的大小和影响程 度。
风险应对
制定针对不同风险的风险应对计划，包括风险规避、转移和减轻 等策略。
时间管理
1 2 3
时间规划 制定详细的工作计划和时间表，合理分配时间和 资源。
新经理培训__新任主管的管理技巧提升84页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境3Biblioteka 人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
新经理培训__新任主管的管理技巧提升 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
《新主管培训教程》PPT课件
有一个故事：在日本的一家动物园，有位 饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心， 每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。 结果呢，那些小动物一点也不领他的情， 在舒适的环境里，动物们开始萎靡不振了， 有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至 死了。原因是什么呢？后来才发现，那些 动物们都有自己的生活习惯，有的喜欢闻 到那浑浊的骚气，有的看到自己的粪便反 而感到安全。
9
主管的角色分类
主管 的角色
人际 角色
咨询 角色
决策 角色
头脸 人物
团队 领导
联系者 侦测者 传播者 发言人 创新者
解决 纷争 者
谈判者
精选课件
10
主管的管理功能
1、规划 规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要
功能
（1）评估外界环境形势的变化，分析那些形势 对自己是机会，那些是威胁。
（2）了解自己的强弱优劣。 （3）建立负责部门的整体与长期发展计划。 （4）依据Байду номын сангаас体目标再制定部门的方针
精选课件
30
对任何事情不要轻易下结论 多依靠下属员工 慎重对待人事变动
精选课件
31
新官上任的五点忠告
尽快完成角色转换 变革不可操之过急 以身作则取信于下属 以尊重换得尊重 做出成绩让下属诚服
精选课件
32
新主管的10面镜子
拒绝承担个人责任 不去启发教育下属 只强调结果，不强调思想 一视同仁的管理方式 忘了公司的命脉----利润 只见问题，不看目标
精选课件
33
不当主管，只做哥们 没有设定标准 纵容能力不足的人 眼中只有超级明星
精选课件
34
做出色主管并不难
善于描绘远景 与员工保持亲密的距离 建设一个优秀的团队 营造一个和谐宽松的环境 成功运用每一个下属的长处 分析下属特点酌情对待
如何成为成功的新主管(PPT190页)
EQ
心理素质
过人的忍耐力 坚强意志 果断 冒险精神 豁达大度
过人的忍耐力
控制寂寞 控制时间 沟通 控制承诺 控制忧郁
独立性
作为主管，也许我们会不时询问我 们的员工： ---“为什麽要工作？”回答会是： ---“因为有任务啊!”或是： ---“主管的命令嘛!” 如果我们的主管问我们呢？ ---我们如何回答呢？
一旦直接问到我们：工作耗时久，任 务多、复杂性强、成功的可能性小，或 谈其它事情分散其注意力，总之，低调 处理会是成功后的效果更好
如果陷入困境
计划开始后一周内发现极其困难时不 要硬挺着----极有可能越陷越深 最好的办法：重新选择战场 所以，--一开始我们就应该又一个替补 目标
工作不是爱情，过分专一是死脑筋
永不言败，只是这次没有顺利达到目 的 不要流露出沮丧和失望----尽管心痛的 想自杀！ 集中精力迎接下一次挑战 十年面壁图破壁（尔非壁破） 挫折后的成功会让我们的员工更加兴 奋，并更懂得珍惜！
第五个10天
问题在哪里？
•部门内部问题？ •公司内部各部门之间的矛盾 •客户制造的麻烦 •来自竞争对手的挑战
60天结束时……
成功的新主管所领导的团队将全部由 第二象限和向第二象限靠近的人组成 最伟大的将军是那些能够让普通军队 发挥最大作用的人
新主管的60天
第一个10天：了解并研究环境 第二个10天：研究上下游衔接部门及 左邻右舍 第三个10天：了解并重建自己的团队 第四个10天：争取首战告捷 第五个10天：及早发现问题 第六个10天：分析并发现问题
面对客户、面对问题
组织几次与客户的会面，而我们以新 主管的身份参加
•确保会面时下属在场，我们可以问几个笼 统的问题 •如有机会，可表扬个别员工的优点及他们 对本部门杰出工作的贡献 •不好的表现则应由本部门集体承担
公司新任主管培训(ppt 52页)
一、认识“主管”--主管应具备的能力与条 件
判断对于一个主管来说非常重要，企业 经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉 因果关系，从而找到问题的真正症结所在， 并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、 未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变 成良机。
