联想绩效考核案例分析
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么2）你希望达到的目的是什么业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
联想绩效管理案例分析
A AB+ B BC D
10% 20% 40% 20% 10%
A级含义：非常杰出——就自身岗位而 级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D级含义：难以胜任——不符合岗位要 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。
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绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 个人能力反馈
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联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 对部门在经营指标、业务进展、 对部门在经营指标、业务进展、客户满意 度调查等方面考评和量化。 度调查等方面考评和量化。对全体员工进 行业绩评价，通过目标达成， 行业绩评价，通过目标达成，态度能力评 价表，用自评， 价表，用自评，上级评价及上下级面谈的 方式，确定考核结果。 方式，确定考核结果。对于中高层则用 360°干部民主评议结果，部门绩效评估 °干部民主评议结果， 结果，通过公开述职方式， 结果，通过公开述职方式，全方位的进行 个人绩效评价。 个人绩效评价。
部门
指标类别
今年指标及权重 公司总体销量完成率（ 含均衡度） 公司总体销量完成率 （ 含均衡度 ） **% 公司总体销售额完成率**% 公司总体销售额完成率 % 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 信用管理（逾期率、信贷规模）
经营指标 销售商务部 业务指标
采购商务部
单套运输费用**% 单套运输费用 代理商满意度**% 满意度指标 代理商满意度 公司总体销量完成率（ 含均衡度） 经营指标 公司总体销量完成率 （ 含均衡度 ） **% 应付帐款执行的准确率**% 应付帐款执行的准确率 业务指标 采购定单执行速度**% 采购定单执行速度 满意度指标 客户满意度 （ 包括内外部） **% 客户满意度（包括内外部）
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想绩效考核管理案例分析
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
26
考核的工作流程
时间
工作
参加人
12、 要 记 住 ， 你不 仅是教 课的教 师，也 是学生 的教育 者，生 活的导 师和道 德的引 路人。 14:08:2614:08:2614:08Tuesday, July 13, 2021
13、 He who seize the right moment, is the right man.谁 把 握 机 遇 ， 谁 就心 想事成 。21.7.1321.7.1314:08:2614:08:26July 13, 2021
4.
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
联想集团公司绩效管理体系
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
2
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。
13
各增值链指标分解
DTB、NTB：
联想的绩效考核案例分析
组长：伍美 组长： 组员：李海善、汤建媚、 组员：李海善、汤建媚、元翠霞 梁凯、 梁凯、陈敏强
品质主导型
有人做过这样一个有趣的计算，如果令A、B、 有人做过这样一个有趣的计算，如果令A C……X、Y、Z这26个英语字母，分别等于百 ……X 26个英语字母，分别等于百 分之1 分之1、2、3、4……24、25、26这26个数值， ……24、25、26这26个数值， 那么可以得出这样的结论 LUCK：L+U+C+K=12+21+3+11=47% LUCK： ATTITUDE：1＋20＋20+9＋20＋21＋4＋5＝ ATTITUDE： 20＋20+9＋20＋21＋ 100％ 100％
1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企业注重的是员工的工作 从 值即个人绩效和部门绩效来看 值即个人绩效和部门绩效来看， 业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型， 业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，这样容 易引起短期行为和表现行为。 易引起短期行为和表现行为。 2. 由于联想是采用末 ％的淘汰制，所以在实施过程中为给员工 由于联想是采用末5％的淘汰制， 很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户， 很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户，一方面会损伤客 户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 3. 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，不足以让下属 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足， 信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄， 信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄，一般不喜 欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破， 欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破，但是如果批评 不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性， 不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性， 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。
企业绩效管理经典实用课件：联想是如何持续提升管理绩效的
联想绩效管理 案例分析
公司简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算 所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，到今天已经发展成为一家在信息产业 内多元化发展的大型企业集团。于1994 年在香港上市(股份编号992)，是香港恒 生指数成份股。2002年第二季度，联想 台式电脑销量首次进入全球前五，其中消 费电脑世 界第三。2004年3月，联想作 为第一家中国企业签约成为国际奥委会 （IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会 于2005年到2008年期间的计算技术设备 指定供应商。
制定改进计划与措施
最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
原则：定性不排序
A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的 方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预 期地达成了工作目标。
部门考核 个人考核
部门考核指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。 。
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等
•业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）
•满意度指标：内外客户满意程度
部门
指标类别
今年指标及权重 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**% 信用管理（逾期率、信贷规模）**%
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
绩效管理主要环节
绩效规划
制定工作 计划
结果应用
薪酬激与调查 过程辅导与激励
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 个人能力反馈
联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 对部门在经营指标、业务进展、客户满意 度调查等方面考评和量化。对全体员工进 行业绩评价，通过目标达成，态度能力评 价表，用自评，上级评价及上下级面谈的 方式，确定考核结果。对于中高层则用 360°干部民主评议结果，部门绩效评估 结果，通过公开述职方式，全方位的进行 个人绩效评价。
