新浪公司绩效管理开展方法
新浪绩效考核案例
三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候，新浪正处在高速发展期,业绩提升很快,但管理有很多不规范的地方。
段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。
现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人，每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶",而是7个关键绩效管理指标（KPIs），包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。
令段冬感到欣慰的是，绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。
新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。
“七件事”先沟通做绩效管理首先要做哪些准备工作?首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通.新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理，请知名的咨询公司设计了很好的方案,推行了半年时间，结果不了了之。
因为之前有过一次失败，所以这次我在做之前比较慎重，进行了一些调查，发现以前失败的原因在于流程过于复杂,没有和日常的工作任务，即“关键事件”结合起来，这使得大家觉得像是一场运动，参与程度不高.我在内部做了一个小调查,问一些主管：你们是否希望实施绩效管理？结果有一半人跟我说希望做，另一半人说不希望做。
我问后者为什么？他们说:我们的目标变化太快了，每个季度都不一样，你怎样跟踪？我举了个例子：有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”--老鹰为什么很难抓到小鸡？因为队伍的头一摆,尾巴甩得很远，老鹰根本就抓不到。
绩效管理也是一样的道理--小鸡就像公司的目标,老鹰就像员工.如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么,不知道这个月做什么；如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么,不知道今年做什么--那么，公司的未来在什么地方?在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。
个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。
绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向，同时也能够激励员工的工作积极性。
那么，在实际工作中，我们应该如何进行绩效考核呢？下面将介绍一些常用的绩效考核方法。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
它不仅仅考核员工的上司对其工作表现的评价，还包括同事、下属以及客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的工作表现，减少主管个人偏见的影响，从而更加客观地评估员工的绩效。
其次，绩效考核还可以采用关键绩效指标法。
这种方法是根据岗位的不同，确定出关键的绩效指标，然后通过员工的工作表现来评估其在这些关键指标上的表现情况。
这种方法能够更加精准地评估员工的工作表现，帮助员工更清晰地了解自己的工作重点，有针对性地提高工作绩效。
另外，绩效考核还可以采用目标管理法。
这种方法是通过设定员工的工作目标，然后根据员工是否完成了这些目标来评估其工作表现。
目标管理法能够激励员工的积极性，让员工明确自己的工作
任务，从而更好地完成工作。
最后，绩效考核还可以采用行为事件法。
这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为事件，然后根据这些事件来评估员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作表现，避免了主管个人主观评价的影响。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，选择合适的绩效考核方法能够更好地评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，帮助员工明确工作目标，从而提高整体组织的工作绩效。
在选择绩效考核方法时，需要根据企业的实际情况和员工的工作特点来进行选择，才能更好地发挥绩效考核的作用。
媒体和娱乐业绩效考核管理办法
媒体和娱乐业绩效考核管理办法随着媒体和娱乐业的发展，企业高效管理成为保持竞争力的关键。
而对于媒体和娱乐企业来说，绩效考核是评价员工表现的重要手段。
本文将探讨一套适用于媒体和娱乐业的绩效考核管理办法，旨在帮助企业实现高效运作和员工全面发展。
一、目标设定阶段在开始绩效考核之前，明确目标对于员工的工作职责和预期表现是至关重要的。
企业管理层和员工应一起制定明确的工作目标，确保员工知道他们的工作职责和期望。
在目标设定阶段，以下几个因素需要被考虑：1. 目标内容：目标应该具体明确，与企业战略一致，并根据员工的实际能力水平设定，以保证目标达成的可行性。