一、认识“主管”--总结：
1、自我评估问卷：
领导意识测评？ 管理能力测评？ 管理层次测评？
Time-Bound（有期限）
•工作目标有明确的完成工作目标的时限
二、出色主管—自我管理
把我们所要做的工作分类管理： 主动性的工作： 能帮助你实现目标的事情，有助于开 拓视眼，增加现在利润。
应对性的工作： 日常运作中所出现的事情。
二、出色主管—自我管理
工作中主动性的工作往往会比重要，而应 对性的工作又往往会比较紧急，如何来更好 地计划和分配工作呢？
进而顺利完成任务。
一、认识“主管”---主管的性质与内 涵
一、认识“主管”---主管的管理功能
主管的管理功能有规划、组织、用人、指 挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接 的关系。
一、认识“主管”---主管的管理功能
一、认识“主管”---主管的管理功能
1、规划 规划是一种知己知彼的工作，也是企业管
二、出色主管—管理他人
二、出色主管—管理他人
授权的成果评估：
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。 如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。 如果未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学 到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前 责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管 你是授权给何人去做，你都必须成败权责。
2、观看短片 乱了头绪的经理人--1
新经理培训-_新任主管的管理技巧提升45页PPT
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
新经理培训-_新任主管的管理 技巧提升
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢
新经理培训-_新任主管的管理 技巧提升
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢
新任主管的管理技能-PPT精选
15
1.42 中层与基层管理目标
主管必须致力于实现企业的目标，
中层管理目标: 基层管理目标：
执行中层管理人员对高层的 。
16
1.43 制订目标的原则
SMART原则的应用:
Specific： Measurable： Attainable： Relevant（Result-
职业经理人的职责——
责任——职业经理人
必须履行的责任
4
1.2 各层主管的任务
高层主管：
——建立愿景与
——制订战略与
——汇集与分配
——建立日常工作程序与
——
部属
——适应并遵循
5
自画像：
你心目中的主管形象 或主管在企业中扮演 的角色是什么？
方法：
24
二、做一名出色的主管（管理者）
——过去，管理者的显著特征是 ——今天，成功的管理者更可能是强调
的领导人 ——我们已进入了一个管理成为一项职业的时代，
它所要求的基本素质是什么？如何创造你自己和 组织的未来？
讨论：
1. 你认为管理者的基本素质是什么？ 2. 你会怎样定义一个职业管理者？
——沟通是企业有效运转的生命线
——沟通决定管理
——沟通带来 士气
，利于鼓舞
——沟通是事业成功的金钥匙
——沟通利于留住人才
——沟通促进经验分享与
49
2）常见的沟通误区：
会说话=会沟通？
讲话者的困惑： 听者的困惑： 说者与听者双方的困惑：
50
3）沟通障碍 （1）个人障碍 （2）物质障碍 （3）语义障碍
56
（2）避免负面的肢体语言
1.42 中层与基层管理目标
主管必须致力于实现企业的目标，
中层管理目标: 基层管理目标：
执行中层管理人员对高层的 。
16
1.43 制订目标的原则
SMART原则的应用:
Specific： Measurable： Attainable： Relevant（Result-
职业经理人的职责——
责任——职业经理人
必须履行的责任
4
1.2 各层主管的任务
高层主管：
——建立愿景与
——制订战略与
——汇集与分配
——建立日常工作程序与
——
部属
——适应并遵循
5
自画像：
你心目中的主管形象 或主管在企业中扮演 的角色是什么？
方法：
24
二、做一名出色的主管（管理者）
——过去，管理者的显著特征是 ——今天，成功的管理者更可能是强调
的领导人 ——我们已进入了一个管理成为一项职业的时代，
它所要求的基本素质是什么？如何创造你自己和 组织的未来？
讨论：
