XX房地产公司成本管理考核(全成本)评分表(2020版)

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房地产成本绩效考核

房地产成本绩效考核
房地产成本绩效考核
员工绩效考核表
第一部分：工作业绩考评，权重为 70 %。

填写说明：1. 根据确定的个人《工作业绩计划表》的完成情况进行填写。

2. 考核评分指直接主管、部门负责人最终评分；自评分指被考核者（员工本人）考核评分。

3、员工最终得分以部门负责人最终考评得分为准。

4. 评分只能为整数。

评分标准： 95分（含）以上明显超越目标/要求；
90分（含）～95分完成目标/要求并有所超越；
70分（含）～90分基本达成目标/要求，但有所不足；
70分以下与目标存在差距；
第二部分：工作态度考评，权重为 30 %。

评分标准：
完全符合：>9分，表示一贯做得非常好，不是一次做得非常好，总是表示类似行为，可以成为公司其他人的榜样。

较符合：≥8分，经常表现出类似行为。

符合：≥7分，有时表现出类似行为。

需改进：＜7分，偶尔表现出类似行为。

注：最高分为10，最低分为0，评分可以有一位小数（如：2.5、1.9）。

第三部分：月度个人考核结果
备注：绩效考核完毕之后，提交给综合部备案。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索房地产成本绩效考核。

【房地产成本绩效考核】。

2020年(绩效考核)房地产地产考核指标乐富强地产考核指标

考核指标（天鹏集团）目录第一部分高层考核指标 (1)常务副总经理考核指标 (1)行政副总经理考核指标 (2)副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3)销售副总经理考核指标 (4)总经济师考核指标 (5)总会计师考核指标 (6)总建筑师考核指标 (7)总工程师考核指标 (8)分公司经理考核指标 (9)第二部分业务部门考核指标 (10)一、市场部考核指标 (10)市场部部长考核指标 (10)项目研究考核指标 (11)计划统计考核指标 (12)二、规划部考核指标 (13)规划部部长考核指标 (13)技术审核考核指标 (14)规划管理考核指标 (15)市政管理考核指标 (16)预算合同部部长考核指标 (17)材料设备管理考核指标 (18)工程合同预结算考核指标 (19)四、总工办考核指标 (20)总工办主任考核指标 (20)技术管理考核指标 (21)五、分公司考核指标 (22)分公司管理副经理考核指标 (22)分公司生产副经理考核指标 (23)分公司工程技术专责考核指标 (24)分公司项目工程管理考核指标 (25)分公司市政管理考核指标 (26)分公司财务会计考核指标 (27)分公司出纳考核指标 (28)分公司生产计划统计考核指标 (29)分公司预算合同考核指标 (30)销售主管考核指标 (31)分公司办公室管理考核指标 (32)分公司办公室行政事务考核指标 (33)六、销售中心考核指标 (34)销售中心主任考核指标 (34)销售中心销售策划考核指标 (36)销售中心销售管理考核指标 (37)销售中心代办专员考核指标 (38)销售中心前期管理考核指标 (39)销售中心财务会计考核指标 (40)销售中心出纳考核指标 (41)第三部分职能部门考核指标 (42)一、党委办公室考核指标 (42)党委办公室主任考核指标 (42)党委办公室干事考核指标 (43)工会主席考核指标 (44)二、总经理办公室考核指标 (45)总经理办公室主任考核指标 (45)文秘考核指标 (46)档案管理考核指标 (47)公共关系管理考核指标 (48)三、人力资源部考核指标 (49)人力资源部部长考核指标 (49)薪酬管理考核指标 (50)人事管理考核指标 (51)培训发展管理考核指标 (52)战略发展部部长考核指标 (53)战略发展部副部长考核指标 (54)战略计划考核指标 (55)法律事务考核指标 (56)资产管理考核指标 (57)五、信息中心考核指标 (58)信息中心主任考核指标 (58)计算机应用开发考核指标 (59)房库管理考核指标 (60)六、行政后勤部考核指标 (61)行政后勤部部长考核指标 (61)后勤管理考核指标 (62)食堂/资产管理考核指标 (63)医务管理考核指标 (64)司机班班长考核指标 (65)司机考核指标 (66)保卫管理考核指标 (67)维修工考核指标 (68)炊事员考核指标 (69)七、审计室考核指标 (70)审计室主任考核指标 (70)八、财务部考核指标 (72)财务部部长考核指标 (72)财务部副部长考核指标 (73)记账会计考核指标 (74)银行出纳考核指标 (75)现金出纳考核指标 (76)税务管理考核指标 (77)融资管理考核指标 (78)资金管理考核指标 (79)成本管理考核指标 (80)第一部分高层考核指标常务副总经理考核指标行政副总经理考核指标副总经理(租赁、拆迁)考核指标销售副总经理考核指标总经济师考核指标总会计师考核指标总建筑师考核指标总工程师考核指标分公司经理考核指标第二部分业务部门考核指标一、市场部考核指标市场部部长考核指标规划部部长考核指标技术审核考核指标规划管理考核指标市政管理考核指标三、预算合同部考核指标预算合同部部长考核指标材料设备管理考核指标工程合同预结算考核指标四、总工办考核指标总工办主任考核指标分公司管理副经理考核指标分公司生产副经理考核指标分公司工程技术专责考核指标分公司项目工程管理考核指标。