2. 目标指标：针对媒体和娱乐业的不同岗位，可以制定一系列指标，如销售额、观众收视率、客户满意度、创作作品质量等，以便对员工绩效进行量化评估。
3. 目标期限：为确保员工对目标的集中精力和监控执行进度，目标期限应该合理设定，既不能太短导致员工无法完成，也不能太长失去紧迫感。
二、绩效评估阶段在绩效考核阶段，通过对员工的工作表现进行评估，可以客观地了解员工的工作能力和表现水平。
以下是一些常见的绩效评估方法：1. 定期绩效评估：员工的绩效应该定期进行评估，以确保员工在工作中持续提供高质量的表现。
可以制定每个季度或每年一次的评估计划，通过与员工面谈、工作记录和同事评价等方式进行评估。
2. 360度反馈评估：这是一种多角度评估方法，通过从上级、下级、同事和客户等角度收集反馈意见，以全面了解员工的工作表现和影响力。
3. KPI评估方法：根据事先确定的关键绩效指标，对员工的工作表现进行评估。
这种方法简单明了，适用于需要量化评估的岗位。
三、激励和奖励阶段激励和奖励是推动员工持续发展和提高业绩的重要手段。
以下是一些建立在绩效考核基础上的激励和奖励方式：1. 薪酬激励：根据员工的绩效评估结果，给予适当的薪酬调整，以激励员工的积极性和努力工作。
2. 晋升机会：为表现优秀的员工提供晋升机会，以鼓励员工在职业发展方面的努力和进取心。
绩效管理的操作方法
绩效管理的操作方法
绩效管理的操作方法包括以下几个步骤：
1. 设定明确的目标：确定绩效管理的目标，确保目标是明确、可衡量和可追踪的。
目标应与组织的战略目标相一致，能够激励员工的工作努力。
2. 制定绩效标准：根据目标，制定评估绩效的标准和指标。
这些标准和指标可以是定量的，例如销售额、生产数量等，也可以是定性的，例如客户满意度、团队合作等。
确保这些标准和指标能够客观地评估员工的绩效。
3. 设计评估工具和方法：根据绩效标准，设计评估绩效的具体工具和方法。
这可以包括员工自评、上级评估、同事评估、客户评估等多种评估方式。
确保评估工具和方法能够全面、公正地评估员工的绩效。
4. 进行绩效评估：根据设计好的评估工具和方法，对员工进行绩效评估。
评估结果应当及时、准确地反映员工的绩效水平。
评估过程中需要进行反馈和讨论，帮助员工了解自己的绩效，并提供改进的建议。
5. 提供激励和奖励：根据绩效评估的结果，提供适当的激励和奖励措施。
这可以包括薪酬调整、晋升机会、培训发展等。
激励和奖励应当与员工的绩效水平相匹配，能够激励员工提高工作绩效。
6. 监测和跟踪绩效：绩效管理不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织需要定期监测和跟踪员工的绩效，确保绩效目标的实现，并及时进行调整和改进。
7. 提供反馈和发展机会：及时向员工提供绩效反馈，并提供继续发展的机会。
根据员工的绩效水平，提供培训、指导和mentor等支持，帮助他们提升绩效和职业发展。
绩效管理的操作方法需要结合实际情况进行调整和改进，保证其能够有效地提高员工绩效，促进组织的发展。
公司绩效考核制度5篇
公司绩效考核制度5篇公司绩效考核制度精选篇1第一条、绩效考核的目的1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。
第二条、绩效考核原则1、客观公正原则。
这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。
增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。
绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。
4、结合奖惩原则。
绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。
绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。
绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。
第三条、绩效考核部门及范围本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。
坚持谁管理谁考核，谁执行考核谁的原则。
若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。
第四条、绩效考核类型及具体办法本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。
根据公司规定，试用期一般为一个月。
新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。
另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。
北京某公司绩效考核管理办法
北京某公司绩效考核管理方法引言北京某公司为了提高员工的工作表现和促进公司的开展，制定了一套绩效考核管理方法。
本文档将介绍该管理方法的具体内容，包括考核指标、考核流程和考核结果的处理等。
考核指标1. 个人绩效指标个人绩效指标是衡量每位员工在工作中的表现和奉献的重要指标。
具体绩效指标根据不同岗位的职责和工作内容而定，可以包括以下几个方面： - 工作目标的完成情况 - 工作质量和效率 - 创新和团队合作能力 - 与客户和合作伙伴的关系管理 - 管理和领导能力2. 部门/团队绩效指标部门/团队绩效指标是衡量整个团队在工作中的表现和奉献的指标。
具体绩效指标根据部门/团队的职责和目标而定，可以包括以下几个方面： - 部门/团队目标的完成情况 - 部门/团队工作质量和效率 - 部门/团队的创新和协作能力 - 部门/团队与其他部门/团队的协调和合作考核流程1. 目标设定每年初，公司将制定个人和部门/团队的工作目标，并与员工进行沟通和确认。
目标应具备可衡量性和可达性，既要与公司的开展战略相一致，又要与员工的工作实际相匹配。
2. 绩效评估绩效评估是通过定期考核和评价来确定员工的工作表现和奉献。
根据公司规定的考核周期，上级主管和员工之间进行定期的绩效评估和反响。
3. 考核记录公司将建立人事档案，详细记录员工的绩效考核结果、评价意见和奖惩情况。
这些记录将作为员工绩效开展和晋升的依据。
4. 奖惩鼓励根据绩效考核结果，公司将给予表现优秀的员工相应的奖励和鼓励措施，包括薪资调整、职务晋升、培训时机等。
对于绩效较差的员工，那么可能面临降低薪资、岗位调整和辞退等惩罚措施。
考核结果的处理公司会根据绩效考核结果进行综合评价和分析，以评估整体的绩效表现和员工的工作能力。
绩效考核结果将被用于制定鼓励政策、人才培养和晋升方案。
在处理考核结果时，公司将注重公平公正原那么，确保评价过程的透明和客观性。
同时，公司也鼓励员工对考核结果提出反响和申诉，以保障员工的权益。
新浪网经营策略分析
新浪网经营策略分析20157174 贾雪晴摘要：本文通过对新浪网的产品的种类、商业模式的运作、竞争策略、盈利手段、管理模式等具体方面的分析，探讨了新浪网的经营策略。
关键词：新浪网；新浪新闻；定位、模式、经营策略新浪网是一家为世界各地中国人提供全面互联网信息服务的国际性公司，主要产品是大型中文综合网站——新浪网以及相关的中文网络应用软件。
目标通过提供全面、及时的中文信息内容，以及高效、方便的网络工具，建立功能多元化、使用简单快捷的中文网络空间，提供轻松、自由地与世界交流的先进手段，成为世界各地中国人的全功能网上生活社区。
通过门户网站新浪、移动门户手机新浪网和社交网络服务及微博客服务新浪微博组成的数字媒体网络，帮助广大用户通过互联网和移动设备获得专业媒体和用户自生成的多媒体内容并与友人进行兴趣分享。
新浪网公司自1998年11月成立以来，已经发展成中国最大的门户网站，成为上亿中国互联网用户生活中不可或缺的部分，这与新浪独特的经营策略是分不开的。
下面我从以下几个方面来分析新浪的营销策略。
一、新浪网的产品分析新浪网的附属产品有很多种，向广大用户提供包括移动增值服务(MVAS)、网络视频、音乐流媒体、网络游戏、相册、博客、电子邮件、分类信息、收费服务、电子商务和企业服务在内的一系列服务。
公司收入的大部分来自网络品牌广告、移动增值服务和收费服务。
，当前新浪网产品开发策略已经基本成熟。
开发的新产品都是以用户为中心的。
下面我重点分析新浪微博与新浪新闻。
（一）新浪微博的经营分析新浪网推出的微博服务，是web2.0时代的代表产物，2009年8月14日开始内测，是当时中国用户最多的微博产品，新浪免费提供博客的注册，不断扩大自己网站的领域，为客户提供学习交流的平台，吸引大量名人使用新浪博客，有知名文体明星、演艺明星、企业高管、媒体人士等。
新浪微博自上线之日起便成立专门的团队对微博进行运作，近年来，这一团队发展成为微博产品事业部，全面负责微博产品的开发、运营及规划。
绩效评估管理方法
绩效评估是组织管理中的重要环节，它可以帮助组织评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供发展和改进的机会。
以下是一些常用的绩效评估管理方法和策略。
1. 设定明确的目标和期望：在绩效评估之前，应该与员工共同设定明确的工作目标和期望。
这些目标应该具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
明确的目标有助于员工理解自己的工作重点和期望。
2. 360度反馈：采用360度反馈的方式收集来自各个方面的评价和意见，包括上级、下属、同事和客户等。
通过多角度的反馈，可以获得更全面和客观的评估结果，帮助员工了解自己的优势和改进点。
3. 关键绩效指标（KPI）：制定关键绩效指标，用于评估员工的工作表现和业绩。
这些指标应该与岗位职责和组织目标密切相关，并能够量化和测量员工的工作成果和贡献。
4. 行为评估：除了关注结果，也应该评估员工的行为和能力。
这包括与团队合作、沟通能力、领导能力等方面的评估，以全面了解员工在工作中的表现和素质。
5. 定期评估和反馈：绩效评估应该是一个定期进行的过程，而不仅仅是一次性的活动。
定期与员工进行评估和反馈，可以及时指出问题和改进的机会，促进员工的成长和发展。
6. 建立激励和奖励机制：根据绩效评估结果，建立激励和奖励机制，以激励员工的卓越表现和贡献。
奖励可以是物质或非物质形式，如奖金、晋升机会、公开表彰等。
7. 发展计划和培训机会：根据绩效评估的结果，为员工提供相应的发展计划和培训机会。
这有助于员工识别自己的发展需求和目标，并提供必要的支持和资源。
8. 连续改进和学习：将绩效评估作为一个学习和改进的机会，推动组织和员工的持续发展。
通过总结经验教训，识别问题和改进方向，提高绩效评估的质量和有效性。
9. 公平和公正性：确保绩效评估的过程和结果是公平和公正的。
评估应该基于客观的标准和数据，并避免主观偏见和不公平对待。
10. 建立绩效文化：建立积极重视和支持绩效管理的组织文化。
通过明确绩效管理的重要性、提供培训和指导，以及强调绩效与奖励之间的关系，营造激励和奖励的氛围。
公司员工绩效考核管理制度模板(10篇)
公司员工绩效考核管理制度模板（10篇）公司员工绩效考核管理制度模板（10篇）绩效考核是企业人力资源管理系统的重要组成部分，建立绩效考核体系是进行绩效管理的一个新的发展方向，是可以关系到整个管理系统的重要环节。