1. 你认为管理者的基本素质是什么？ 2. 你会怎样定义一个职业管理者？
——沟通是企业有效运转的生命线
——沟通决定管理
——沟通带来 士气
，利于鼓舞
——沟通是事业成功的金钥匙
——沟通利于留住人才
——沟通促进经验分享与
49
2）常见的沟通误区：
会说话=会沟通？
讲话者的困惑： 听者的困惑： 说者与听者双方的困惑：
50
3）沟通障碍 （1）个人障碍 （2）物质障碍 （3）语义障碍
56
（2）避免负面的肢体语言
《新主管培训》PPT课件
2021/6/10
8 机密
2021/6/10
9 机密
管理模式文件
1、基本文件。
企业章程、 资本组合、 各项法律文件。
2021/6/10
10 机密
管理模式文件
2、组织文件：
组织系统表 机构图 岗位图
部门职能 岗位描述
2021/6/10
谁来干？
11 机密
管理模式文件
3、程序文件
决策系统 办公系统 生产系统 营销系统 总务后勤
……
14 机密
制订工作程序：差旅费报销程序
⑵ 找准控制点
1、部门经理： 出差的必要性、费用的合理性
2、财务部经理： 预算的控制、费用的合理性
3、总经理： 费用的目的性
4、出纳员： 票据有效性，资金结算。
2021/6/10
15 机密
制订工作程序：差旅费报销程序
程序名称：差旅费报销程序 程序代号：YL-CW/CX-003 主管部门：财务部
2021/6/10
6 机密
主管的性质与内涵
4、主管是既管又理的人
过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与 人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高 无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理 员工。
5、主管是负责单位绩效成败的人
企业各部门若有良好的绩效表现．大家都会说是主管的领导有方，然而 ，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90％来自 员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳．则主 管应负90％的失败责任，员工只有10％。因此．主管应负起部门绩效成 败的全责：
财务系统 人事系统 研发系统 采购系统 安全保卫
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问题： • 销售员的岗位说明书上写有采集竞争对手的数据等职责，现在出了这事，责任在谁？ • 小张错在哪里？ • 小张应该亲自采集数据，还是让这两位销售员来处理？
实例分析
经综合分析，得出以下结论：
1 、首先小张对待工作的态度不是积极行动，而是消极应付 ，工作丢 给下属就不管了，对待工作缺乏责任心，如果在采集的过程中能及时 跟进和监督，就能避免错误的发生，所以小张理应承担大部分责任。 同时销售员对自己岗位的失误也要承担一部分的责任。 2、计划性差 3、不了解下属的能力 4、缺乏中间过程的跟进 5、自己亲力亲为 6、制作工作样本和模板 7、缺乏激励下属 8、没有做到及时汇报 9、让销售员采集数据的同时，自己应积极跟进事项的进展
《新任主管管理技巧》
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总体概述
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一、从员工到管理者 二、主管的处境和冲突管理 三、基本的督导技巧 四、如何激励下属
从员工到管理者
• 什么是管理？ • 管理定义：
管理就是获取、调度、利用和开发各种资源 来实现一个组织目标的有效过程。
实例分析
– 实例分析
小张是一家医药器械公司的销售经理，他想完成一分所管辖的销售地区竞争对手 的报告，因此他布置下面的两位销售员去采集数据。数据要求真实可靠，这对公司的 战略决策制定有很大作用。尽管布置任务时已经讲解了非常清楚，销售员们也乐于去 做。月底当他准备整理这份报告时，发现销售员们的采集的数据全然不是想象的那样 ，他还不得不为了这份报告亲自重新采集数据。为此小张不得不加班工作，报告提交 的期限也延误了，还被上司批评了。小张不想让这种事情再发生。
主管的角色
• 现实中你的角色？
管理角色：
人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关系上
1.挂名前脑
象征性的首脑，履行法律和社会义务
2.领导者
负责激励配备培训下属
3.联络者
维护外部接触和联系，提供信息并核实
信息传递上
4.监听者
寻求和获取各种特定信息以求了解环境
5.传播者
转达信息和解释组织重要人物的价值观
6.发言人
向外界分布有关组织的计划政策行为结果的信息
实例分析
• 问题分析：