[绩效考核]案例联想集团的考核体系
![[绩效考核]案例联想集团的考核体系](https://img.taocdn.com/s3/m/43fea9dda8956bec0975e3a2.png)
（绩效考核)案例联想集团的考核体系案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。
当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。
联想绩效考核体系
促进改进
根据考核结果，为员工 提供有针对性的培训和 辅导，帮助员工提升能 力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人 力资源的配置和调整， 提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分 析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩 效指标。
优点
强调员工的自我管理和自 我控制，有助于提高员工 的工作积极性和主动性。
缺点
目标的制定和评估可能存 在主观性，导致评价结果 不够客观。
PART 03
联想绩效考核体系流程
制定考核计划
明确考核目的
确保绩效考核与公司战略 目标一致，促进员工和组 织绩效提升。
确定考核周期
根据业务需要，选择适当 的考核周期，如季度考核、 年度考核等。
提供全面的反馈信息，有助于员工了 解自己在各个方面的表现，促进自我 提升。
KPI考核法
定义
关键绩效指标（KPI）考核法是一 种以目标为导向的绩效考核方法，
通过对员工工作绩效中最关键的 指标进行评估。
优点
目标明确，有助于员工集中精力处 理关键任务。
缺点
过于关注短期目标，可能忽略员工 的长期发展。
平衡计分卡
企业战略目标实现
战略导向
联想绩效考核体系紧密围绕企业战略目标展开，通过将战 略目标分解为具体绩效指标，引导员工为实现企业战略目 标而努力。
团队协作
联想绩效考核体系强调团队协作精神，鼓励员工跨部门合 作，打破部门壁垒，提高企业内部沟通与协作效率，推动 企业战略目标的实现。
企业文化建设
联想绩效考核体系与企业文化建设相辅相成，通过绩效考 核引导员工践行企业文化价值观，强化企业文化在实现企 业战略目标中的作用。
绩效考核方案流程及考评全解析名企实践联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例
35
管理者可以影响的部门可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
7
与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
“管理”的定义 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
1
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
联想绩效管理案例分析
绩效管理主要环节
绩效规划
制定工作 计划
结果应用
薪酬激励 学习与发展
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定
绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
1 0.97
1.2 1.1 1.03
考核结果的反馈与申诉
❖反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复 谈
联想前进的路段
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国 科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这 一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和 中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称： Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
❖ A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预
期地达成了工作目标。
❖ B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成
工作目标，并有所超越。
❖ B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、
按时地达成工作目标。
❖ B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有
所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
❖ C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效
实施管理职能，需立即调岗或降级。
10%
10%
20% 40%
20%
A级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
联想集团的特色绩效管理（1）
联想集团的特色绩效管理如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。
“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”个人、团队双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。
原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。
然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。
更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。
夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。
眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。
这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”联想集团集团招聘总监卫宏说。
因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。
“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。
因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。
联想集团的考核体系案
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
(实例联想绩效考核体系37页万众拓展
第二十四页，共36页。
考核(kǎohé)的类型、时间
1. 类型 2. 季度考核——以义务业绩为主要内容 3. 年度考核——在调查义务业绩的基础上，主要考核义务才干
的改良与提高。是片面的考核，是季度考核的补充与提炼 4. 时间(shíjiān) 5. 季度考核——每季度末至下季度首月15日 6. 年度考核——按自然年中止
(běn qián)费用等 业务目的：部门中心竞争力任务〔如质
量〕
第九页，共36页。
第十页，共36页。
各增值链目的分解
软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
服务器网络事业部、外设事业部 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
电脑事业部
第十一页，共36页。
各增值链目的(mùdì)分
的方式作出严重贡献或在义务方法方面有极大的推 行价值。 3.A-含义：出色——跨越岗位惯例要求；并完全逾越 预期地达成了义务目的。 4.B+含义：良好——完全契合(qìhé)岗位惯例要求； 片面达成义务目的，并有所跨越。 5.B级含义：合格——契合(qìhé)岗位惯例要求；保质、 保量、按时地达成义务目的。 6.B-含义：有所缺乏——基本契合(qìhé)岗位惯例要 求，但有所缺乏；基本达成义务目的，但有所完善。
第六页，共36页。
1. 结果导向，表达(biǎodá)团队肉体； 2. 打破大锅饭，表达(biǎodá)部门中心 竞争力； 3. 可量化； 4.考核目的5个以内〔含5个〕； 5. 第三方考核。
第七页，共36页。
二、部门(bùmén)绩效考核架构
第八页，共36页。
联想绩效考核案例分析PPT课件
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绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日 4
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
各增值链指标分解
2020年10月2日 10