成本管理考核

2）“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
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财务类考核/成本管理考核/考核方法
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财务类考核/成本管理考核/考核方法
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基础上加1分，5分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
5）“劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给3分；每超过历史最佳水平1%则在3分基础上加1分，5分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
2）“部门费用降低率”：以计划为基数，达到计划给6分；每低于计划1%则在6分基础上加1分，10分为上限；每高于计划1%则扣1分，扣完为止。
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6．人力资源部考核分值表
考核对象：人力资源部考核时间：
7．营销中心考核分值表
考核对象：营销中心考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
销售费用控制情况

国内标杆地产集团成本管理成本管理检查评估标准

资料上报
10% 时效及质量
合计
100%
评分人：
中梁控股西南区域集团成本条线月度排名评分标准
月度考核计分方法
根据信息公开平台排名按区域集团内第一名20分、最后一名12分进行线性插入打分，在此基础上从时效及质量两个维度进行考核。 1、时效性及质量均满足要求的不扣分； 2、不按控股及区域集团要求上报时间上报，延迟一天扣1分，整项分数扣完为止；（时效性维度考核） 3、及时更新（合同台账、签证变更台账、预结算台账、认质核价台账、预估待发生台账、无合同费用台账等）台账数据与动态成本数据一致。控股集团及区域集团抽查上报的数据，发现错误的，每项错误扣一分，整项分数扣完为止，动态成本超预备会目标成本该项得分为“0分”。数据错误包括不限于：数据填写错误及没有按拆分原则进行拆分等。（质量维度考核）
本项总得分为权重（10分），在总得分（10分）基础上从审批驳回率（效率）及驳回原因（质量）两个维度进行考核。 1、审批效率考核（驳回率=考核期内驳回的审批流程的数量/考核期内总审批流程数量）：以区域公司为单位，按驳回率的高低按插入法由5-10分之间计算各区域公司的得分。 2、在驳回率计算的得分基础上，按驳回原因的专业度进行考核，驳回原因涉及的专业度要求由高到低扣分，整项分数扣完为止。 2.1、驳回原因为附件版本错误，数据不一致等不涉及专业度的，每份驳回扣1分； 2.2、因其他原因导致驳回的，视专业度的要求每份驳回扣1-3分；
本项总得分为权重（20分），在总得分基础上从时效及质量两个维度进行考核。 1、时效性及质量均满足要求的不扣分； 2、结算上报的时效性考核：按结算上报完成率来考核，完成率=截止本月实际上报的结算份数/截止本月应上报的结算份数。 2.1、完成率<80%或＞110%的，得分为0 2.2、110%≥完成率≥80%，按比例计算得分(100%得分为20分，按比例计算) 3、在上述时效性计算得分的基础上，对结算资料上报质量进行考核,视资料的齐全程度进行考核： 3.1、整份资料被退回视为未上报； 3.2、资料有瑕疵的，需要补充的，视需要补充的内容扣1-5分。 3.2、未按要求提报补充资料的，本份上报的结算在下月计算时视为未上报。

