战略导向岗位设计与业绩评价概述D
战略导向业绩评价的概述(doc 194页)
第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析 ....................................... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析 ....................................... - 6 -三、本书的几点认识..................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......................................... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述............... - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述...... - 18 -第三节业绩：管理目标及其实现过程 .................................... - 20 -一、管理的本质.............................................................................. - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程 ............................ - 26 -三、管理目标 .................................................................................. - 27 -四、管理过程 .................................................................................. - 33 -第四节业绩评价与战略的关系 ..................................................... - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 37 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系.-38 -第三十二章企业整体业绩评价............................................................ - 40 - 第一节企业整体业绩评价概述................................................... - 41 -一、企业整体业绩的概念............................................................ - 41 -二、企业整体管理过程的内容................................................... - 43 -三、企业整体业绩评价标准体系 .............................................. - 44 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准- 48 -一、企业战略管理评价标准的基本思路................................. - 48 -二、战略管理概念结构 ................................................................ - 51 -三、战略管理指南 ......................................................................... - 54 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准... -57 -一、企业治理概念结构 ................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素 ............................ - 64 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准- 65 -一、企业组织概念结构 ................................................................ - 65 -二、组织管理指南中的组织管理要素 ..................................... - 69 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述.... - 70 -一、财务模式 .................................................................................. - 71 -二、综合模式：平衡计分卡 ....................................................... - 87 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式.... - 89 -一、因果客观模式的基本思路................................................... - 89 -二、财务业绩评价标准 .............................................................. - 91 -三、原因业绩综合评价标准 ....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评价..................................................................... - 96 - 第二节营销管理评价标准.............................................................. - 97 -一、营销管理过程评价标准 ....................................................... - 97 -二、营销管理结果评价标准 ..................................................... - 106 -第三节生产管理评价标准............................................................ - 110 -一、生产管理过程评价标准 ..................................................... - 110 -二、生产管理结果评价标准 ..................................................... - 114 -第四节设备管理评价标准............................................................ - 114 -一、设备管理过程评价标准 ..................................................... - 115 -二、设备管理结果评价标准 ..................................................... - 118 -第五节质量管理评价标准............................................................ - 119 -一、质量管理过程评价标准 ..................................................... - 120 -二、质量管理结果评价标准 ..................................................... - 124 -第六节供应管理评价标准............................................................ - 128 -一、供应管理过程评价标准 ..................................................... - 128 -二、供应管理结果评价标准 ..................................................... - 131 -第七节人力资源管理评价标准 ................................................... - 132 -一、人力资源管理过程评价标准 ............................................ - 133 -二、人力资源管理结果评价标准 ............................................ - 137 -第八节财务管理评价标准............................................................ - 138 -一、财务管理过程评价标准 ..................................................... - 138 -二、财务管理结果评价标准 ..................................................... - 144 -第九节会计管理评价标准 .............................................................. - 145 -一、会计管理过程评价标准 ..................................................... - 145 -二、会计管理结果评价标准 ..................................................... - 153 - 第三十四章岗位业绩评价................................................................... - 154 - 第一节岗位业绩评价的一般方法............................................... - 154 -一、岗位业绩评价的概念.......................................................... - 155 -二、岗位业绩评价的原则.......................................................... - 156 -三、岗位业绩评价要素 .............................................................. - 157 -四、岗位业绩评价主体 .............................................................. - 159 -五、岗位业绩评价的程序.......................................................... - 161 -六、岗位业绩评价的方法.......................................................... - 164 -七、业绩评价的准确性 .............................................................. - 168 -第二节岗位业绩数量化评价........................................................ - 170 -一、岗位业绩评价标准概述 ..................................................... - 170 -二、岗位管理过程评价标准 ..................................................... - 174 -三、岗位管理结果评价标准 ..................................................... - 184 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
战略导向业绩评价的概述
战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。
通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。
本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。
核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。
战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。
一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。
它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。
业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。
战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。
它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。
步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。
这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。
战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。
2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。
评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。
评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。
3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。
数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。
内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。
外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。
战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向岗位设计与业绩评价一、导言战略导向岗位是一个企业在实施战略过程中至关重要的岗位之一、战略导向岗位设计与业绩评价是企业进行人力资源管理的重要内容之一，也是企业实现战略目标的关键所在。
本文将从战略导向岗位的设计和业绩评价两方面进行阐述。
二、战略导向岗位设计1.明确战略目标企业在设计战略导向岗位时，首先需要明确企业的战略目标。
战略目标是公司通过战略规划确定的长期目标，是公司未来发展的方向和目标。
2.确定岗位职责根据战略目标，确定战略导向岗位的职责。
战略导向岗位的职责通常包括战略规划、市场营销、人力资源管理、风险管理等方面的工作。
3.制定岗位要求根据岗位职责，制定战略导向岗位的要求。
岗位要求包括知识、技能、经验、个人特质等方面的要求。
要求应与战略目标相匹配，以确保岗位能够顺利实现。
4.确定职位级别根据岗位要求，确定战略导向岗位的职位级别。
职位级别通常分为高级管理岗位、中级管理岗位和初级管理岗位等。
根据岗位的重要性和责任程度确定。
三、业绩评价业绩评价是对战略导向岗位的工作表现进行评估和考核的过程，用于评判员工在岗位上的表现和成果。
1.设定目标在进行业绩评价时，应首先设定明确的目标。
目标应与企业的战略目标相一致，具体明确可衡量的业务目标。
2.衡量业绩根据设定的目标，衡量员工的业绩。
衡量业绩时可以采用关键绩效指标（KPI），通过设定合理的指标和标准，对员工的工作表现进行评估。
3.提供反馈在业绩评价过程中，要及时向员工提供反馈。
反馈应具体明确，包括员工的优点和改进的方向。
4.奖励与激励根据员工的业绩评价结果，进行奖励和激励。
奖励可以包括晋升、加薪、奖金等，激励可以包括培训和发展机会等。
四、总结战略导向岗位设计与业绩评价是企业实施战略过程中的重要环节。
通过合理的岗位设计和有效的业绩评价，能够确保岗位与战略目标相匹配，有效提高员工的绩效和工作效率。
因此，企业应重视战略导向岗位的设计与业绩评价，并不断优化和完善。
岗位设计、岗位分析与岗位业绩评价(doc 365页)
二、岗位管理过程评价标准221
三、岗位管理结果评价标准232
战略导向岗位设计
公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下：
一、供应管理过程评价标准174
二、供应管理结果评价标准178
第七节 人力资源管理评价标准179
一、人力资源管理过程评价标准180
二、人力资源管理结果评价标准184
第八节 财务管理评价标准185
一、财务管理过程评价标准186
二、财务管理结果评价标准192
第九节会计管理评价标准193
一、会计管理过程评价标准193
★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。
★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。
★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。
★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。
★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。
战略导向岗位设计与业绩评价
第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系6
第一节 岗位设计概述6
一、岗位和岗位研究的概念6
二、岗位研究的作用6
三、岗位研究方法9
四、岗位研究相关概念10
五、岗位研究的产生和发展11
第二节 岗位设计与战略的关系15
一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系15
二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系16
战略导向岗位设计与业绩评价概述
（二）工作分析（Job Analysis）亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记录的过程。
亦称职务描述、工作描述（Job Description）。
（三）职位分析（Position Analysis）它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。
它与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相似的职位。
（四）工作评价（Job Evaluation）亦称为职位评价。
在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。
五、岗位研究的产生和发展（一）国外岗位研究的产生及发展过程19世纪80年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科学管理的新阶段。
美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。
在他的著述《计件工资制》（一八95）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许多精辟的论述。
其主要内容是：二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系本章第一节分析了岗位设计的作用。
归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。
招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十个方面都与企业战略有密切关系。
战略导向业绩评价的概述
第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析 ....................................... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析 ....................................... - 6 -三、本书的几点认识..................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......................................... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述............... - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述...... - 18 -第三节业绩：管理目标及其实现过程 .................................... - 20 -一、管理的本质.............................................................................. - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程 ............................ - 26 -三、管理目标 .................................................................................. - 27 -四、管理过程 .................................................................................. - 33 -第四节业绩评价与战略的关系 ..................................................... - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 37 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系.-38 -第三十二章企业整体业绩评价............................................................ - 40 - 第一节企业整体业绩评价概述................................................... - 41 -一、企业整体业绩的概念............................................................ - 41 -二、企业整体管理过程的内容................................................... - 43 -三、企业整体业绩评价标准体系 .............................................. - 44 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准- 48 -一、企业战略管理评价标准的基本思路................................. - 48 -二、战略管理概念结构 ................................................................ - 51 -三、战略管理指南 ......................................................................... - 54 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准... -57 -一、企业治理概念结构 ................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素 ............................ - 64 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准- 65 -一、企业组织概念结构 ................................................................ - 65 -二、组织管理指南中的组织管理要素 ..................................... - 69 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述.... - 70 -一、财务模式 .................................................................................. - 71 -二、综合模式：平衡计分卡 ....................................................... - 87 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式.... - 89 -一、因果客观模式的基本思路................................................... - 89 -二、财务业绩评价标准 .............................................................. - 91 -三、原因业绩综合评价标准 ....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评价..................................................................... - 96 - 第二节营销管理评价标准.............................................................. - 97 -一、营销管理过程评价标准 ....................................................... - 97 -二、营销管理结果评价标准 ..................................................... - 106 -第三节生产管理评价标准............................................................ - 110 -一、生产管理过程评价标准 ..................................................... - 110 -二、生产管理结果评价标准 ..................................................... - 114 -第四节设备管理评价标准............................................................ - 114 -一、设备管理过程评价标准 ..................................................... - 115 -二、设备管理结果评价标准 ..................................................... - 118 -第五节质量管理评价标准............................................................ - 119 -一、质量管理过程评价标准 ..................................................... - 120 -二、质量管理结果评价标准 ..................................................... - 124 -第六节供应管理评价标准............................................................ - 128 -一、供应管理过程评价标准 ..................................................... - 128 -二、供应管理结果评价标准 ..................................................... - 131 -第七节人力资源管理评价标准 ................................................... - 132 -一、人力资源管理过程评价标准 ............................................ - 133 -二、人力资源管理结果评价标准 ............................................ - 137 -第八节财务管理评价标准............................................................ - 138 -一、财务管理过程评价标准 ..................................................... - 138 -二、财务管理结果评价标准 ..................................................... - 144 -第九节会计管理评价标准 .............................................................. - 145 -一、会计管理过程评价标准 ..................................................... - 145 -二、会计管理结果评价标准 ..................................................... - 153 - 第三十四章岗位业绩评价................................................................... - 154 - 第一节岗位业绩评价的一般方法............................................... - 154 -一、岗位业绩评价的概念.......................................................... - 155 -二、岗位业绩评价的原则.......................................................... - 156 -三、岗位业绩评价要素 .............................................................. - 157 -四、岗位业绩评价主体 .............................................................. - 159 -五、岗位业绩评价的程序.......................................................... - 161 -六、岗位业绩评价的方法.......................................................... - 164 -七、业绩评价的准确性 .............................................................. - 168 -第二节岗位业绩数量化评价........................................................ - 170 -一、岗位业绩评价标准概述 ..................................................... - 170 -二、岗位管理过程评价标准 ..................................................... - 174 -三、岗位管理结果评价标准 ..................................................... - 184 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
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战略导向业绩评价概述(DOC 194页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析 ............................................................... - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析...................................... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析...................................... - 6 -三、本书的几点认识................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......................................... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述............. - 15 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述.... - 19 -第三节业绩：管理目标及其实现过程 .................................... - 21 -一、管理的本质............................................................................ - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程........................... - 27 -三、管理目标 ................................................................................ - 27 -四、管理过程 ................................................................................ - 34 -第四节业绩评价与战略的关系 .................................................... - 35 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系 - 36 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系 - 36 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系 - 38 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系........................................................................................................... - 40 - 第三十二章企业整体业绩评价............................................................ - 41 - 第一节企业整体业绩评价概述.................................................. - 42 -一、企业整体业绩的概念.......................................................... - 42 -二、企业整体管理过程的内容................................................. - 44 -三、企业整体业绩评价标准体系 ............................................ - 45 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准- 49 -一、企业战略管理评价标准的基本思路............................... - 49 -二、战略管理概念结构 .............................................................. - 52 -三、战略管理指南 ....................................................................... - 55 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准.. -58 -一、企业治理概念结构 .............................................................. - 58 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素........................... - 65 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准- 66 -一、企业组织概念结构 .............................................................. - 67 -二、组织管理指南中的组织管理要素.................................... - 70 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述... - 72 -一、财务模式 ................................................................................ - 72 -二、综合模式：平衡计分卡 ..................................................... - 88 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式... - 91 -一、因果客观模式的基本思路................................................. - 91 -二、财务业绩评价标准 ............................................................. - 93 -三、原因业绩综合评价标准 ..................................................... - 97 - 第三十三章单位业绩评价..................................................................... - 98 - 第二节营销管理评价标准 ............................................................. - 98 -一、营销管理过程评价标准 ..................................................... - 99 -二、营销管理结果评价标准 ................................................... - 108 -第三节生产管理评价标准 ........................................................... - 112 -一、生产管理过程评价标准 ................................................... - 112 -二、生产管理结果评价标准 ................................................... - 115 -第四节设备管理评价标准 ........................................................... - 116 -一、设备管理过程评价标准 ................................................... - 117 -二、设备管理结果评价标准 ................................................... - 120 -第五节质量管理评价标准 ........................................................... - 121 -一、质量管理过程评价标准 ................................................... - 122 -二、质量管理结果评价标准 ................................................... - 127 -第六节供应管理评价标准 ........................................................... - 130 -一、供应管理过程评价标准 ................................................... - 130 -二、供应管理结果评价标准 ................................................... - 134 -第七节人力资源管理评价标准 .................................................. - 135 -一、人力资源管理过程评价标准 .......................................... - 135 -二、人力资源管理结果评价标准 .......................................... - 139 -第八节财务管理评价标准 ........................................................... - 140 -一、财务管理过程评价标准 ................................................... - 141 -二、财务管理结果评价标准 ................................................... - 146 -第九节会计管理评价标准 .............................................................. - 147 -一、会计管理过程评价标准 ................................................... - 147 -二、会计管理结果评价标准 ................................................... - 156 - 第三十四章岗位业绩评价................................................................... - 156 - 第一节岗位业绩评价的一般方法.............................................. - 157 -一、岗位业绩评价的概念........................................................ - 157 -二、岗位业绩评价的原则........................................................ - 158 -三、岗位业绩评价要素 ............................................................ - 160 -四、岗位业绩评价主体 ............................................................ - 161 -五、岗位业绩评价的程序........................................................ - 164 -六、岗位业绩评价的方法........................................................ - 166 -七、业绩评价的准确性 ............................................................ - 171 -第二节岗位业绩数量化评价....................................................... - 173 -一、岗位业绩评价标准概述 ................................................... - 173 -二、岗位管理过程评价标准 ................................................... - 176 -三、岗位管理结果评价标准 ................................................... - 187 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
战略导向的岗位设计及业绩评价
战略导向的岗位设计及业绩评价一、引言在现代企业管理中，战略导向的岗位设计及业绩评价是企业发展和人力资源管理的重要组成部分。
战略导向的岗位设计可以帮助企业确定和规划各个岗位的功能、职责和要求，使行为与企业的战略目标相一致。
同时，战略导向的业绩评价可以有效地评估员工在岗位上的绩效，为企业提供有针对性的激励和发展方案。
本文将介绍战略导向的岗位设计和业绩评价的相关概念和重要性，并提供一些实践建议和案例分析，以帮助企业更好地进行人力资源管理。
二、战略导向的岗位设计2.1 定义战略导向的岗位设计是指根据企业的战略目标和需求，对各个岗位的功能、职责和要求进行明确和规划，以确保员工在工作中能够发挥其最大的潜力和价值。
战略导向的岗位设计通常需要综合考虑企业战略、组织结构、流程和员工能力等因素。
2.2 目标和原则战略导向的岗位设计的目标是使企业的各个岗位能够支持和实现战略目标，提高组织绩效和竞争力。
在进行岗位设计时，需要遵循以下原则：•一致性原则：岗位的功能、职责和要求与企业战略一致，能够有效地支持战略实施。
•可行性原则：岗位设计应考虑员工的能力和资源的限制，不能过分超越员工能力范围。
•灵活性原则：岗位设计应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和战略调整。
•明晰性原则：岗位设计应清晰明确，员工能够清楚了解自己的职责和要求。
•整体性原则：岗位设计需要综合考虑组织结构和流程等因素，构建一个协调有序的工作体系。
2.3 战略导向的岗位设计步骤战略导向的岗位设计通常包括以下步骤：1.战略分析：分析企业战略，理解企业的长远目标和发展方向。
2.组织结构设计：根据战略目标，设计适合的组织结构，建立各个岗位的层次和关系。
3.职责分析：对各个岗位进行职责分析，明确岗位的功能和职责。
4.要求确定：确定各个岗位的要求，包括技能、知识、能力和经验等方面。
5.岗位描述和说明：编写岗位描述和说明，清楚地介绍岗位的职责、要求和工作条件等。
6.沟通和反馈：与员工进行沟通，了解他们的理解和反馈，做出必要的调整和改进。
战略导向岗位设计与业绩评价概述
战略导向岗位设计与业绩评价概述引言战略导向岗位设计与业绩评价是企业人力资源管理中的重要环节。
在一个企业中，战略导向岗位是指高层管理人员所担任的岗位，他们的工作内容主要集中在制定和执行企业的战略目标和发展规划。
对于这一岗位的设计和业绩评价，将直接影响企业的发展和竞争力。
本文将从战略导向岗位的设计和业绩评价两方面进行讨论。
一、战略导向岗位的设计1. 岗位职责战略导向岗位在企业中的职责主要包括以下几个方面：•制定企业的长期战略目标和发展规划。
•解读市场趋势和竞争形势，提供战略决策依据。
•协调各部门之间的工作，推动战略目标的实施。
•监控和评估战略实施的效果，及时修正和调整战略。
•建立和维护企业与外部合作伙伴的关系。
2. 任职资格由于战略导向岗位的工作涉及到企业的长远发展和决策，因此需要具备一定的能力和素质。
一般来说，战略导向岗位的任职资格要求如下：•具备较强的分析和判断能力，能够准确捕捉市场信息和竞争动态。
•具备良好的沟通和协调能力，能够有效推动各部门间的合作。
•具备较高的领导才能，能够带领团队实现战略目标。
•具备较强的学习和创新能力，能够随时调整和优化战略计划。
3. 岗位设置战略导向岗位的设置应基于企业的发展需求和层级结构。
一般而言，战略导向岗位的设置应当符合以下原则：•根据企业规模和业务特点，确定合适的战略导向岗位数量和层级。
•根据战略导向岗位的职责和工作要求，制定相应的岗位说明书。
•根据岗位职责和任职资格，招聘符合要求的人才。
二、战略导向岗位的业绩评价战略导向岗位的业绩评价是确保岗位发挥作用的关键环节。
通过对战略导向岗位的业绩进行评价，可以及时发现和解决问题，提高岗位的工作效率和质量。
1. 评价指标针对战略导向岗位的特点和职责，我们可以制定以下几个方面的评价指标：•战略制定和执行的有效性。
•各部门间合作的效果。
•市场分析和竞争决策的准确性和及时性。
•目标规划与实际执行的一致性。
•外部合作伙伴关系的维护和发展情况。
精编战略导向岗位设计与业绩评价
精编战略导向岗位设计与业绩评价在当今竞争激烈的市场环境中，企业如何保持竞争优势，实现可持续发展成为了每个企业迫切需要解决的问题。
战略是指企业利用资源以达成公司目标和愿景的计划和行动。
在战略实施的过程中，战略导向岗位的设计与业绩评价起到了至关重要的作用。
本文将围绕精编战略导向岗位设计与业绩评价进行深入探讨。
首先，精编战略导向岗位设计是为了确保企业顺利实施战略，实现战略目标。
精编战略导向岗位设计需要根据企业的战略方向和业务需求，明确战略导向岗位的职责与权限，合理分配资源，并激发其潜力。
岗位设计应该根据战略导向岗位的任务和职责，确定所需的技能和能力，并制定培训计划和发展路径。
此外，岗位设计还应该与组织结构和业绩评价体系相衔接，以确保战略导向岗位与组织的其他岗位协同合作，共同推动企业发展。
其次，精编战略导向岗位的业绩评价是评估战略导向岗位工作表现的重要手段。
有效的业绩评价可以帮助企业发现问题和改进，激励个人和团队提高绩效。
在进行业绩评价时，应考虑战略导向岗位的使命和目标，并根据工作职责和指标制定评价标准。
评价标准应该具有客观性、可衡量性和可激励性，以促使战略导向岗位员工积极努力工作，追求卓越绩效。
同时，业绩评价也需要参考外部评价，了解行业标杆和竞争对手，以对战略导向岗位的工作表现进行相对评估。
要实现精编战略导向岗位设计与业绩评价的目标，企业需要采取相应的措施。
首先，企业应建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理等环节，以确保在岗位设计阶段能够吸引到适合的人才，并提供必要的培训和支持。
其次，企业应建立有效的绩效管理体系，包括设定明确的目标、建立有效的评价标准、定期进行评估和反馈等，以促使战略导向岗位员工持续改进和创新。
此外，企业还应注重沟通与协作，建立良好的团队合作氛围，鼓励战略导向岗位员工之间的知识共享与经验交流，以促进组织整体绩效的提升。
综上所述，精编战略导向岗位的设计与业绩评价在企业实施战略和促进业绩提升中起到了不可忽视的作用。
人资规划专题-【方法】战略导向岗位设计与业绩评价(240页)
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目
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第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系....................................................................... 6 第一节 岗位设计概述....................................................................................................... 6 一、岗位和岗位研究的概念....................................................................................... 6 二、岗位研究的作用................................................................................................... 6 三、岗位研究方法....................................................................................................... 9 四、岗位研究相关概念............................................................................................. 10 五、岗位研究的产生和发展..................................................................................... 11 第二节
岗位设计、岗位分析与岗位业绩评价
（二）工作分析（Job Analysis）亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记录的过程。
亦称职务描述、工作描述（Job Description）。
（三）职位分析（Position Analysis）它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。
它与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相似的职位。
（四）工作评价（Job Evaluation）亦称为职位评价。
在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。
二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系本章第一节分析了岗位设计的作用。
归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。
招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。
★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。
例如，通过测时掌握工序作业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作日长度。
在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据。
五、工作抽样法工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。
工作抽样法具有以下几点作用：用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。
用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的实际需要。
岗位设计、岗位分析与岗位业绩评价
（二）工作分析（Job Analysis）亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记录的过程。
亦称职务描述、工作描述（Job Description）。
（三）职位分析（Position Analysis）它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。
它与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相似的职位。
（四）工作评价（Job Evaluation）亦称为职位评价。
在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。
二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系本章第一节分析了岗位设计的作用。
归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。
招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。
★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。
例如，通过测时掌握工序作业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作日长度。
在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据。
五、工作抽样法工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。
工作抽样法具有以下几点作用：用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。
用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的实际需要。
战略导向业绩评价概述
第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析 ....................................... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析 ....................................... - 6 -三、本书的几点认识..................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......................................... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述............... - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述...... - 18 -第三节业绩：管理目标及其实现过程 .................................... - 20 -一、管理的本质.............................................................................. - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程 ............................ - 26 -三、管理目标 .................................................................................. - 27 -四、管理过程 .................................................................................. - 34 -第四节业绩评价与战略的关系 ..................................................... - 35 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 36 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 37 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系.-39 -第三十二章企业整体业绩评价............................................................ - 40 - 第一节企业整体业绩评价概述................................................... - 41 -一、企业整体业绩的概念............................................................ - 41 -二、企业整体管理过程的内容................................................... - 44 -三、企业整体业绩评价标准体系 .............................................. - 45 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准- 48 -一、企业战略管理评价标准的基本思路................................. - 49 -二、战略管理概念结构 ................................................................ - 51 -三、战略管理指南 ......................................................................... - 54 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准... -57 -一、企业治理概念结构 ................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素 ............................ - 63 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准- 65 -一、企业组织概念结构 ................................................................ - 65 -二、组织管理指南中的组织管理要素 ..................................... - 69 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述.... - 70 -一、财务模式 .................................................................................. - 71 -二、综合模式：平衡计分卡 ....................................................... - 86 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式.... - 89 -一、因果客观模式的基本思路................................................... - 89 -二、财务业绩评价标准 .............................................................. - 91 -三、原因业绩综合评价标准 ....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评价..................................................................... - 96 - 第二节营销管理评价标准.............................................................. - 97 -一、营销管理过程评价标准 ....................................................... - 97 -二、营销管理结果评价标准 ..................................................... - 106 -第三节生产管理评价标准............................................................ - 110 -一、生产管理过程评价标准 ..................................................... - 110 -二、生产管理结果评价标准 ..................................................... - 113 -第四节设备管理评价标准............................................................ - 114 -一、设备管理过程评价标准 ..................................................... - 115 -二、设备管理结果评价标准 ..................................................... - 118 -第五节质量管理评价标准............................................................ - 119 -一、质量管理过程评价标准 ..................................................... - 120 -二、质量管理结果评价标准 ..................................................... - 124 -第六节供应管理评价标准............................................................ - 128 -一、供应管理过程评价标准 ..................................................... - 128 -二、供应管理结果评价标准 ..................................................... - 131 -第七节人力资源管理评价标准 ................................................... - 132 -一、人力资源管理过程评价标准 ............................................ - 133 -二、人力资源管理结果评价标准 ............................................ - 137 -第八节财务管理评价标准............................................................ - 138 -一、财务管理过程评价标准 ..................................................... - 138 -二、财务管理结果评价标准 ..................................................... - 144 -第九节会计管理评价标准 .............................................................. - 145 -一、会计管理过程评价标准 ..................................................... - 145 -二、会计管理结果评价标准 ..................................................... - 153 - 第三十四章岗位业绩评价................................................................... - 154 - 第一节岗位业绩评价的一般方法............................................... - 154 -一、岗位业绩评价的概念.......................................................... - 155 -二、岗位业绩评价的原则.......................................................... - 156 -三、岗位业绩评价要素 .............................................................. - 157 -四、岗位业绩评价主体 .............................................................. - 159 -五、岗位业绩评价的程序.......................................................... - 162 -六、岗位业绩评价的方法.......................................................... - 164 -七、业绩评价的准确性 .............................................................. - 169 -第二节岗位业绩数量化评价........................................................ - 171 -一、岗位业绩评价标准概述 ..................................................... - 171 -二、岗位管理过程评价标准 ..................................................... - 174 -三、岗位管理结果评价标准 ..................................................... - 186 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
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（二）工作分析（Job Analysis）亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记录的过程。
亦称职务描述、工作描述（Job Description）。
（三）职位分析（Position Analysis）它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。
它与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相似的职位。
（四）工作评价（Job Evaluation）亦称为职位评价。
在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（规范）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。
五、岗位研究的产生和发展（一）国外岗位研究的产生及发展过程19世纪80年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与经管同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业经管的实验，努力把科学技术的最新成就应用于企业经管，从而使企业经管由传统经验经管阶段进入科学经管的新阶段。
美国的工程师泰勒是企业科学经管的主要倡导人、举世公认的“科学经管之父”，他以毕生精力，致力于科学经管的实践和理论研究工作。
在他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂经管》（1903）、《科学经管原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学经管的理论和方法有许多精辟的论述。
其主要内容是：二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系本章第一节分析了岗位设计的作用。
归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。
招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十个方面都与企业战略有密切关系。
首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。
既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。
用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。
用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的实际需要。
用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。
用于改进工作程序和操作方法。
工作抽样法具有以下特点：★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单位的工作研究。
★节省时间、节约费用。
与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时间，节约费用。
★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。
抽样调查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果就具有一定的可靠性和精确度。
★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量，避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。
第二十八章岗位分析岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行分析，为岗位设计奠定基础。
本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内容和方法。
主要内容如下：★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。
★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。
★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。
第一节岗位分析的概念和历史一、岗位分析的概念岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。
岗位分析的内容如图28－1所示。
（1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等，对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。
（2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德规范、身体状况等资格条件。
二、岗位分析的作用（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。
通过岗位分析，可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人规范做出具体而详尽的规定。
这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。
（2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。
职工考核、晋级、提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。
根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和规范，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。
（3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。
通过岗位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方，第二节岗位内涵分析岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含以下知识要求可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解6级表示法。
二、岗位工作经历要求分析由于每个岗位规格不同，岗位对员工的要求也就不同，它不仅仅表现在知识水平上，还表现在需要本岗位人员具备一定的感知判断力和领悟力，这些能力的取得必须依靠工作经历的积累，这也就构成了工作经历分析的任务。
通过对工作经历要求分析，来决定岗位所要求的员工工作经历指标。
工作经历定量分析方法见表28－6。
表28－6 工作经历定量分析表等级时间范围分值1 1年以下工作经验 52 有本岗位一至三年工作经历103 有本岗位三至五年工作经历154 有本岗位五至十年工作经历205 有本岗位十年以上工作经历25三、岗位要求职业道德分析通过职业道德水平分析，以提高全体员工的职业道德水准，形成一种团结向上、爱岗敬业、优质生产、服务规范、积极向上的企业文化。
四、岗位要求能力要求分析所谓能力要求分析就是对胜任本岗位工作所应具备的主观条件进行分析，它主要包括下列七项内容：理解判断能力分组织协调能力分析决策能力分析开拓能力分析社会活动能力分析语言文字能力分析业务实施能力分析五、岗位身体素质要求分析身体素质要求分析，也称心理品质要求分析。
根据心理学家的研究，与工作相一、岗位规范的内容岗位规范是岗位设计的结果，它是以岗位概念结构为指导，遵守相关企业整体经管制度和系统经管制度的要求来制定的，它规定每个岗位应该做什么和怎么做等问题，是岗位操作的具体规范。
它一方面要遵守岗位概念结构所确定的岗位要素，另一方面要将相关企业整体经管制度和系统经管制度对事项的规范落实到每个岗位，不能与它们脱节，更不能与它们相矛盾。
一般来说，岗位规范包括以下内容：岗位功能：本岗位是干什么的？一般要根据系统功能来确定岗位功能，岗位功能是单位功能的分解或具体化；岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活动，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业；作业程序和方法：即每项作业的具体操作步骤和每一步骤的具体操作方法，这部分内容必须与相关企业整体经管制度和系统经管制度对事项的规范相一致；作业要求：对作业的时间、数量和质量等方面的要求；岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定，这部分内容必须与相关企业整体经管制度和系统经管制度对事项的规范相一致；岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求；岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段。
二、岗位规范范例为了更清楚地说明岗位规范，下面，我们以某公司出纳岗位来例来做进一步的分析。
出纳岗位规范如下：财会部出纳岗位规范一、岗位功能本岗位的功能是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金。
二、岗位作业（一）基本作业本岗位的基本作业是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金，各项作业的含义如下：（1）收款：通过银行转账、承兑汇票、转账支票和现金方式收取货款和其他款项；（2）付款：通过银行转账、承兑汇票和现金方式收支付货款和其他款项，为各种业务办理预借支票及核销手续；（3）提取备用金：从银行提取现金以备日常支付。
（二）辅助作业（1）文明作业：在作业过程中，与相关单位保持良好的关系，有礼有节，顾全大局，维护公司形象；（2）设备维护：在作业过程中，安全地使用各种办公设备，并做好设备的日常维护；（3）保密：保守在作业过程中所获得的各种商业秘密；（三）创新作业（1）钻研业务，提高审核判断水平，杜绝各种非法支出；（2）钻研业务，提高现金经管水平，提出现金经管的新思路和新方法，促进本公司现金经管水平提高。
三、作业程序和方法（一）收款1、银行转账收款（1）银行转账收款流程如图29－1。
（2）各步骤具体操作方法如下：A获得收款通知：从开户银行获得进账通知单等，获知收款事项；B确定收款类型：根据银行提供的收款凭单，确定该笔收款是属于货款还是其他款项，确定收款类型；C交相关业务会计：根据收款类型将银行收款凭单交相关业务会计，对外销售货款交预收及应收工程会计，对内销售货款交对内销售业务会计，其他收款交其他往来会计；D获得记账凭证：相关业务会计根据银行收款凭单编制记账凭证，并提请审核以后，本岗位获得该项记账凭证及其附件；E登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；F退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。
2、转账支票收款（1）转账支票收款流程如图29－2。
（2）各步骤具体操作方法如下：A接收凭证及支票：本岗位接收相关业务会计转来的记账凭证和支票；B支票查询并存银行，本岗位查询支票的合法性和可靠性，事后将支票存入银行，从银行获得入账通知单；C入账单与凭证匹配：支票存入银行以后，本岗位将银行入账通知单和原收款凭证相匹配；D登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；E退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。
3、现金收款（1）现金收款流程如图29－3。
（2）各步骤具体操作方法如下：A取得收款记账凭证：交款人员将相关业务会计编制并经审核的记账凭证及其附件提供给本岗位；B收款：清点并收存现金，并与记账凭证相核对；C开据：根据收到的现金，开具收据；D记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；E退回会计凭证：登记完银行存款日记账后，将记账凭证退还相关业务会计。