1、没有应急预见案(缺乏后备力→ 供应商) 2、缺乏激励（对待下属一味压制） 3、没有做到及时汇报（来争取资源） 4、部门间关系没有处理好（缺乏协调，沟通） 5、计划性差（分工→ 进度→ 检查）
• 综合结论：
一、作为一个管理者不单单是要管理好自己的团队 ,更要带头抓好各项工作. 一，应该熟悉公司的 业务，并以一些业务上的合作者经常取得联系（包括供应商的近况），也应该有自己的一套预备方 案，而不是等到问题出现时才想方法弥补。
二、每个企业不是靠个人的能力就够的，而是靠整个团队的力量，以上下属要搞好关系，摆正心态 ，对下属不要一味的谩骂，在飞扬跋扈中滥用自己的权力.要带动下属的积极向上的心态和营造一 个有气氛的工作环境.安排工作时事先约定过程要求，让下属“获得”主动权，提出约定：凡影响 到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工 作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。而且要了解过程中的 关键环节，不定时不定期的进行检查。
沈明在一家邮购服务社里分管邮件处理部门，他们专门为客户把各种资料插入信封 ，在信封上填写地址。这个公司刚刚收下一家大客户的重大任务，这批邮件必须在下个 星期里寄走。沈明于是张榜通知要求本部门全体员工下星期每天加夜班。同时，他还要 求采购部门去加倍购入邮签。可是到了星期三，沈明发现这项任务还差了一大截。原因 有两条：第一、他最有力的两名员工说自己家里有家急事，无法加夜班；第二、采购部 告诉沈明，一直向他们供应邮签的那家厂商因为印刷机坏了，无法加倍生产。
1、作为企业的发展,直接面对市场一线，处于市场与企业，企业与员工之 间信息沟通的中间环节，不仅起着传达领导的信息，反馈员工意见和市场信 息的作用，而且还必须深刻领会领导的指令并灵活地加以执行，可谓责任重 大。
2、在现代的社会竞争中,作为企业谁能快速、全面掌握经济和科技信息， 谁就能把握经济发展的脉搏。
做出决策上
7.企业家
寻求机会，制定方案，监督实施
8.混乱的驾驭者
果断处理危机
9.资源的分配者
批准各项组织决策
10.谈判者
代表组织参加谈判
• 工作能力包括下列三个方面：
➢
专业知识
➢
专业技能
➢
专业态度
主管的能力发展
• 管理技能与管理层次： ➢ 基层主管 （业务技术能力） ➢ 中层经理 （人际交往能力） ➢ 高层经理（概念化能力）
主管的职责
• 主管的职责：
➢ 制定目标 ➢ 从事策划和组织工作 ➢ 从事激励和信息交流 ➢ 建立各种衡量标准 ➢ 培养人才（下属和主管自己）
主管的处境和冲突管理
• 管理者的处境：
管理的基本概念 权力源泉 完成工作的必备条件 主要管理方法
关键能力 希望的结果
想象中的情形 管理工作有权
现实情形 管理工作要依赖的人很多
正式职位
包换正式职权以外的任何
东西
下属
包括你正式管辖权以外的
人
基本管理方法、策划、组 广泛运用的系列有针对性
织、配合、人员、给与指 的手段，包括调和强硬的
导
直接的、间接的、具体的、
永远性的、共同参与的和
独断独行的管理方法
技术能力 控制、服从
技术能力、人际能力、观 念 承诺、授权
实例分析
• 实例分析
沈明对两名不愿意加班的员工大发脾气，他说：“如果你们还想要这只饭碗的话， 这个星期就得加夜班！”而他们却回答说：“家里有急事我们又没有办法，既然你这样 说了，那咱们现在就走。”沈明气昏了，扭头去找采购部经理，对他说：“如果你这点 小事都办不了，公司应该去另找一个采购部经理！”
• 问题： • 沈明在管理上存在哪些问题？
• 封闭系统与开放系统：
任何社会组织都是一个相对独立的系统，但又 是社会经济系统中的一个要素。任何部门都是一 个相对独立的系统，但又是组织中的一个要素。
• 经理的两项特殊使命： 1. 追求1+1>2的总体效益； 2. 赢得战争而不只是战役。
赢得战争而不只是战役
• 战争是范围较广泛的,战役是范围相对较小的. • 从企业的角度来讲:
实例分析
经综合分析，得出以下结论：
1 、首先小张对待工作的态度不是积极行动，而是消极应付 ，工作丢 给下属就不管了，对待工作缺乏责任心，如果在采集的过程中能及时 跟进和监督，就能避免错误的发生，所以小张理应承担大部分责任。 同时销售员对自己岗位的失误也要承担一部分的责任。 2、计划性差 3、不了解下属的能力 4、缺乏中间过程的跟进 5、自己亲力亲为 6、制作工作样本和模板 7、缺乏激励下属 8、没有做到及时汇报 9、让销售员采集数据的同时，自己应积极跟进事项的进展
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一、从员工到管理者 二、主管的处境和冲突管理 三、基本的督导技巧 四、如何激励下属
从员工到管理者
• 什么是管理？ • 管理定义：
管理就是获取、调度、利用和开发各种资源 来实现一个组织目标的有效过程。
实例分析
– 实例分析