XX房地产集团20XX年度成本管理事项评分规则

XX房地产集团20XX年度成本管理事项评分规则
20XX年XX月
定标价格
1、总包住宅工程闭口定标，其建筑工程指标达到集团奖分标准的，且定标建筑面积不低于5万平米的，按以下办法予以奖分：
（1）目标成本分期总建筑面积5-10万平米（含5万平米）的，奖分上限为5分；10万平米及以上的，奖分上限为10分；
（2）定标建筑工程指标比集团奖分标准节余1%以内（含1%）的，奖1分；
（3）定标建筑工程指标比集团奖分标准节余1%以上的，每超出1%奖1分，不足1%部分按1%计；
（4）定标指标节余比率，按如下公式计算：（∑（各业态面积*各业态定标指标）-∑（各业态面积*各业态集团奖分标准））/∑（各业态面积*各业态集团奖分标准）；
（5）对于审定的一个目标成本分期，奖分仅限一次；若一个分期划分成多个总包标段分别定标，将在最末一个标段总包完成定标后，核定奖分。

2、若定标范围涉及多业态、多成本科目的，在测算成本指标时需保证各部分报价均衡性，且建筑工程科目范围差异需剔除。

3、“奖分”前，该标段所在分期目标成本须按定标指标预留一定变更比率后同步调减。

目标成本重新评分，分数差额在本年剩余月份的点评成绩中平均调整。

某某地产成本管理部KPI指标汇总表

提高成本造价审核准确率审核误差造价/实际造价×100%
上一级指标名称部门经理、造价师
指标极性
越小越好
指标名称
统计周期指标定义指标释义点考核目的计算公式
上级领导交办任务不满意的件数季度计量单位件数据输出上级领导交办任务不满意件数
提高办事效率及满意度 ∑交办任务不满意件数
上一级指标名称
成本部
指标极性
各种材料价格与实际市场价格之间的差的绝对值再与实际市场价格之间的比值
提高工程材料价格的准确度 (测算材料单价－实际材料单价)/实际材料单价×100%
越小越好
指标名称统计周期指标定义指标释义点考核目的计算公式
成本造价审核误差率
季度计量单位
%
数据输出
审核误差造价与实际造价的比值
提高成本造价审核准确率审核误差造价/实际造价×100%
上一级指标名称部门经理、造价师
指标极性
越小越好
指标名称统计周期指标定义指标释义点考核目的计算公式
月完成量率
季
计量单位
%
数据输出
月完成量造价量与最低完成造价量的比值
提高工作效率实际月完成造价量/最低月完成造价量×100%
上一级指标名称成本部
越小越好
指标名称统计周期
季度
节约成本率
计量单位
%
数据输出
上一级指标名称部门经理
指标极性
越多越好
指标定义指标释义点考核目的计算公式
节约造价与实际造价比值节约造价主要指通过优化设计、降低式避免额外造价（设计变更、隐蔽签证、材料定价）而节约的造价
节约成本造价/实际造价×100%

XX房地产公司成本管理考核(造价管理)评分表(2020版)

1、是否有借款情况 2、进度款是否有超比例付款 3、资料补充完整性及时性 4、项目部需在联合验收合格2天内将《竣工验收报告》或《竣工验收备案表》提交至区域成本部备案；每延迟一天扣X分。 5、结算资料提交真实性 6、签证工程在过程中未办理签证，以联系单形式处理的。
现一次扣2分； 2、进度款、预算、结算资料等需经项目审核后提交区域，提交后存在不完整的，需在区域要求的时间内整改完成。若超过进度款 3天/预结算15天未回复或回复但无实质性推进，对造价工作推进造成严重影响的，每出现一单扣5分。 3、竣工验收资料每延迟一天备案，扣1分。 4、出现虚假结算资料的，每份合同扣10 分；
5、签证工程以联系单形式处理的，每单扣5
分。
备注： 1、计分原则：实得分/应得分*100+加（减）分项 2、本评分表中的“天”，均为“日历天”。 3、考核期没有开展工作的模块不参与考核。
不封顶
110
25 25% 15 15%
结算报审需满足以下条件，否
五
结算管理
ERP系统流程
结算报审及时性（1）Ⅰ~Ⅱ类工程-非地基类工程，自竣工验收合格之日起60天内，将完整结算提交至区域成本部; （2）Ⅱ类-地基类工程及Ⅲ类工程，自竣工验收合格之日起45天内，将完整结算提交至区域成本部；（3）Ⅱ类-货量区装修工程及Ⅳ类工程，自竣工验收合格之日起50天内，将完整结算提交至区域成本部；（4）协助集团定案工作
1、Ⅰ~Ⅱ类工程-非地基类工程60天内提交不扣分；超过60天仍未提交的，每月每份合同扣15分，扣完为止。 2、Ⅱ类-地基类工程及Ⅲ类工程45天内提交不扣分；超过45天后仍未提交的，每月每份合同扣5分，扣完为止。
3、Ⅱ类-货量区装修工程及Ⅳ类工程50天内提交不扣分；超过50天后仍未提交的，每月每份合同扣5分，扣完为止。 4、需项目部提供的补充资料，需5天内完善，每超1天扣1分；

成本管理绩效考核指标

成本管理绩效考核指标成本管理绩效考核方法序号考核内容（子指标）分值绩效标准1、总包合同理解分析没做，扣10分；对总包条件进行合理分析不完善、对造价有重大影响的风险源分析不完善，扣2分/项；2、项目部交底没做扣3分；交底不明确扣1分/项；3、没有针对性方案扣3分；针对性的解决方案不完善。

扣1分/项。

1、未按时完成上报，每拖延1天扣5分，最多不超过30 分；2、工程量计算错误，预算书的编制与图纸不符的，每一项扣3分；预算编制存在明显缺项每一项扣5分，未标明与投标预算的差异的扣3分/项；预算的编制工程量的复核工作（尤其是钢筋的复核）必须是由项目经理部牵头完成的，不是的扣10分；3、未进行预算编制及复核工程量的，扣30分。

1、未按时编制完成上报，每拖延1天扣5分，最多不超过30分；内容缺项的，扣3分/项；分析结果及结果处理步伐禁绝确、不公道、步伐失当的，扣3分/项，进出对比不清楚的，扣3分/项；项目主要岗位成员应清楚与岗亭职责和专业业务相关的筹谋内容，抽查人员取证。

不了解的，1人/次扣5分；策划方案未全员参与、存在闭门造车应付的，扣6分；2、未编制造价策划方案的，扣30分。

考评标准和方法考核部分得分扣分实得1筹谋准备阶段成本办理指标1001、总包合同条件的理解分析，对造价有重大影响的风险源、项目内部总包合同交底，及有针对性的解决方案；造价物资部1.1对合同的理解分析101.2预算编制及时有效性301、开工后一个月内完成预算编制和工程量复核工作并上报造价物资部因客观原因不能编制完成所有合同范围内预算书的，应分期分批完成）；2、预算编制应保证有效性，标明与投标时的差异。

1、开工后一个月内完成造价策划方案，并报造价物资部；造价策划方案应包括：中标预算分解、人、材、机指标分析，及进出对比；与甲方经济往来工作的流程；索赔与反索赔工作的义务体系和职责分工。

造价物质部造价物质部1.3造价办理及时有效性30 序号考核内容（子指标）分值绩效标准1、开工后一个月内完成成本指标分解，建立健全项目成本管理责任体系，指标落实到各业务部门，指标内容应包括：周转料、机械费等非实体费用的控制；钢筋放样下料加工绑扎、周转料损耗、丢赔、混凝土等主要资料的消耗量的控制；分供合同范围外费用（零杂工、设计变更、工程洽商、现场签证、分包商索赔）等的控制；以及招标、合同签定、履行、结算和付款等环节的控制；考评标准和方法考核部门得分扣分实得1.4成本控制及时有效性301、未按时编制完成上报，每拖延1天扣5分，最多不超过30分；未建立健全成本办理义务体系的扣20分；内容缺项的，扣3分/项；项目主要岗位成员应清楚与岗位职责和专业业务相关的筹谋内容，抽查人员取证，不了解的，1人/次扣3分；控制方案未全员参与、存在闭门造车应付的，扣6分；2、未对成本办理指标进行分解的，扣30分；造价物资部成本管理绩效考核方法序号考核内容（子指标）分值绩效标准考评标准和方法考核部分2过程实施阶段成本办理指标2001、成本策划按月进行动态调整；造价物资部得分扣分实得2.1策划的持续改进和动态调整101、按月、足额进行验工计价，并建立台帐；2、设计变更、工程洽商、施工签证、索赔事件等文件签认后合同约定的有效期内，计算完毕经济变更费用并及时报送甲方审批。

房地产绩效考核全套表格

房地产绩效考核全套表格×××公司保密文件绩效规划绩效因素和需要达到的岗位责任: 目标(简要说明该岗位的主要(具体列出该岗位员工相对重要性职责) 需要在将来一段时间内达到的目标)绩效计划的改变(在考评期间内根据变化情况作出的调整)自愿性的绩效计划(考评者和被考评者都接受的内容)×××集团有限公司员工绩效考核量表第一部分个人信息姓名: 性别: 工号: 岗位工龄: 岗位名称: 职务等级: 所在部门: 考评间隔:从到第二部分评价因素就下面列出的因素进行评分，在不适当的因素栏中注明“无”。

用简单的语言解释您的评分理由。

评价因素绩效水平较差一般良好优秀1分 2分 3分 4分 1(接受任务的主动性2(决策、办事能力3(适应能力4(创新5(计划和组织6(执行计划安排的纪律性7(口头沟通能力8(书面沟通能力9(人际关系10(发展潜力11(特殊技能(列出没有包括在考核范围内，但有利于企业工作的特殊技能): 考评者签名: 时间:专业人员服务成绩考核表_________年度______月部门职位姓名考核评分标准项目学学识经学识经验肯上进，不求对工作211识验能触较一般人接受指上进，要求茫8 4 0 6 2 经类旁通,为良好。

导，能应尚需然无验且常提付工作。

继续知，工供改进加以作疏意见。

训练。

忽。

专极丰富理解力强，理解力普理解理解迟6 3211业之专门对事判断通，处理较迟，钝，判0 4 8 2 能技能，充正确，处理事件不常对复断能力力分能完力比一般有错误。

杂事不良，与人协爱护团体肯应别人仅在精神散成本身人强。

件判经常无调间为常协助别要求帮助必要漫不肯职务。

断力法处理工作顺人。

他人。

与人与人合4 不够。

事件。

协调利完成211协调作。

8 性尽大努0 6 2 之工力作上与人合作。

任劳任工作努力，有责任心交付敷衍无怨,竭尽份内蒙作能自动自工作责任感责任所能成1非常完善。

房地产公司造价管理师考核表

总经理
否决项目总分
恶性事故或言行
扣分无上限
恶性事故或行为，损害巨大；或受到政府或公安、司法机关追究的，每出现一次总分扣 5 分（对公司经营结果出于善意的行为，受到追究的，事后可说明情况，公司酌情减免处罚）；发生事故，隐瞒不报，严加惩处；
总经理
注：请针对造价管理师提交的工作计划/总结报告，综合以下三方面评分：
能够积极搜集外界相关
成本信息，为公司各项决 3
策服务
加强预算师对总体成本控制的关注程度加强预算师对成本控制的实际参与理顺成本控制流程
促使预算师重视成本数据的分析总结加强对外部信息的关注，提高准确率
分各阶段不同的项目，每节省 10 万元＋1 分，每超出 10 万－1 分
总经理总经理
成本控制体系按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的 1，总经理
见附表说明
总经理
最高 5 分最高 5 分
没有临时任务，90 分算满分，实际分数折算成 100 分制
总经理
合理化建议以及其他考核中未包括的对公司发展有益的行为
总经理
严重影响***置业品牌形象的过失或行为、给***置业造成严重损失的过失以及严重损害***置业内部安定团结的言行。最高扣减不超过 10 分——超过则转入否决项目
0.8，0.6，0.4，0.2 打分）
按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的 1，0.8，0.6，总经理
0.4，0.2 打分）
每拖延一天扣 1 分，扣完为止
总经理
按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的 1，0.8，0.6，
0.4，0.2 打分）
总经理
项目预结算及合同等的 4

公司成本部成本管理考核指标

1

施工图版（执行版）目标成本达成率
目标成本达成率= 动态成本小开发成本动态成本于施工图版（除土地成本外）（执行版） /开发成本目标成目标成本本（除土地成本外）*100%
40%
0.0
目标成本确定后各开发阶段
2
结算成本变动率= 结算成本达开发成本项目结算达成率100% 成率成本/开发成本项目目标成本预算误差率=l结算预算误差率项目审核价-结算预算误差率不得大于1% 最终审核价l/结算项目审核价结算误差率=l结算结算误差率项目审核价-结算结算误差率不得大于1% 最终审核价l/结算项目审核价
公司成本部成本管理考核指标
考核项目名称：指标名称评估标准指标计算公式得分权重等级等级分考核期：换算得分评估细则 A、目标成本达成率≤95％(120分)； B、95％<目标成本达成率本≤100%（100分）； C、100%<目标成本达成率≤102%（70分）； D、102%<目标成本达成率≤105%(30分)； E、105%<目标成本达成率（0分）； A、结算成本达成率≤95％(120分)； B、95％<结算成本达成率≤100%（100分）； C、100%<结算成本达成率≤102%（70分）； D、102%<结算成本达成率≤105%(30分)； E、105%<结算成本达成率（0分）； A、施工图预算≤1%(120分)； B、1%<施工图预算本≤3%（100分）； C、3%<施工图预算本≤4%（30分）； D、4%<结算成本变动率≤5%(0分)；考核指标适用阶段
20%
0.0
结算阶段
3
20%
0.0

房地产·工程部·绩效考核·细化评分表

根据企业项目部规划及建筑方案，仔细审核电气施工图纸，以确保施工质量。
审核施工图纸，如有问题应及时与设计院协商解决。最终保证出错率为0。
40
工程经理
工程部
2．项目实施
按照项目规划方案，负责及时解决施工现场有关电气方面的技术问题，保证电气施工的顺利进行。配合质量管理部检查施工单位的电气施工质量。
电气工程验收合格率达到100%。
水暖工程验收合格率达到100%。
40
工程经理
工程部
3．工程验收
在工程项目施工中，配合监理公司及公司有关部门对水暖工程进行分阶段验收。项目竣工时参加最终竣工验收。
水暖工程验Leabharlann 合格率达到100%。20工程经理
工程部
5．电气工程师
绩效考核
考核项
考核要点
考核指标
权重(%)
考核主体
考核资源来源
1．审核设计图纸
1．工程部经理
绩效考核
考核项
考核要点
考核指标
权重(%)
考核主体
考核资源来源
1．工程调度管理
定期主持召开现场工程调度会议，对参与项目施工的承包商实施统一的协调与调度，以及组织对进入现场的人员、材料、设备进行统一调配。
工程项目进度节点实现率达到100%。
40
工程总监
工程部
2．工程测量
协助规划局测量大队进行现场测量，负责现场定位桩的保护以及土方开挖的放线工作。
按照本项目使用的工程劳务定额、材料使用定额、设备台班定额，对结算工程数量和单价进行审核与控制。审核材料设备部的采购计划，进行数量和单价的控制。
工程成本降低率达到5%以上。
35
工程经理
工程部
3．工程项目决算

成本管理考核表

4
按《公司预决算管理办法》及时编制办理完成的现场签证、变更、另委等项目标后预算，得2分，缺一份扣1分；
5
签证、价格确认单、委托单等过程竣工决算，办理及时、签章手续齐全，得5分，缺一份或一份手续不全扣2分；
1.2结算管理（30分）
6
按单位工程结算，得2分，不按单位工程结算发现一份扣0.5分；
7
结算及时得15分，结算不及时发现一次即不得分；
2
按图纸清册数量完成甲方结算书编制的，得8分；没有编制完成的，按照（没有完成的甲方结算书的图纸清册数量/到位图纸清册数量）×8（分）进行相应扣分，甲方结算书内容不完整扣2-5分；
3
施工图预算、清单预算在公司及时备案，得5分，备案不完整的，按照各项未备案预算数量/应备案标后预算数量）×5（分）进行相应扣分；
1.3计划统计（10分）
12
各类报表上报及时得5分，否则不得分；
13
各类报表数据准确得5分。填报错误每次扣2分，发现瞒报漏报，该项不得分。
1.4成本分析（5分）
14
成本分析：满分5分。按格式要求进行成本分析得5分，未按要求进行分析不得分（格式要求见附件5）；成本分析不透彻或内容不完整扣1-5分
二、.利润及风险金（20分）
项目部管理人员熟悉、了解和本岗位工作相关的规章制度，回答不出一次扣1分。
合计得分：
整改要求：
被考核单位负责人：考核人：
8
结算依据充分，得3分。超合同内容结算一次扣2分，结算缺少依据一次，扣2分；
9
结算准确、台账登记完整清晰得5分，台账登记不完整扣2分，发现超预算量或合同价格结算1次，该项不得分；

劳务结算不得含有主要建筑材料款、周转材料款和大中型机械设备费用，符合要求得2分，不符合要求发现一次扣1分；