以下是小编准备的公司员工绩效考核管理制度模板，欢迎借鉴参考。
公司员工绩效考核管理制度模板（精选篇1）为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行，特制定本制度。
一、考核目的：二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则：3.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪4.2绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
五、绩效考核相关名词解释：5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。
绩效考核细则管理方法
绩效考核细则管理方法
绩效考核是为了评估员工的工作表现和达成目标情况而进行的一系列管理活动。
细则
管理是指根据具体情况和要求对绩效考核进行细致的规定和管理。
下面是一些绩效考
核细则管理的方法：
1. 目标设定：首先，需要明确定义员工的工作目标，目标应该具体、可衡量和可达成。
目标设定要与组织整体目标一致，并与员工的工作职责相匹配。
2. 绩效标准制定：制定明确的绩效标准，以衡量员工的工作表现。
绩效标准应该涵盖
关键绩效指标，以及对于不同层级和岗位的员工有区别的绩效标准。
3. 评估方法选择：选择适合的评估方法来评估员工的绩效。
可以采用定量方法，如工
作量统计、工作质量检查等；也可以采用定性方法，如360度评估、行为观察等。
4. 反馈机制建立：建立及时、有效的反馈机制，及时将评估结果反馈给员工。
反馈应
该具体、真实、客观，并针对员工的优点和改进方面给予具体建议。
5. 奖惩措施：根据绩效评估结果，对于表现优异的员工给予奖励和激励措施；对于表
现不佳的员工，应该采取相应的纠正措施，并提供培训和指导。
6. 反馈交流：绩效考核过程中应该进行反馈交流，双方可以对评估结果进行讨论和解释，以达到员工对绩效评估结果的认可和理解。
7. 系统改进：不断改进绩效考核细则和管理方法，根据实际情况进行调整和优化，以
提高绩效考核的准确性和可信度。
总的来说，绩效考核细则管理方法应该确保公平、公正、有效，并与组织整体目标和
员工的工作职责相匹配。
绩效考核细则管理方法
绩效考核细则管理方法绩效考核是企业管理中一项重要的工作，可以帮助企业评估员工的工作表现和业绩，进而为员工提供激励和发展的机会。
为了有效管理绩效考核的细则，本文将介绍一种科学且可行的管理方法。
一、设立绩效考核目标在制定绩效考核细则前，首先需要明确绩效考核的目标和意义。
企业可以通过设立绩效考核目标，将员工的工作任务与企业的战略目标相统一，形成一条明确的考核链条。
比如，可以设立销售额增长、客户满意度提升等指标，以提升企业整体业绩为绩效考核目标。
二、明确绩效考核标准明确绩效考核标准是绩效考核的基础，可以根据岗位职责和绩效考核目标来设定。
绩效考核标准应当具体、可量化，并且和员工工作内容相匹配。
例如，对于销售人员，可以设定销售额、销售增长率、客户拜访次数等指标作为绩效考核标准。
三、建立绩效考核评估体系建立绩效考核评估体系是确保绩效考核公平、客观的关键环节。
可以采用360度评估、绩效评分等方法，综合考量员工在不同方面的表现。
同时，还可以组织定期的绩效评估会议，对员工的绩效进行全面评估和反馈。
四、制定个人绩效改进计划绩效考核不仅仅是对员工过去工作的评价，更重要的是为员工提供改进和发展的机会。
在考核结束后，可以与员工一起制定个人绩效改进计划，明确员工需要提升的方面以及达成目标的时间表和具体措施。
通过这样的改进计划，可以帮助员工不断完善自己的工作技能和绩效水平。
五、提供绩效激励机制绩效考核完善后，还需要配套的绩效激励机制来激励员工的积极性和工作动力。
可以根据不同绩效水平，设计并实施相应的激励措施，如薪资调整、奖金、晋升、培训等，让员工在努力工作后获得相应的回报。
六、定期检查和调整绩效考核细则的管理不能只停留在制定和实施阶段，还需要定期进行检查和调整。
通过定期的检查，可以了解绩效考核细则的有效性和改进空间，有针对性地进行调整和优化，以提高绩效考核的准确性和效果。
绩效考核细则的管理方法可以根据企业的具体情况进行灵活调整和运用。
常用的绩效考核的十个小办法
常用的绩效考核的十个小办法绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工表现的评价和量化，旨在提高员工工作的效率和质量。
本文将介绍常用的绩效考核的十个小办法，帮助企业更好地评估员工的工作绩效。
1. 360度评估法360度评估法是一种全面评估员工表现的方法，涵盖了员工的上级、同事、下属以及其他相关人员的意见。
通过收集多个评价者的反馈，可以获得全方位的意见和建议，减少主观性评价的偏见。
2. SMART目标法SMART目标法强调制定明确、具体、可衡量、可实现、有时限的目标。
通过确定具体的工作目标和绩效指标，员工可以更清楚地了解所期望达到的绩效水平，有助于提高工作效率和成果。
3. KPIKPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，用于衡量员工在关键领域的工作表现。
通过设定KPI，可以明确员工在工作中需要关注和达到的要求，帮助员工集中精力并提高绩效。
4. 任务清单法任务清单法是一种简单而直接的绩效考核方法，通过制定清晰的任务清单，记录员工在工作中完成的任务数量和质量。
这种方法可以及时了解员工的工作进展，并对工作绩效进行可视化。
5. 项目评估法项目评估法适用于需要开展项目性工作的部门或岗位。
通过评估项目完成情况、项目目标的实现程度以及项目管理能力等方面的绩效指标，可以对员工在项目中的表现进行客观评估。
6. 行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为和态度来评估绩效。
通过制定明确的行为规范和评估标准，可以客观地评估员工在工作中的表现，并提供针对性的培训和改进建议。
7. 定期面谈定期面谈是一种常用的绩效考核方法，通过定期的面谈与员工沟通，了解他们的工作情况、遇到的问题和需求。
这种方法可以加强员工与上级的互动，及时解决问题，并提供有针对性的反馈和发展机会。
8. 量化数据比对通过量化数据比对来评估员工的工作绩效。
例如，比较员工的销售额、客户满意度、工作效率等数据与团队或公司的平均水平，可以直观地了解员工的表现以及有待改进的方面。
绩效导向 人才为本——新浪的人力资源管理
在 以绩 效 为 导 向的 前 提 下 ，新 浪 对 人 力 资源 部 提 以 ，这 不 仅 仅 要 求 ＨＲ具 有 较 强 的人 力资 源 管 理 专 业 出了更 高 的要 求 。首 先 ，作 为 家 快速 发 展 的知 识 型 知识 ，而 且 还 必 须 懂 得 业 务 。 高 科 技公 司 ，新 浪 认 为 自己 最 大 的 资源 就 是 人 才 ，竞 人 力 资 源 总 监 段 冬 认 为 ，ＨＲ首 先要 成 为 一 个 业
网络 播报抢尽 了传 统媒体 的风 头 ，奠定 了四通利 方在 论坛 、体 育报 道和 媒体中 的地位 。
・１ ９ ８年 １ ９ ２月 １日 ，四 通 利 方 并 购 海 外 最 大 的 华 人 网
１ 年来 ， 浪 （ Ａ ＡＱ：Ｓ Ｎ ， 为一 家服 ２ 新 Ｎ ＳＤ Ｉ Ａ） 作 务于 中国大 及 全球华人 社群 的领 先在线 媒体 及增值 资讯服 务提供 商 ，拥 有多 家地 区性 网站 ，日浏 览量 最 高突破 ４． 次 ，是中 国大陆 及 全球华 人社群 中最 受 ５亿 推崇 的互联 网 品牌 。 至 ２ ０ 年 １ 月 ３ 截 ０４ ２ １日 ， 浪全 新 年净 营收 达到 ２亿 美元 ，创 同类 企业之 最 。
的 “ 浪 热 线 ” 以及 提 供 搜 索 及 各 类信 息 咨询 服 务 的 新
大 凡 上 网 的 人 ， 新 浪标 识 中 的那 只 大 眼 睛 都会 “ 业 服 务 ”等 。 对 企 留下 深 刻 的 印象 ， 正代 表 了新 浪 的 口号 一一 世 界 在 那
伴随着业务模块和人员规模的不断扩张 ， 浪人 新
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头条员工绩效考核方案
头条员工绩效考核方案
在头条员工绩效考核方案中，我们致力于建立一个全面、公正的评价体系，旨在激励员工取得卓越的工作业绩。
以下是我们的绩效考核方案的要点：
1. 绩效评估标准：我们将根据员工在岗位上的表现、业务贡献和工作态度等方面进行评估。
具体标准包括但不限于工作成果、效率、团队合作、自我发展等。
2. 绩效评估周期：我们将按年度进行一次绩效评估，评估期为一年的工作表现。
3. 绩效评估方法：评估将由直接上级、同事以及员工自我评估共同参与。
综合考虑多方反馈，并建立评分等级制度。
4. 绩效评估结果：评估结果将影响员工的薪资调整、晋升机会以及其他相关奖惩措施。
我们将根据评估结果提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效评估反馈：评估结果将与员工进行沟通和反馈。
我们鼓励员工对评估结果提出自己的意见和不满，以促进透明和公正。
6. 持续改进：我们将根据员工反馈和实际情况对绩效考核方案进行定期评估和调整，以确保其公正性和实效性。
通过这个绩效考核方案，我们希望能够激励员工追求卓越，促进个人和组织的持续发展。
X集团公司各部门绩效管理办法
X集团公司各部门绩效管理办法X集团是一家知名的全球性公司，拥有多个业务部门，包括销售、市场营销、生产、采购和人力资源等。
为了确保旗下各部门能够高效、高质地完成任务，准确衡量和掌握各部门的工作效率是非常重要的，因此，X集团采用绩效管理办法来评估各部门的表现。
1.绩效策略设定X集团通过制定绩效策略来建立绩效管理体系，并指导各部门的日常管理活动。
策略包括以下几个方面：1.1 目标设定每个部门都需要根据公司的整体战略制定具体的目标和计划，目标需要操作性强，可量化，以方便衡量绩效。
1.2 绩效评估标准X集团根据各部门的不同职能特点来设定不同的绩效评估标准，以确保评估的公正性和准确性。
例如，销售部门的绩效标准可以是销售额、客户满意度等，市场营销部门的绩效标准可以是市场份额、产品新上市率等。
1.3 奖惩措施X集团在绩效管理中设立了奖惩措施，给予优秀表现的员工或部门物质奖励或晋升机会，对表现不佳的员工或部门实施惩罚措施，以实现有效激励。
2.绩效管理执行X集团将绩效管理纳入日常管理中，具体的实施包括以下几个方面：2.1 目标制定在绩效策略中，每个部门都需要设定明确的目标，目标需要公开透明，每个员工都能够清晰了解和理解。
2.2 绩效评估X集团针对不同部门设定不同的绩效评估标准，通过考核各部门完成的目标情况、绩效贡献、工作态度等多个层面，通过评估得出对部门绩效的评价结果，并将其与各部门的目标进行对比和分析。
2.3 数据分析X集团通过对各部门绩效数据的收集、汇总和分析，对各部门的绩效情况进行监测和评估，及时发现问题，实时调整和优化绩效管理流程，以保证绩效管理体系的有效性和先进性。
2.4 绩效反馈绩效管理过程中，X集团充分开展双向反馈，给予员工或部门及时、准确的绩效评估结果，及时反馈并提出相关建议和措施，辅助员工或部门进行后续工作改进。
3.绩效管理技巧为了提高绩效管理的效果，X集团还实施了以下技巧：3.1 全员参与X集团将绩效管理纳入各部门的日常管理，并呼吁全员参与其中，树立“绩效即责任”的理念，营造员工评个人绩效、部门绩效和公司绩效共同发展的良好氛围。
分享学习经典的SNS绩效管理方法
分享学习经典的SNS绩效管理方法人力资源部开始绩效考核,实行至今已经6个年头了。
公司最初采用年度考核的方式,实行2年后，CEO发现绩效考核效果并不明显，要求人力资源部加强考核力度,采用季度考核的方式，并和薪酬挂钩。
Mike的境况反映了企业绩效管理者的真实境况。
关于人力资源各模块工作的调查显示,绩效考核已成为人力资源工作中最大的受气包，最难做、满意度最低的工作。
绩效考核已成为人力资源工作中弃之可惜，食之无味的模块.企业和业务体系需要绩效管理,HR执行的却是绩效考核。
多数企业绩效管理实践还停留在绩效考核的层面，HR每天面临大量考核和业务实际脱离的困境。
在问题和困境中，多数HR工作者习惯性自问:“我们的考核出现了什么问题？在哪个环节上出了问题？事实上，让HR孤掌难鸣的不是绩效考核,而是他没有做绩效管理企业和业务体系需要的是绩效管理，而非绩效考核.单纯从绩效考核去解决目前面临的问题，无益于井底之蛙开展自救.绩效考核是绩效管理的重要环节，但不是全部.绩效考核是绩效管理中的监控系统，从指标和数据的层面去帮助企业、主管和员工了解工作的完成情况。
绩效管理则更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，围绕目标开展反馈与沟通。
绩效管理的本质：目标信息的有效传达和充分利用一个完整的绩效管理过程包括目标管理、沟通反馈以及绩效考核。
缺乏目标管理和沟通反馈，则会让企业陷入绩效考核泥潭！目标缺乏管理，则企业、部门和员工目标不能达成,也无从知道是否达成；目标实现过程中缺乏沟通和有效反馈，绩效管理中缺乏动力和改进的力量，绩效管理则变成单纯的“季初填报,季末打分".目标是衔接目标管理和沟通反馈的关键点.当沟通双方无法看到目标，则沟通没有基石；当沟通双方看不到目标的实施进展，则无法产生沟通契机，也无从产生沟通内容；缺乏沟通闭环的目标，将是停留在少数管理者心中的理想，不能成为指导员工工作的灯塔，更不可能成为员工的工作目标.SNS让绩效管理工作直指本质绩效管理的本质是通过目标信息的有效传达，促进管理和员工的自我管理，提升员工工作技能,提升员工工作投入度，从而促成企业目标的达成.但我们在日常管理过程中,关于目标的沟通与反馈却困难重重。
微博绩效考核
微博绩效考核篇一：为政务微博建立绩效考核机制为政务微博建立绩效管理机制周雄安09行1020XX30831030[摘要]以“微博云南”为首的许多政府机构部门都开通了政务微博，但许多政务微博流于形势，内容空洞，与网友互动性不足，常态化、制度化机制严重缺失。
要提高政务微博管理人员的积极性和最大限度的发挥政务微博的功用，应该为这些政务微博建立绩效考核机制。
[关键词]微博制度化绩效管理效用政府开通政务微博，给政府机构部门工作带来了不少好处，然而，也有不少现实问题值得注意：许多政府机构的官方微博还没有真正运转起来。
“广东省团委宣传部”和“广州黄埔区共青团”这2个官方微博都是在20XX年前或年后陆续开通的，但令人失望的是，这些官方微博都只是和粉丝打了个招呼，在内容上还是一片空白。
此外，据《南方都市报》报道，20XX年1月18日，刚开通半个月的大连市公安局西岗分局官方微博“西岗分局”拥有粉丝近5000人，但是仅仅发了3条消息，而且令人大跌眼镜的是，其关注的对象只有日本艳星苍井空一人。
据中国互联网络信息中心统计，中国网民规模在20XX年6月就已达到4.85亿，微博客用户也超过2亿微博。
作为一种新兴的互联网产物，其使用之方便、沟通之容易、传播之广泛已经凸现了它作为公共管理工具的优势。
但如何改善改善政务微博，最大限度的调度网友参政议政积极性，其任重而道远。
当前政务微博存在的主要问题（一）“空壳微博”、“形式微博”、“应付性微博”很多。
把一条新闻拆成5段帖，有的把规章制度一条一条往上贴，甚至还有的仅在开博时发过一条微博，之后就再无更新它们既不回应网友反映的问题，没有原创内容。
“微博云南”就属于“应付性微博”，同一天微博都集中在一个时间段发布，且微博之间间隔时长大多数≤10min，为了发微博而微博。
图表1“微博云南”“集中式”发布微博（二）服务性差、内容空洞。
有些政府机构并没有认识、把握微博本质，没有针对微博的及时性等特点发布消息，而只是把政府网站上的信息在微博上重复发布，把微博当做政府网站的缩减版，没有承担应有的公共服务职能。
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三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候，新浪正处在高速发展期，业绩提升很快，但管理有很多不规范的地方。
段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。
现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人，每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”，而是7个关键绩效管理指标（KPIs），包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。
令段冬感到欣慰的是，绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。
新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。
“七件事”先沟通做绩效管理首先要做哪些准备工作？首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。
新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理，请知名的咨询公司设计了很好的方案，推行了半年时间，结果不了了之。
因为之前有过一次失败，所以这次我在做之前比较慎重，进行了一些调查，发现以前失败的原因在于流程过于复杂，没有和日常的工作任务，即“关键事件”结合起来，这使得大家觉得像是一场运动，参与程度不高。
我在内部做了一个小调查，问一些主管：你们是否希望实施绩效管理？结果有一半人跟我说希望做，另一半人说不希望做。
我问后者为什么？他们说：我们的目标变化太快了，每个季度都不一样，你怎样跟踪？我举了个例子：有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡？因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根本就抓不到。
绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标，老鹰就像员工。
如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么，不知道这个月做什么；如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么，不知道今年做什么——那么，公司的未来在什么地方？在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。
个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。
从哪里着手开始实施？绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同，只有这样才能达成预期的业绩结果。
很多公司害怕做绩效管理，他们担心：如果业务部门不做怎么办？我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处，不做有什么不好的地方。
如果不做，人员的晋升和选拔用什么标准？谁是优秀员工？有什么业绩来证明？做了之后公司对人员的赏罚升降，都有了明确的依据。
我们先从高层开始做。
当时的CEO等高层管理人员都非常支持。
公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。
高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。
基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见习等。
七件事给人的感觉不太像一个绩效考核，不太正式，但是很简单实用，最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。
执行当中跟踪实施过程中碰到哪些困难？最难的恐怕就是做“强制分布”。
我们从2003年第二季度开始实施，最开始是在两个部门做试点-一个是运营中心，这是我们的内容部门；另外一个是新浪无线，这是我们最大的事业部。
我们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。
我们有一个基本正态分布比例：经过绩效评估之后，5的人是远远超标的，10的人是超标的，70是达标的，10是接近目标的，5是远远不达标的。
对于远远超标的5，我们会发放丰厚的奖金，而且这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。
对于远远不达标的5的员工，我们要求他们提出改进计划，包括希望公司提供什么样的资源支持，在什么期限内改进等。
如果有两次被评为远远不达标的5，这名员工就会被淘汰掉。
从整个年度来看，我们要淘汰7左右。
“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力，业务部门开始实施后抵触也很大，他们说大家都很努力，如果业绩不好是市场变化的原因。
我说，如果大家很努力，公司业绩却不好，那就是主管的责任，主管没有预测到未来发生的变化——你们是愿意独自挨这个板子呢？还是希望每个员工也承担起他们应有的责任呢？在两个部门试点以前，我们花了大量的精力和他们讨论：先要把这个部门今年的和每个季度的关键绩效指标确定下来。
到底应该把哪些指标放进去？这些目标是不是和公司的整体目标相关？确定下来之后要对其进行定义：比如你说销售额，什么是销售额？定性的标准是什么？然后每个季度就用这个标准来衡量你的业绩，比如目标是销售额要提升20，那么你要根据这个目标来确定要做哪些事情：可能是要拜访多少家客户，可能要做一些系统的改进工作等。
最后确定的目标都是和业务部门经过共同讨论提出来的。
实施之后很重要的一点是要对执行情况进行跟踪，主管每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。
如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要打折扣了。
一开始有些主管做沟通的技巧还不成熟，没有记下关键的事情，到季度末和员工谈的时候，说员工哪里做得不好，员工的反应会是：你当时为什么不告诉我？因此，主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好，让他及时改正并予以记录。
必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的基本工具，不能从上往下压。
实际上我们采取的是关键绩效指标评估（KPIs），而不是360度评估。
比如销售人员，如果销售额（关键绩效指标）没有达到目标，其他的工作做得再好，仍然会被评为不达标，因为关键绩效指标没有达到。
这样的绩效管理对于快速发展的企业比较实用：人员投入不多，操作比较简便。
7件事以外的事情不是重点，把关键绩效指标做好就行了。
在两个部门试行的同时，新浪高层人员也开始实行。
绩效评估过程是绩效管理成功与否的关键步骤，每个季度人力资源部都会协助CEO给管理委员会的每个人做评估，看看上个季度达成了哪些目标？哪些不理想？下次怎样改善？我们试行了两个季度后，开始在更大的范围内推行，这时候曾经对“强制分布”有强烈排斥心理的一个部门经理主动提出：能不能帮助我们也开始做？因为他已经看到了做绩效管理的好处。
现在整个公司都实行了绩效管理。
并且从去年开始已经将整个绩效考核过程通过e-HR 系统来进行了。
现在员工对绩效管理的反映怎样？很多员工跟我说，他们一开始觉得绩效管理没有用，但是现在觉得绩效管理是很好的工具，这种方法赏罚分明，可以证明自己的价值，而不是每天很忙碌但是不知道自己对公司的贡献是什么。
另外，做“强制分布”确定最后5的时候，我们有这样一个原则，就是通过评估团队，奖励个人的方法。
首先评估部门的整体绩效，并且在一定规模的人群中做正态比例分布，并不是说这个组只有5个人，也要有一个人排到最后的5里面去，我们是在一个部门里面做分布。
如果部门远远超过目标就可以调整整个部门的正态分布比例。
绩效考核的结果是奖励选拔优秀员工的基础，公司并不是不想奖励员工，关键是要知道谁做得好，什么地方做得好。
对于新浪，绩效管理还有一个很大的意义，就是把新浪的[FS:PAGE]人力资源管理从基础的人事管理提升到战略性人力资源管理。
这是一个比较大的跨越。
之前的人力资源工作限于管理人事档案、日常的招聘等服务职能，基本上属于人事管理。
但是绩效管理使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧紧相连，也使得人力资源部和业务部需要经常沟通，联系更加紧密。
许多人力资源的工作是通过业务部门的执行体现出来的，人力资源要乐于担当幕后英雄。
“人性化”配合绩效管理给人的感觉是比较“制度化”的东西，在推行这种“制度化”的措施的同时，新浪有没有“人性化”的东西来配合呢？新浪原来有一句理念叫“奔腾不息”，现在我们的理念叫“一切由你开始”，因为我们的关注点发生了变化，我们要关注客户，“你”就是客户。
对于人力资源部来说，员工就是我们的内部客户。
新浪是一个很有人性化的公司，我们曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题。
我们还有育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，我们有阿姨可以负责照看。
新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，我们还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。
怎么想到要给员工做心理培训呢？这里也有一个故事：有一个员工本身能力非常强，但是我们发现他有一段时间状态非常不好，脾气很坏，跟同事吵架。
我们去和他谈，他说觉得工作的意义不大，也不知道人生的意义在哪里。
进一步了解下去，才发现他和爱人发生了冲突，那段时间在家里也经常吵架，于是把这种情绪也带到了公司。
了解到了这个情况，我们请了心理咨询顾问来和他沟通，效果很明显，他说：“我原来不知道生活还可以这样！”我曾经看过国外的一个调查报告，上面说有70以上的人压力并不是来自工作，而是来自家庭方面的问题。
新浪的员工平均年龄28岁，学历比较高，工作比较紧张，这样的人群比较容易产生心理问题。
所以我们开始建立起长期的机制来维护员工的心理健康。
如果员工想寻求心理咨询可以到员工服务中心去预约，也可以直接给心理顾问打电话。
我们每个月还安排一次职业生涯的讲座，请专家与员工分享应当怎样规划自己的人生。
新浪希望营造怎样的工作气氛呢？新浪公司的四个核心价值观是：“以客为尊，突破创新，回馈社会，永续经营”。
“一切由你开始”是贯彻核心价值观的理念，意思是从每一位员工做起，以这四项价值观来要求自己，规范言行、指导工作，也能适时适当地把它们传达给自己的同事和客户，保证公司上下的统一认识和理解，处处站在维护新浪品牌长远价值的角度来思考和决策。
在这四个核心价值观下，我们用人的理念第一是工作胜任——这是公司的要求，第二是工作愉快——我们希望员工做的事情是和自己的职业发展相关的事情。
我们在工作当中营造愉快气氛的同时，也鼓励员工的创新行为。
比如，我们有员工论坛，员工可以在上面各抒己见，提出很好的意见和建议。
我们还有一个产品管理论坛，很多人时常会上来提建议。
有一个研发中心的员工曾经提出建议希望能把顾客投诉通过信息系统进行分析整理，我们认为是很好的建议，就奖励了他一台照相机。
员工提出来的意见，只要是以正当方式提出的，我们都会去看是不是存在这个问题，症结在哪里，如何改进。