小张是一家医药器械公司的销售经理，他想完成一分所管辖的销售地区竞争对手 的报告，因此他布置下面的两位销售员去采集数据。数据要求真实可靠，这对公司的 战略决策制定有很大作用。尽管布置任务时已经讲解了非常清楚，销售员们也乐于去 做。月底当他准备整理这份报告时，发现销售员们的采集的数据全然不是想象的那样 ，他还不得不为了这份报告亲自重新采集数据。为此小张不得不加班工作，报告提交 的期限也延误了，还被上司批评了。小张不想让这种事情再发生。
主管的角色
• 现实中你的角色？
管理角色：
人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关系上
1.挂名前脑
象征性的首脑，履行法律和社会义务
2.领导者
负责激励配备培训下属
3.联络者
维护外部接触和联系，提供信息并核实
信息传递上
4.监听者
寻求和获取各种特定信息以求了解环境
5.传播者
转达信息和解释组织重要人物的价值观
6.发言人
向外界分布有关组织的计划政策行为结果的信息
实例分析
• 问题分析：
1、没有应急预见案(缺乏后备力→ 供应商) 2、缺乏激励（对待下属一味压制） 3、没有做到及时汇报（来争取资源） 4、部门间关系没有处理好（缺乏协调，沟通） 5、计划性差（分工→ 进度→ 检查）
• 综合结论：
一、作为一个管理者不单单是要管理好自己的团队 ,更要带头抓好各项工作. 一，应该熟悉公司的 业务，并以一些业务上的合作者经常取得联系（包括供应商的近况），也应该有自己的一套预备方 案，而不是等到问题出现时才想方法弥补。
二、每个企业不是靠个人的能力就够的，而是靠整个团队的力量，以上下属要搞好关系，摆正心态 ，对下属不要一味的谩骂，在飞扬跋扈中滥用自己的权力.要带动下属的积极向上的心态和营造一 个有气氛的工作环境.安排工作时事先约定过程要求，让下属“获得”主动权，提出约定：凡影响 到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工 作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。而且要了解过程中的 关键环节，不定时不定期的进行检查。
沈明在一家邮购服务社里分管邮件处理部门，他们专门为客户把各种资料插入信封 ，在信封上填写地址。这个公司刚刚收下一家大客户的重大任务，这批邮件必须在下个 星期里寄走。沈明于是张榜通知要求本部门全体员工下星期每天加夜班。同时，他还要 求采购部门去加倍购入邮签。可是到了星期三，沈明发现这项任务还差了一大截。原因 有两条：第一、他最有力的两名员工说自己家里有家急事，无法加夜班；第二、采购部 告诉沈明，一直向他们供应邮签的那家厂商因为印刷机坏了，无法加倍生产。
1、作为企业的发展,直接面对市场一线，处于市场与企业，企业与员工之 间信息沟通的中间环节，不仅起着传达领导的信息，反馈员工意见和市场信 息的作用，而且还必须深刻领会领导的指令并灵活地加以执行，可谓责任重 大。
2、在现代的社会竞争中,作为企业谁能快速、全面掌握经济和科技信息， 谁就能把握经济发展的脉搏。
做出决策上
7.企业家
寻求机会，制定方案，监督实施
8.混乱的驾驭者
果断处理危机
9.资源的分配者
批准各项组织决策
10.谈判者
代表组织参加谈判
• 工作能力包括下列三个方面：
➢
专业知识
➢
专业技能
➢
专业态度
主管的能力发展
• 管理技能与管理层次： ➢ 基层主管 （业务技术能力） ➢ 中层经理 （人际交往能力） ➢ 高层经理（概念化能力）
主管的职责
• 主管的职责：
➢ 制定目标 ➢ 从事策划和组织工作 ➢ 从事激励和信息交流 ➢ 建立各种衡量标准 ➢ 培养人才（下属和主管自己）
主管的处境和冲突管理
• 管理者的处境：
管理的基本概念 权力源泉 完成工作的必备条件 主要管理方法
关键能力 希望的结果
想象中的情形 管理工作有权
现实情形 管理工作要依赖的人很多
正式职位
包换正式职权以外的任何
东西
下属
包括你正式管辖权以外的
人
基本管理方法、策划、组 广泛运用的系列有针对性
织、配合、人员、给与指 的手段，包括调和强硬的
导
直接的、间接的、具体的、
永远性的、共同参与的和
独断独行的管理方法
技术能力 控制、服从
技术能力、人际能力、观 念 承诺、授权
实例分析
• 实例分析
沈明对两名不愿意加班的员工大发脾气，他说：“如果你们还想要这只饭碗的话， 这个星期就得加夜班！”而他们却回答说：“家里有急事我们又没有办法，既然你这样 说了，那咱们现在就走。”沈明气昏了，扭头去找采购部经理，对他说：“如果你这点 小事都办不了，公司应该去另找一个采购部经理！”
• 问题： • 沈明在管理上存在哪些问题？
• 封闭系统与开放系统：
任何社会组织都是一个相对独立的系统，但又 是社会经济系统中的一个要素。任何部门都是一 个相对独立的系统，但又是组织中的一个要素。
• 经理的两项特殊使命： 1. 追求1+1>2的总体效益； 2. 赢得战争而不只是战役。
赢得战争而不只是战役
• 战争是范围较广泛的,战役是范围相对较小的. • 从企业的角度来讲: