联想绩效考核案例分析
浅析联想集团绩效考核体系
浅析联想集团绩效考核体系
一、绪论
1.1 研究背景与意义
1.2 研究目的与意义
1.3 研究对象与方法
二、联想集团绩效考核体系的概述
2.1 联想集团简介
2.2 绩效考核体系的定义及作用
2.3 联想集团绩效考核体系的发展历程
三、联想集团绩效考核体系的构成要素分析
3.1 绩效考核目标的设定
3.2 绩效考核指标的选取
3.3 绩效评价方法的制定
3.4 绩效考核结果的反馈
四、联想集团绩效考核体系的优势与不足
4.1 优势分析
4.2 不足分析
4.3 解决办法
五、联想集团绩效考核体系的改进策略
5.1 引入新的技术手段
5.2 设立激励机制
5.3 完善考核管理制度
六、结论与展望
6.1 研究结论
6.2 研究展望
参考文献一、绪论
1.1 研究背景与意义
绩效考核是企业管理中的重要环节，是企业管理者管理人员的绩效评估与激励的手段，也是企业实现目标管理与绩效管理的关键环节之一。在信息化时代，企业管理面临着许多新的挑战和机遇。在这种背景下，如何建立和完善企业绩效考核体系，提高企业的生产效益和管理水平，已成为企业管理者和研究人员关注的问题之一。
联想集团是一家以计算机和相关产品的设计、研发、生产和销售为主的企业。自1994年成立以来，在全球IT产业竞争中取得了重大的成就。在信息化时代，联想秉承“创新、务实、开放、奋进”的文化理念，通过不断的创新与转型，获得了巨大的成功。联想集团建立和完善绩效考核体系，对于提高企业的生产效益和管理水平，发挥员工潜力，实现企业的长期发展，具有重要意义。
1.2 研究目的与意义
本文旨在深入探讨联想集团绩效考核体系的构建与实践，分析其特点和局限性，从而提出相应的改进策略，为联想集团的绩
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团
人
力
资
源
管
理
案例分析报告
专业：14市场营销
老师：***
组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升
目录
联想集团 (1)
一．前言 (2)
二．公司概况 (2)
(一)：公司背景 (2)
（二):企业文化 (3)
三．人力资源状况及管理分析 (4)
（一）HR招募、甄选和再配置 (4)
（二）绩效管理 (7)
（三）薪酬管理 (9)
（四）员工培训 (11)
联想集团人力资源管理案例分析报告
一．前言
联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况
(一)：公司背景
公司名称：中国联想集团
联想英文名称：Lenovo
公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]
成立时间：1984年
公司总部：中国北京
经营范围：IT行业
创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”
联想集团CEO和董事长：杨元庆
年营业额： 387亿美元(2014年)
员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析
【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益,促进企业发展,许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程,显得尤为重要.本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题
【正文】：
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
1、联想公司现行绩效考核方法的实施
联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外,更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据,立足长远。
联想公司以“双因素”为理论基础,采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想绩效考核指标
联想绩效考核指标
篇一：联想公司绩效考核方法的实施与问题分析
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析
【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。
【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题
【正文】：
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
1、联想公司现行绩效考核方法的实施
联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想绩效考核管理体系
根据绩效考核结果，对员工进行职务调整，发挥 其优势并提高工作效能。
培训与发展
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的培训需求，制定针对性的培训计 划。
培训课程推荐
根据员工的绩效短板，推荐相应的培训课程，提升员工能力。
个人发展计划
结合绩效考核结果，为员工制定个人发展计划，促进员工的职业成 长。
总结词
以目标为导向的考核方式
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法。它通过设定明确、可衡量的目 标，来评估员工的工作表现。这种方法的优点在于目标明确，能够激发员工的积 极性和创造力。同时，它也有助于提高员工的自我管理能力。
KPI考核法
总结词
关键绩效指标的考核方式
详细描述
KPI考核法是一种基于关键绩效指标的考核方法。它通过设定关键绩效指标，来 评估员工的工作表现。这种方法的优点在于指标明确，能够突出重点，提高工 作效率。同时，它也有助于提高员工的自我管理能力。
缺点。
沟通与讨论
与员工进行深入的沟通和讨论，共 同探讨改进措施和发展方向。
调整与改进
根据考核结果和员工发展需求，制 定具体的调整和改进计划，促进员 工的个人成长和公司整体绩效的提 升。
04 联想绩效考核结果应用
薪酬调整
绩效奖金
根据绩效考核结果，确定员工的 绩效奖金，激励员工提高工作表
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！
一、联想集团:
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。五、方正电脑:
联想绩效考核管理案例分析
20
各增值链指标分解
间接增值链
（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估、
费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司 总体经营业绩。 2、具体考核指标及权重如下：
12、 要 记 住 ， 你不 仅是教 课的教 师，也 是学生 的教育 者，生 活的导 师和道 德的引 路人。 14:08:2614:08:2614:08Tuesday, July 13, 2021
13、 He who seize the right moment, is the right man.谁 把 握 机 遇 ， 谁 就心 想事成 。21.7.1321.7.1314:08:2614:08:26July 13, 2021
13
各增值链指标分解
DTB、NTB：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门 指标类别
今代年理指质标量Q及D满权I：意重度**%
产品销量完成率D**O%A率**%
