战略导向整合管理系统

前言

企业管理有两个主题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。“做正确的事”是企业战略所解决的问题，“正确地做事”是企业管理机制所要解决的问题。在管理学文献中，对“做正确的事”和“正确地做事”都有较深入的研究。但是，这些研究是存在两个问题，一是将“做正确的事”和“正确地做事”割裂开来研究，使二者“做正确的事”和“正确地做事”中的“事”不一致，战略规划和管理机制没有实现有机对接，管理机制不支持战略，没有成为战略实现机制；二是“正确地做事”内部被分割成不同的职能领域进行研究，如财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、设备管理、研究与开发管理等等，在研究这些职能领域时经常是“只见树木，不见森林”，只考虑本职能领域的问题，不考虑与其它的关系，各职能是协调配合差。所以，我们的管理研究基本上是研究“零部件”。不研究“结构”，更没有在“结构”中去研究“零部件”。因此，管理理论对管理实践的指导作用不大。

战略导向整合管理是研究企业管理的一种新思路，它以战略为核心来设计企业管理机制总体结构，使管理机制与战略相对接；在此基础上，以管理机制总体结构为背景，对结构中的各要素分别进行研究，从相互关联的角度剖析战略规划和管理机制。全书共分8篇37章，约60万字。各篇主题和主要内容如下：

（1）第一篇战略导向整合管理模式的基本思路。本篇的目的是从总体上勾画战略导向整合管理模式，为以后各篇构造一个框架。为了实现这一目的，本篇内容安排如下：★管理理论的简要回顾和评述：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。

★战略导向整合管理模式基本思想：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。

（2）第二篇战略规划。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：

★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。

★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。

★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。

★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。

★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。

★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。

★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。

★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。

（3）第三篇战略导向治理结构设计。公司治理是管理机制的最重要部分。没有相应的公司治理机制，管理机制也就不可能科学有效。企业战略也就是纸上谈兵。本篇从战略的角度来讨公司治理，主要内容安排如下：

★公司治理概述及其与战略的关系：公司治理的概念和意义、公司治理的类型和模式、公司治理与战略的关系。

★股东会的出资者所有权：出资者所有权的理论分析、出资者所有权的具体内容及行使方式。

★董事会的法人财产权：董事会法人财产权的理论分析、法人财产权的具体内容及行使方式。

★监事会的出资者监督权：出资者监督权的理论分析、出资者监督权的具体内容及其行使方式。

★经理人的法人代理权：经理人法人代理权的理论分析、法人代理权的具体内容及其行使方式。

（4）第四篇战略导向组织设计。组织是实现战略的责权利配置，没有与战略相匹配的组织机制，企业战略就无法实现。本篇从战略实施角度来研究组织问题，主要内容安排如下：★组织设计概述及其与战略的关系：组织和组织设计、组织与战略的关系。

★组织设计环境：外部环境与组织设计、企业技术特征与组织设计、人员素质与组织设计、企业规模与组织设计、企业生命周期与组织设计。

★组织功能设计：组织功能的概念和内容、组织功能设计的程序和方法。

★组织纵向设计：单位设计、横向协调设计。

★组织横向设计：管理幅度与管理层次设计、集权与分权设计、基层组织设计。

（5）第五篇战略导向流程设计。流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下：

★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。

★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。

★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流程、市场管理流程、客户管理流程。

★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。

★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。

（6）第六篇战略导向岗位设计。公司治理结构、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和怎么做，而不讨论誰去做。岗位设计就是要解决由誰做的问题。它将公司治理结构、公司组织和业务流程所确定的事和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来讨论岗位问题，主要内容安排如下：

★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。

★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。

★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。

★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。

★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。

（7）第七篇战略导向业绩评价。业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。本篇从战略实施的角度研究业绩评价问题，主要内容安排如下：

★业绩评价概述及其与战略的关系：受托责任及其分析、关于业绩的各种观点及其评述、业绩是管理结果及其实现过程、业绩评价与战略的关系。

★企业整体业绩评价：企业整体业绩评价标准概述、企业战略管理评价标准、企业治理评价标准、企业组织评价标准、企业整体管理结果评价标准现行模式评述、企业整体管理结果评价标准的因果客观模式。

★单位业绩评价：首先确定所要讨论的单位包括哪些；然后，对单位业绩作进一步的分