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
2020年10月2日 7
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
ESG对企业绩效影响分析——以联想集团为例
ESG对企业绩效影响分析——以联想集团为例ESG对企业绩效影响分析——以联想集团为例引言：在当今全球化和信息化的背景下，环境、社会和公司治理（ESG）问题越来越受到关注。
ESG因其重要性和价值而逐渐成为企业追逐的目标之一。
精明的投资者和消费者越来越关注企业的可持续性表现，因此企业需要考虑ESG因素如何影响其绩效和竞争力。
本文以联想集团为例，分析ESG对企业绩效的影响。
一、环境（Environment）环境方面的重要因素包括资源利用效率、废物管理和碳排放等。
联想集团致力于转型为一个低碳环保的企业，在产品设计和生产过程中采取了一系列措施，以减少资源的使用和废物的产生。
例如，联想集团推动了绿色供应链管理，对供应商进行严格审核以确保他们符合环境标准。
通过这些措施，联想集团不仅减少了对环境的负面影响，还降低了运营成本并增强了自身在可持续性领域的竞争力。
二、社会（Social）社会方面的关键问题包括员工福利、消费者权益和社区关系等。
联想集团致力于提供良好的工作环境和员工福利，并积极推广性别平等和多元化。
此外，联想集团重视消费者的权益，通过改进产品质量和售后服务，提升消费者的满意度。
此外，联想集团也积极参与社会公益事业，通过捐赠和志愿者活动回馈社区。
这些努力提升了联想集团的品牌声誉和市场认可度，并吸引了更多优秀的人才加入公司。
三、公司治理（Governance）公司治理是企业管理和运营的基础，对企业绩效产生直接影响。
联想集团秉持着诚信、透明和公正的原则，建立了一套完善的治理机制。
公司高层管理团队的稳定性和专业性，有效提升了企业的决策效率和执行能力。
此外，联想集团建立了健全的内部控制制度，以确保公司行为合规。
这些公司治理措施促进了企业内部各方的信任和协作，为联想集团的发展提供了稳定的基础。
结论：通过对联想集团的ESG实践进行分析，我们可以看到，ESG对企业绩效有着显著的影响。
联想集团在环境、社会和公司治理方面的努力不仅改善了企业形象，还提升了产品质量和竞争力。
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（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估
、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公 司总体经营业绩。
2、具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 1Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
7Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
3Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
个人绩效考核（Q值考核）
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• 考核的内容、依据 • 考核的类型、时间 • 考核的工作流程与各环节要求 • 考核结果的应用 • 如何看待考核
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考核的内容、依据
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• 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
• 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。 。
7Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
194联想绩效考核案例分析
2Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
主要内容
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• 绩效考核是什么？ • 绩效考核为什么？ • 绩效考核怎么做？
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
0Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
3Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
绩效考核是什么
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公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。
供应链部门指标列表（1） ：
9Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
各增值链指标分解
产品链
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
述职/自评
Tel:(86
• 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 • 在《季度述职/考核表》上进行述职
– 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） • 同时草拟下季度工作计划
间接增值链部门指标列表：
2Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
内容介绍
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• 绩效考核是什么？ • 绩效考核为什么？ • 绩效考核怎么做？
• 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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制定计划
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• 季度主要工作任务 • 考核标准 • 权重 • 资源支持承诺 • 参与评价者 • 计划确认签字
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5Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
考核的类型、时间
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• 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
市场链
（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统 ）
2000财年考核指导原则：重视均衡发展
1.建议市场系统经营指标的比例为： 销量 :销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下 ，销量:销售额=4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下：
各增值链指标分解 7Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
4Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
绩效考核为什么
5Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
供应链
（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂）
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 8Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 3Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
发展中业务指标列表 ：
5Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
各增值链指标分解 6Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 0Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
二、部门绩效考核架构
☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解
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指标分类
按业务特点指标分为三大类
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务