笔记本 经营指标 产品销售额完用成户率质*量*满%意度**%
电脑事
业部
产品贡献利润完成率**%
业务指标 质量指标**%
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
联想的绩效考核案例分析
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+ 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动 态的目标”两条主线展开， 态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责 协调一致的岗位责任考核体系。 协调一致的岗位责任考核体系。 考核实施体系的框架包括四个部分： 考核实施体系的框架包括四个部分： 1、职责分解 、 2、目标分解 、 3、目标与职责结合 、 4、考核实施 、
在这个考核中采取结果导向， 在这个考核中采取结果导向，突出团队员工 的最终成果；可量化；考核指标不能超出5 的最终成果；可量化；考核指标不能超出5 如在联想维修部门，考核指标为： 个。如在联想维修部门，考核指标为：营业 用户对服务整体满意度； 额；用户对服务整体满意度；硬件维修满意 单件维修成本；部门费用率。 度；单件维修成本；部门费用率。由于在联 想公司采用5 想公司采用5％末位淘汰的方式进行员工的 更新调整
1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企业注重的是员工的工作 从 值即个人绩效和部门绩效来看 值即个人绩效和部门绩效来看， 业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型， 业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，这样容 易引起短期行为和表现行为。 易引起短期行为和表现行为。 2. 由于联想是采用末 ％的淘汰制，所以在实施过程中为给员工 由于联想是采用末5％的淘汰制， 很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户， 很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户，一方面会损伤客 户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 3. 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，不足以让下属 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足， 信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄， 信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄，一般不喜 欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破， 欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破，但是如果批评 不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性， 不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性， 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。
[绩效考核]案例联想集团的考核体系
![[绩效考核]案例联想集团的考核体系](https://img.taocdn.com/s3/m/43fea9dda8956bec0975e3a2.png)
（绩效考核)案例联想集团的考核体
系
案例：联想集团的考核体系
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
联想绩效考核体系
公正客观
评价过程中，各方参与者都给出 了客观公正的评价意见，避免了 单一评价源的主观偏见。
提升自我认知
通过多维度的反馈，该员工能够 全面了解自己的工作表现，明确 改进方向，促进个人职业发展。
失败案例一：某部门平衡计分卡实施问题
指标设计不合理
执行力度不足
在实施过程中，由于缺乏有效的监控和跟进，导致 部分员工对新的考核方式产生抵触情绪。
PART 01
联想绩效考核体系概述
定义与目标
定义
联想绩效考核体系是对员工工作 表现进行评估和反馈的管理工具 ，旨在促进员工个人发展和组织 绩效提升。
目标
确保员工的工作行为和结果符合 公司战略目标，激励员工发挥潜 力，提高工作积极性和满意度， 促进组织整体绩效提升。
考核原则
公平公正
考核标准明确，评价尺度 一致，确保所有员工在同
促进改进
根据考核结果，为员工 提供有针对性的培训和 辅导，帮助员工提升能 力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人 力资源的配置和调整， 提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分 析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩 效指标。
定义
平衡计分卡是一种综合性的绩效 考核方法，从财务、客户、内部 业务流程、学习与成长四个角度
联想集团的绩效管理体系分析(全文)
联想集团的绩效治理体系分析
关键字】联想集团，绩效治理体系，优势，劣势
一、联想集团的绩效治理体系
联想集团的绩效治理体系将目标治理与绩效考核相结合，围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。联想绩效治理的实施框架包括静态职责分解、动态目标分解、分解经营目标和考核评价方式四个部分。
（一）静态职责分解。静态职责分解是以职责和目标为二条主线，明确经营宗旨，确立部门职责建立工作流程，将具体职责最终落实到每个岗位上，形成岗位指导书。岗位指导书明确规定一个标准岗位的岗位职责、岗位素养、工作条件、岗位考核等。
（二）动态目标分解。动态目标分解就是将职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首先，通过集团战略进展纲要、子公司战略、业务部门战略这三个层次进行战略规划，将企业目标具体化。然后，将各层的目标按职责分解到相关部门，采纳目标任务书进行目标治理。
（三）分解经营目标。在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，联想集团要求业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联
系。为了建立这种联系，集团治理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”。“屋顶图”是根据治理会计原理，结合自己的产品成本构成，建立的一个量化的产品经营核算体系。
（四）考核评价方式。设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体有定期检查评议和量化考核、细化到人两种方式。
联想绩效考核体系
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 助总含以上
1.原则：定性不排序 2.A级含义：非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大
贡献或在工作方法方面有极大的推广价值.
3.A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标.
4.B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标,并有
市场链
各增值链指标分解
中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统
2000财年考核指导原则：重视均衡发展
1.建议市场系统经营指标的比例为： 销量 :销售额:利润=4:4:2在不考核利润指标的情况下,销 量:销售额=4:6 2. 具体考核指标与权重如下：
供应链
各增值链指标分解
销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言,以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值.
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
求,需立即调岗或辞退.
考核等级对应Q值
1.1
1.03
1
A
助总以上干部
0.8
0.97
A-
85 联想人力 联想员工绩效管理附件8 绩效沟通案例
业绩考核案例一
经理：
你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么？
2）你希望达到的目的是什么？
业绩考核案例一
员工：
你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二
联想电脑公司的员工绩效考核
联想电脑公司的员工绩效考核
联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。联想电脑公司稳健发展，到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。
在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。让我们来看一看该公司的员工绩效考核。
一、绩效考核的类型、时间
o类型：季度和年度考核
o时间：季度考核自每季度末至下季度首月15日进行；年度考核按自然年进行。
二、绩效考核的内容、依据
o考核内容：表现、能力、工作业绩，以业绩考核为主。
o考核依据：
根据企业文化的要求和公司各项规章制度制定相应的内容和标准考核表现和能力；采用《季度工作计划/考核表》考核业绩。
三、绩效考核的打分评定方式
o采取员工自评与直接上级打分，部门总经理审核调整的方式；
o员工和直接上级先按照满分100分制进行打分；
o直接上级将考核得分转换成A、A-、B+、B、B-、C+、C的等级形式，部门总经理审核调整后确定最终结果。
四、绩效考核的工作流程
o每季度首月初5日之前递交上一季度的《工作述职报告》和自己打分后的《绩效考核表》，作为本季度绩效考核的依据；同时制定《季度工作计划/考核表》作为下季度绩效考核的依据；
o直接上级在员工自评的基础上，依据员工的表现、能力和实际业绩进行打分，并向部门总经理提交考核等级建议；
o部门总经理对部门内所属员工的考核等级进行审核，根据情况做适当调整并将考核结果汇总到人力资源部；
联想绩效管理案例分析
目录
一、联想公司简介 二、绩效考核介绍 三、部门考核 四、个人考核 五、考核评价
一、联想公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投 资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已 经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型 企业集团。 1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。 2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全 球前五，其中消费电脑世 界第三。 2004年3月，联想作为第一家中国企业签约成 为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国 际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备 指定供应商。
二、绩效考核介绍
① 联想绩效管理工作目的 ② 公司整体绩效的提升 ③ 绩效管理主要环节
联想绩效管理工作目的
通过主管上级与员工之间就 工作职责、工作绩效和员工发展 等问题所作的持续的双向沟通， 帮助主管和员工不断提高工作质 量，促进员工发展，确保个人、
部门和公司绩效目标的实现。
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激 励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
绩效管理主要环节
绩效规划
制定工作 计划
结果应用
薪酬激励 学习与发展
绩效执行
计划跟进与调查 过程辅导与激励
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台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务
电脑事业部
产品
研发 质量
竞争力
各增值链指标分解 2Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
主要内容
Tel:(86
• 绩效考核是什么？ • 绩效考核为什么？ • 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
6Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
制定计划
Tel:(86
• 季度主要工作任务 • 考核标准 • 权重 • 资源支持承诺 • 参与评价者 • 计划确认签字
8Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
供应链
（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂）
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 8Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 0Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 3Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
市场链
（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统 ）
2000财年考核指导原则：重视均衡发展
1.建议市场系统经营指标的比例为： 销量 :销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下 ，销量:销售额=4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下：
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•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
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间接增值链
（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估
、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公 司总体经营业绩。
2、具体考核指标及权重如下：
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间接增值链部门指标列表：
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内容介绍
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• 绩效考核是什么？ • 绩效考核为什么？ • 绩效考核怎么做？
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力 ； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
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考核的内容、依据
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• 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
• 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
发展中业务指标列表 ：
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执行计划
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• 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 • 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 • 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题
，提出改进建议
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– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
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绩效考核是什么
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公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。
二、部门绩效考核架构
☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解
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指标分类
按业务特点指标分为三大类
供应链部门指标列表（1） ：
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各增值链指标分解
产品链
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
DTB、NTB：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**% 代理质量满意度**%
QDI： DOA率**% 用户质量满意度**%
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绩效考核为什么
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指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。 。
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• 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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194联想绩效考核案例分析
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主要内容
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• 绩效考核是什么？ • 绩效考核为什么？ • 绩效考核怎么做？
述职/自评
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• 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 • 在《季度述职/考核表》上进行述职
– 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） • 同时草拟下季度工作计划
各增值链指标分解
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事业部系统
事业部
新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
百度文库上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
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考核的类型、时间
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• 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
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个人绩效考核（Q值考核）
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• 考核的内容、依据 • 考核的类型、时间 • 考核的工作流程与各环节要求 • 考核结果的应用 • 如何看待考核